توجه : مطالب این مقاله برگرفته از کتاب چابک برای همه نوشته مت لِمِی است که به تازگی توسط گروه ذهن چابک ترجمه شده است. برای دریافت فایل «دستورالعملی برای چابک سازی شما» به این لینک مراجعه کنید.

در نهایت به خود شما بستگی دارد که بفهمید چرا می خواهید به سمت اصول و ارزشهای چابک حرکت کنید! اینکه چگونه می خواهید این اصول و ارزشها را در عمل اجرایی سازید؛ و واقعاً چه موفقیت ملموسی بدست آورید.

این مقاله برای شما و تیم تان فرصتی را فراهم می سازد تا به این سوالات پاسخ دهید.

توجه کنید که پاسخ به این سوالات، بسته به نقش شما در سازمان، تیم تان و تجربه قبلی تان از «چابک»، ممکن است بسیار متفاوت باشد. البته هدف این نیست که یک طرح بی نقص، جامع و بدون ریسک را ایجاد کنید؛ بلکه هدف آن است که شروع به تفکر در خصوص سوالاتی کنید که در نهایت تیم تان را در مسیری معنادار و هدفمند قرار دهد.

شما می توانید این سوالات را از خودتان بپرسید تا تفکرتان را واضح و روشن مشخص نمائید. همچنین می توانید این سوالات را در تیم تان مطرح کنید تا افراد در خصوص آن تامل کنند. حتی اگر قصد ندارید که پاسخ های مشخصی به این سوالات بدهید، عمیقاً پیشنهاد می کنم که این سوالات را بخوانید و درباره پاسخ آنها فکر کنید. این کار ممکن است بر روی مسیر چابک شما تاثیرگذار باشد.

قدم اول: مشخص کردن شرایط شما

داشتن صراحت و شفاف بودن در خصوص شرایط مطلوب برای سازمان تان (و آنچه در حال حاضر مانع از دستیابی به این وضعیت شده)، پیش از شروع هر سفر چابک ضروری است. توجه کنید که در اینجا در سطح “تیم” هستیم، نه در سطح “سازمان”. موفق ترین پیاده سازی های واقعی از «چابک» اغلب با یک تیم شروع شده و سپس کششی برای گسترش آن به کل سازمان بوجود آمده است.

به این سوالات پاسخ دهید:

• نام تیم شما چیست و ماموریت آن در سازمان تان چه می باشد؟
• وضعیت مطلوب برای آینده تیم شما چیست؟
• وضعیت فعلی تیم تان چیست؟
• چرا اعتقاد دارید که نتوانسته اید وضعیت مطلوب آتی را در تیم بوجود آورید؟

قدم دوم: ایجاد ستاره قطبی تان

اکنون که تغییرات سطح بالایی که به دنبال اعمال آن در تیم تان هستید را مشخص کردید، وقت آن است که یک مجموعه از اصول راهنمای چابک را برای خودتان برگزینید. اصول راهنمای شما بایستی مفاهیمی چون مشتری-مداری، تعامل و همکاری تیمی، و برنامه ریزی برای تغییر و عدم قطعیت را با ادبیات ویژه سازمان شما در برگیرند تا بتوانند در تیم شما طنین انداز شوند. در اینجا شما قدری به سطح سازمانی می‌روید تا مطمئن شوید که این اصول با ادبیاتی که در تیم های سازمان شما وجود دارد، در یک امتداد قرار می گیرند.

این سوالات را از خودتان و افراد تیم تان بپرسید:

• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص مشتری-مداری صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص تعامل و همکاری تیمی صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص پذیرا بودن نسبت به تغییر صحبت می کنند؟

اکنون به دنبال فرصت هایی باشید تا این ادبیات را به شکلی درآورید که تعیین کننده ستاره قطبی اصول چابک شما باشد. این فرصتی برای شماست که اصول چابک را برای خودتان بصورت اختصاصی درآورید تا متناسب با اهداف خاص تیم و سازمان تان باشد.

انجام این کار این اطمینان خاطر را فراهم می سازد که اصول چابک با شرایط سازمان شما متناسب است و به شما کمک خواهد کرد تا کشش لازم برای توسعه چابک در کل تیم های سازمان را بوجود آورید.

