توجه: این مقاله در نوامبر 2019 توسط رومن پیچلر منتشر شده است.

کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، یک تجربه رایج برای بسیاری از مدیران و مالکان محصول در سطح کل دنیا است. هرچند ما ابزارهای تعامل تیمی قدرتمندی در اختیار داریم که امکان کار بین افرادی که در سایتها، کشورها و قاره های مختلف کار می کنند را براحتی فراهم می سازد، اما جدا از هم بودن این افراد همیشه مفید نیست: همانطور که در این مقاله توضیح می دهم، این اتفاق می تواند باعث آسیب رسیدن به موفقیت محصول شود.

داستان دو محصول

من زمانی در یک شرکت مخابراتی کار می کردم که در حال تولید یک محصول تجاری کاملاً جدید بود. تیم مدیریت محصول و تیم توسعه محصول در سایتهای جداگانه ای در دو کشور مختلف مستقر بودند. اما به نظر نمی رسید این موضوع خیلی اهمیت داشته باشد. همه از روحیه خوبی برخوردار بودند و امید بالایی به موفقیت محصول جدید داشتند. از این گذشته، افراد تیم محصول هر از گاهی از سایت توسعه بازدید می کردند و اعضای گروه توسعه نیز گهگاه به محل استقرار تیم مدیریت محصول سفر می کردند.

متأسفانه، برنامه ها طبق پیش بینی جلو نرفتند! پیچیدگی های فنی بیشتر از پیش بینی های اولیه و پیشرفت توسعه نیز آهسته تر از حد انتظار بود. از آنجا که اعتماد بین مدیریت محصول و توسعه دهندگان کم بود، به سرعت یک بازی سرزنش بین دو تیم شروع شد. دو تیم به جای کار کردن در کنار یکدیگر و حمایت از هم، مشکلات را متوجه هم می دانستند و یکدیگر را سرزنش می کردند. تعجبی نداشت که این محصول نتوانست موفقیتی که همه آرزویش را داشتند، بدست آورد. آیا اگر دو تیم مدیریت محصول و توسعه دهندگان از ابتدا در یک مکان در کنار هم بودند، شرایط متفاوتی رقم می خورد؟ اگرچه در کنار هم بودن افراد تیم تضمین کننده موفقیت محصول نیست، اما منجر به تعاملات و ارتباطات قوی تر و مطمئن تری منجر می شود و در نتیجه احتمال حل چالش های پیش آمده بیشتر خواهد بود.

این مثال را با یک نمونه دیگر مقایسه کنید: من در یک شرکت بزرگ فناوری کار می کردم و وظیفه داشتم در توسعه یک محصول جدید دیجیتال به آنها کمک کنم. به دلیل تمرکز شرکت بر کاهش هزینه های سفر، بیشتر افراد درگیر در توسعه محصول همگی در یک سایت در کشور امریکا مشغول به کار بودند. من یکی از معدود افرادی بودم که در سایت انگلستان ماندم، اما مرتّباً به سایت اصلی سفر می کردم و چند هفته در آنجا می ماندم. این موضوع به من اجازه داد تا با سایر اعضای تیم ارتباطات مستحکمی برقرار نموده و بطور موثرتری از سایت انگلستان با آنها کار کنم. گرچه توسعه این محصول کار ساده ای نبود، اما در نهایت توانست به موفقیت بزرگی تبدیل شود: ارتباطات موثری که افراد با یکدیگر داشتند، به ما کمک کرد تا چالش ها را پشت سر گذاشته و موفق شویم.