به این سوالات پاسخ دهید:

• یک اصل راهنمای چابک در خصوص مشتری-محوری به این صورت است: “چابک به این معناست که با مشتریان شروع کنیم”. اصل راهنمای تیم شما برای مشتری-محوری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص همکاری و تعامل به این صورت است: “چابک به این معناست که تعامل و همکاری تیمی مداوم داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای تعامل و همکاری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص پذیرای تغییرات بودن به این صورت است: “چابک به این معناست که ما برای عدم قطعیت برنامه داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای پذیرا بودن نسبت به تغییر چیست؟
• از بین سه اصل راهنمای چابک که در بالا مشخص کردید، مهمترین اصل برای تیم شما چیست و چرا؟

قدم سوم: متعهد بودن به اصول و اندازه گیری موفقیت

در نهایت زمان آن فرا رسیده که به یک راهکار عملی متعهد شوید و بتوانید اصول راهنمای خود را فعال سازید. شما کار را فقط با یک راهکار عملی شروع کرده اید، زیرا تغییر همزمان چندین چیز، ردگیری و اندازه گیری تاثیر هر یک از آن تغییرات را دشوار می سازد.

توجه کنید که ممکن است راهکار شما مرتبط با چند اصل چابک باشد؛ برای مثال کار کردن در قالب اسپرینت می تواند هم مشتری-محوری و هم تعامل تیمی را تقویت نموده و هماهنگی دقیقی را برای بکارگیری اطلاعات جدید مهیا می سازد.

به این سوالات پاسخ دهید:

• اولین قدم تاکتیکی که برای عملی ساختن ستاره قطبی تان بر می دارید چیست؟
• این امر چگونه باعث می شود که ستاره قطبی شما، شکلی عملی به خود بگیرد؟
• یک نشانه بارز و قابل مشاهده از اینکه راهکار عملی انتخاب شده به شما کمک می کند تا به وضعیت مطلوب برسید، چیست؟
• یک نشانه بارز و آشکار از اینکه راهکار عملی مورد نظر به شما کمکی نمی کند تا به وضعیت مطلوب برسید چیست؟

قدم چهارم: به خود شما بستگی دارد!

در این نقطه بایستی حس روشنی از این موضوع داشته باشید که «چرا» می خواهید در نحوه انجام کارهایتان تغییر ایجاد کنید. شما یک راهکار مشخص دارید که قصد دارید برای تغییر نحوه عملکرد تیم‌تان، آن را پیاده سازی کنید. و می دانید که انتظار دارید چه نتیجه ای حاصل شود. اینها عناصر اصلی لازم برای شروع حرکت تیم شما به سمت یک روش کار بهتر، البته در تئوری، است. اما در عمل این کاملا به خود شما بستگی دارد که این تغییرات را به واقعیت تبدیل کنید.

نحوه انجام این کار به موقعیت شما در سازمان، نقش شما و ویژگی های سازمان تان بستگی دارد. هنر تسهیل تغییر سازمانی کار دشواری است و بطور مفصل در کتابهای مختلفی در مورد آن صحبت شده است. چند نکته که می توانید در زمان تبدیل دستورالعمل چابک تان به واقعیت، آنها را در ذهن داشته باشید:

1. چشم انداز خود را به شکلی روشن و قانع کننده مشخص کنید: با افراد تیم تان در خصوص این موضوع صحبت کنید تا برایشان تصویری قانع کننده از وضعیت مطلوب آینده ترسیم شود. اجازه دهید این تصویر، راهنمای شما در زمان تفکر درباره اندازه گیری میزان موفقیت اصول و راهکارها باشد.

2. همچون اصول، در خصوص رویکردتان نیز با یکدیگر همکاری کنید: سعی کنید افراد تیم در سرتاسر فرایند چابک سازی در کنار شما باشند. اگر احساس می کنید با مقاومت و عدم اطمینان مواجه شده اید، به چشم اندازتان از آینده سازمان رجوع کنید و از همکاران تان بپرسید که دوست دارند چگونه کارهای روزمره شان را به شکل متفاوتی انجام دهند.

3. زمانی را صرف تامل و تصحیح مسیر کنید: قبل از اینکه واقعاً به سراغ یک شیوه جدید بروید، یک سوپاپ اطمینان از جنس زمان برای تامل، اصلاح و تنظیم کارها ایجاد کنید. راههای جدید انجام کارها، عمدتا چالش برانگیز بوده و عواقب غیرمنتظره ای در پی دارند. یک جلسه بازنگری با افراد تیم برگزار کنید تا آنها نیز در پیاده سازی اصول چابک مشارکت نمایند.

4. شفاف و شجاع باشید: اصول چابک از شما می خواهند که با همکاران تان شفاف و رو راست باشید و با آنها سخاوتمندانه برخورد کنید. آوردن «چابک» به تیم و سازمان تان، فارغ از اینکه اولین گام شما چقدر کوچک یا محدود باشد، فرصتی را برای تان فراهم می سازد که این شفافیت را بدون هیچ هراسی ایجاد نمائید.

با داشتن یک دستورالعمل چابک در دستان تان و اصول چابک در قلب تان، شگفت زده خواهید شد که چه تاثیر شگرفی می توانید بر روی همکاران و تیم تان بگذارید. گاهی اوقات فقط دانستن اینکه نحوه فعلی کار کردن ما آن چیزی نیست که باید باشد، کافی است تا افراد به فکر فرو رفته و رفتار متفاوتی را در پیش گیرند.

اگر پاسخ دادن به سوالات این مقاله برای شما چالش برانگیز بوده است، بدان معنا نیست که شما باید با مشکل تان کنار بیایید؛ بلکه نشانه ای است از اینکه باید با هم تیمی هایتان صحبت کنید تا نظرات و دیدگاه های آنها را بهتر بفهمید.

ارزش همکاری تیمی به شما یادآوری می کند که تنها نیستید و در صورت گیر افتادن، همکاران تان به شما کمک خواهند کرد. اصل برنامه ریزی برای عدم قطعیت نیز به شما یادآور می شود که هرگز واقعاً گیر نمی کنید؛ همیشه فرصتهایی برای اصلاح و تنظیم مسیر وجود دارد. این موضوع بدان معناست که در نهایت می توانید مسیرتان را فارغ از نقطه شروع، پیدا کنید.

فقط کافی است که اولین قدم را بردارید …

یک مدیر محصول و یا مالک محصول موفق بودن، به چیزی بیش از دانش مدیریت محصول نیاز دارد! اگرچه توانایی ایجاد یک استراتژی معتبر برای محصول، تهیه نقشه راه قابل اجرا برای آن و در اولویت بندی بک لاگ محصول بودن شک مهم هستند، اما این مهارت ها کافی نمی‌باشند. شما همچنین باید بتوانید دیگران را رهبری و هدایت کنید و از سبک های درست رهبری که در این مقاله توضیح می دهم، استفاده کنید.

هدایت و رهبری بدون داشتن قدرت

به عنوان شخص مسئول محصول، شما اغلب این اختیار و قدرت را ندارید که به افراد تیم بگویید باید چه کاری را انجام دهند. درعوض، شما باید با تیم توسعه و سایر ذینفعان تعامل و همکاری کنید تا در طراحی، ساخت و ارائه یک محصول جدید و یا ویژگیهای جدید در محصول، به شما کمک کنند. اما همکاری مؤثر، نیاز به رهبری دارد.

 

متأسفانه، یک راه سرراست و مشخص برای رهبری درست افراد وجود ندارد. در واقع راهکار مناسب بستگی به شرایط دارد. در حالی که بسیاری از افراد، از جمله خود من، طرفدار مدیر محصول آرمان گرایانه هستیم (کسی که از طریق یک چشم انداز مشترک رهبری می کند)، اما این سبک رهبری همیشه مفید نیست. محصولی را در یک شرایط بحرانی فرض کنید که تاریخ انتشارش گذشته و یا بخاطر یک مشکل بزرگ عملکردش متوقف شده است. این فرصتی نیست که بتوان بعنوان به عنوان یک رهبر آرمان گرا و الهام بخش در آن درخشید و افراد تیم را با ایجاد یک هدف انگیزه بخش راهنمایی کرد.

از آنجا که رهبری وابسته به شرایط است، ما باید راهکارهای رهبری را بشناسیم و بدانیم که هر یک از آنها چه زمانی برایمان مناسب هستند. طبقه بندی دانیل گلمن از شش سبک رهبری به ما در این امر کمک می کند. گلمن سبکهای آرمان گرایانه یا Visionary، پیوندجویانه یا Affiliative، مردم سالارانه یا Democratic، مربی‌ گونه یا Coaching، پیشتازانه یا Pacesetting و دستوری و آمرانه یا Coercive را مشخص کرده است. هر سبک رهبری جایگاه خودش را دارد و هیچ کدام همیشه درست نیستند. درعوض، آنها قرار است مکمل یکدیگر باشند. اگر می خواهید یک مدیر محصول توانمند باشید، باید بتوانید همه آنها را بکار بگیرید. به این سبکها به عنوان ابزارهای رهبری فکر کنید که هر کدام نقاط قوت و ضعف خودشان را دارند- مانند اکثر شیوه های مدیریت محصول همچون نقشه راه محصول هدفمند در مقابل نقشه راه محصول مبتنی بر ویژگی.

مدیر محصول آرمان گرا (یا الهام بخش)

این نوع مدیر محصول افراد تیم را به سمت یکسری اهداف مشترک (از جمله یک چشم انداز مشترک) سوق می دهد. او چرایی و دلیل نهایی ایجاد محصول را برای تیم توصیف می کند و با کمک ستاره قطبی محصول افراد را در مسیر درست نگه می دارد. یک رهبر آرمان گرا می گوید: «با من بیا» و به افراد اجازه می دهد تا جزئیات نحوه رسیدن به آنجا را دریابند.

رهبر آرمان گرا بودن، در زمان ایجاد یک محصول جدید یا یک روزرسانی اصلی در محصول، کمک مفیدی می کند. این سبک رهبری حس مالکیت و مسئولیت پذیری مشترک را تقویت می کند و انگیزه و جهت لازم را برای تیم فراهم می سازد. اما همانطور که قبلاً نیز ذکر شد، این سبک رهبری مستلزم آن است که افراد فرصت، تخصص و اشتیاق لازم برای درک چگونگی دستیابی به یک هدف فراگیر را داشته باشند. این مسئله همیشه اتفاق نمی افتد؛ به عنوان مثال، وقتی محصول در شرایط بحرانی است یا وقتی که افراد تیم توجهی به چشم انداز ندارند…

مدیر محصول پیوندجویانه

این نوع مدیر محصول افراد تیم را در اولویت قرار می دهد، هماهنگی ایجاد می کند و روابط مستحکمی برقرار می کند. این اتفاق باعث می شود تا افراد تیم حس کنند که مورد احترام و تقدیر قرار گرفته اند و لذا تعامل و همکاری آنها بهبود می یابد. استفاده از این سبک رهبری به شما کمک می کند تا با یک تیم توسعه جدید و ذینفعان جدید رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید و لذا ایجاد یک تیم مدیریت محصول جدید را تسهیل می کند. این سبک شبیه به سبک رهبری خدمتگذار یا servant-leadership است که در آن پیشنهاد می شود که رهبران باید به افرادشان خدمت کنند.

در این سبک رهبری باید مراقب دو تله زیر بود:

1. تمرکز بیش از حد بر روی افراد ممکن است منجر به فقدان هدف گرایی در تیم و عدم حصول نتیجه شود. در واقع ممکن است افراد تیم حس کنند که خوب کار کردن آنها با یکدیگر مهمتر از ارائه یک محصول موفق است.

2. کمک به ارتباطات مناسب بین افراد تیم، به ویژه در تیم توسعه محصول، وظیفه اسکرام مستر یا مربی چابک است. بنابراین شما باید مراقب باشید که مسئولیتهای آنها را بر عهده نگیرید. همانطور که قبلا هم گفته ام، هر مالک محصول عالی نیاز به یک اسکرام مستر عالی دارد!

مدیر محصول مردم سالارانه

یک رهبر مردم سالارانه یا دموکراتیک، افراد تیم را درگیر فرآیندهای تصمیم‌گیری می کند و از طریق مشارکت دادن آنها در تصمیمات، توافقات در خصوص محصول حاصل می شود. این سبک رهبری باعث افزایش مسئولیت و مالکیت می‌شود و از دانش و ایده های تیم توسعه محصول و ذینفعان بهره می برد. این سبک برای گرفتن تصمیمات مهم در خصوص محصولاتی که نیاز به مشارکت افراد مختلف برای تولید و ارزیابی ایده های جدید دارند، ایده آل است.

اما توجه داشته باشید که در صورت عدم استفاده صحیح، رهبری دموکراتیک می تواند منجر به فرآیندهای تصمیم گیری های طولانی مدت و تأخیر در تصمیم گیری شود. در بدترین حالت، تصمیمات همیشه توسط یک کمیته اتخاذ می شود و توافقات ضعیفی حاصل می شود. بنابراین باید اطمینان حاصل کنید که افراد درگیر در تصمیمگیری، دارای یک هدف یا چشم انداز مشترک باشند. علاوه بر این، با دقت تصمیم بگیرید که چه کسی را مشارکت دهید و کدام قانون و فرآیند تصمیم گیری را می خواهید به کار بگیرید. من این موضوع را در مقاله «زمان تصمیم گیری» بیشتر توضیح داده ام.

مدیر محصول مربی گونه

اگرچه بحث کوچینگ یا مربیگری معمولاً ارتباطی با مدیریت محصول ندارد – بلکه بیشتر وظیفه اسکرام مسترها است- اما باید بخشی از جعبه ابزار رهبری شما باشد: مربی گری به شما در انتقال دانش محصول و دامنه آن به تیم توسعه و ذینفعان کمک می کند و راهکاری بسیار مناسب برای رشد مدیران محصولات تازه کار است.

در زمان مربیگری یک فرد، مطمئن شوید که او با هدایت شدن توسط شما مشکلی ندارد و شما بطور مرتب می توانید بازخورد و راهنمایی لازم را در اختیار او قرار دهید. توجه داشته باشید که مربیگری فرایندی است که نیاز به زمان و تعهد دارد؛ زیرا افراد در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت کار می کنند، برای مثال درک بهتر از نیازهای مشتری و کاربر. اگر به پیشرفتهای فوری در تیم نیاز دارید و یا اگر مردم از اینکه مربی‌ آنها باشید خوشحال نیستند، این سبک رهبری مناسب نمی باشد.

مدیر محصول پیشتازانه

مدیران محصول پیشتاز با مثال زدن رهبری می کنند. شما از افراد تیم می خواهید مثل کاری که شما انجام می دهید را انجام بدهند. این سبک رهبری انتظارات روشن و استانداردهای بالایی را تعیین می کند. مدیریت محصول پیشتازانه زمانی مفید است که بخواهید به افراد نشان دهید که چگونه یک کار انجام می شود. برای مثال، نحوه ایجاد نقشه راه محصول، نوشتن داستانهای کاربر و یا اولویت بندی بک لاگ محصول چگونه انجام می شود. در این سبک رهبری نتایج به سرعت حاصل می شود، اما یک نیمه تاریک نیز دارد:

ممکن است مردم احساس غرق شدن پیدا کنند و مرتب نگران این باشند که نتوانند انتظارات شما را برآورده سازند. آنها ممکن است همواره از اشتباه کردن هراس داشته باشند و مسئولیت لازم در مورد اقدامات شان را نپذیرند. این شما هستید که می گویید کارها چگونه انجام شود و اگر کار به نتیجه نرسد، این مشکل شما است.

متأسفانه فقط اینها نیست. مدیریت پیشتازانه به معنای این است که شما استانداردهای بالایی از خودتان انتظار دارید و هرگز از کار خود راضی نیستید. این موضوع می تواند یک نگرش منفی را ایجاد کرده و شما را خسته کند. در بدترین حالت منجر به از پا درآمدن شما می شود. از آنجا که این سبک رهبری یک شمشیر دو لبه است، باید آن را با احتیاط بکار گیرید.

مدیر محصول استبدادی و آمرانه

این نوع مدیر محصول به شیوه مقتدرانه و استبدادی عمل می کند و خواستار موافقت و همراهی فوری افراد است. اگر از این سبک استفاده می کنید، از افراد تیم می خواهید آنچه را که به آنها می گویید، انجام دهند. این رویکرد برای خارج شدن از شرایط بحرانی مفید است. برای مثال مانند خطر قریب الوقوع از دست رفتن یک تاریخ انتشار برای محصول.

اما این سبک رهبری مستلزم آن است که شما بتوانید آنچه را که باید انجام شود، به درستی تشخیص دهید. از این گذشته، این روش می تواند منجر به از بین رفتن انگیزه افراد، مسئولیت پذیری، خود-سازماندهی و حس مالکیت در آنها شود. در این سبک، اجازه اشتباه کردن ندارید و یادگیری در آن محدود است. از آنجا سبک آمرانه تأثیری منفی بر روحیه و شرایط کاری افراد دارد، شما فقط باید از آن در مواقع اضطراری استفاده نمائید.

اگر در شرایط بحرانی هستید که نیاز به تصمیمات قاطع و اقدامات سریع دارد، هراسی از قاطع بودن نداشته باشید. با این وجود، اطمینان حاصل کنید که مرتباً در مورد اهداف و اقدامات خود تأمل می کنید. این سوال را از خود بپرسید که آیا این سبک رهبری همچنان مفید است یا نه.

منبع :

مقاله How to Choose The Right Product Management Leadership Styles نوشته رومن پیچلر، سال 2016