همجوار بودن یا نبودن؟

ما در دنیایی جهانی شده زندگی و کار می کنیم و معمولاً دلایل خوبی برای قرار گرفتن تیم ها و افراد در مکانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال، تیم ممکن است بخشی از سرمایه گذاری بین المللی باشد؛ تخصص های مورد نیاز برای توسعه محصول ممکن است در شهر یا کشور ما در دسترس نباشد؛ ممکن است افراد نتوانند تغییر مکان بدهند؛ یا ممکن است با تامین کننده ای خارجی مشارکت داشته باشید. اما همانطور که داستان اول من نشان می دهد، کار با تیم های غیر متمرکز همیشه منجر به موفقیت محصول نمی شود: واقعیت آن است که وقتی روی محصولی کار می کنید که هنوز به نقطه انطباق محصول با بازار نرسیده است و یا زمانیکه قصد دارید چرخه عمر محصول موجود را گسترش دهید، بهتر است در ابتدا تیم توسعه و ذینفعان اصلی را در یک مکان مستقر کنید. به طور مشابه زمانی که با تیم جدیدی کار می¬کنید، سعی کنید حداقل برای دو یا سه اسپرینت اول، همه اعضاء تیم در یک مکان در کنار یکدیگر باشند (با فرض اینکه اسپرینت های شما دو هفته ای است).

به عبارت دیگر، هر زمان که با میزان قابل توجهی از نوآوری روبرو هستید و یا سطح اعتماد بین افراد پایین است، باید همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، افراد را در یک مکان مستقر کنید.

ماتریس فوق بیانگر این است که اگر افراد درگیر در تیم توسعه همدیگر را نمی شناسند و به یکدیگر اعتماد ندارند و یا میزان نوآوری محصول بالا است، حداقل تا مدتی آنها را کنار هم قرار دهید. برای مثال در ابتدای کار چند هفته در یکجا کنار هم باشند و بطور منظم با یکدیگر وقت بگذرانند. در ادامه این موضوع را بیشتر توضیح خواهم داد.

دفتر کار

دیوید برنت می گوید:”من فکر می کنم در محل کار فضایی ایجاد کرده ام که در ابتدا دوست و سپس رئیس هستم، و شاید احتمالاً یک فرد سرگرم کننده هم باشم”.

گرچه اعتراف می کنم که کار در یک دفتر می تواند مشکلاتی از جمله گرفتار شدن در جلسات و سیاست های دفتر را بوجود آورد، اما حداقل سه مزیت زیر را برای محصول شما به دنبال دارد:

اول اینکه به شما اجازه می دهد تا بر روی کشف محصول و اعتبارسنجی استراتژی آن با هم کار کنید و بدین ترتیب از دانش جمعی و خلاقیت افراد استفاده نمائید تا درک مشترکی از کاربران، نیازها، رقبا و اهداف تجاری حاصل شود و با مشارکت دادن ذینفعان و افراد تیم در تصمیمات استراتژیک محصول بتوانید پشتیبانی آنها را از خودتان تضمین نمائید. در حالت ایده آل هنگامیکه محصول جدیدی را توسعه می دهید یا محصول تان را به بازار جدیدی می برید، مکانی را برای استقرار تیم انتخاب می کنید که تا حد امکان به کاربران نهایی و مشتریان مورد نظر نزدیک باشد . این کار باعث آسانتر شدن تحقیقات در خصوص بازار و کاربران خواهد شد (برای مثال مشاهده و مصاحبه با کاربران نهایی).

دوم اینکه همجواری افراد تیم باعث می شود تا آنها بتوانند با یکدیگر آشنا شوند و اعتماد بین آنها شکل گیرد. هنگامی که نتوانید قهوه یا ناهارتان را با هم بخورید و فقط در تماسهای ویدیویی همدیگر را ببینید ، ایجاد رابطه موثر دشوارتر خواهد بود. اما بدون وجود اعتماد و درک متقابل و کافی، تعامل و همکاری با یکدیگر دشوار و پرهزینه خواهد بود: شما به احتمال زیاد به جلسات بیشتر و طولانی تری نیاز خواهید داشت و توافق و هم نظری کمتری را در زمان تصمیم گیری برای محصول تجربه خواهید کرد؛ بیشتر افراد در برابر تغییرات موضع گیری کرده و کمتر پذیرای آن خواهند بود، زیرا امنیت روانی لازم را احساس نمی کنند.

سوم اینکه کار در یک دفتر مشترک، حداقل برای مدتی، به توسعه قواعد و استانداردهای اولیه کمک می کند. این موضوع شامل موارد زیر است:

• توافق بر سر نقشها و مسئولیتها و نحوه برآورده ساختن آنها.

• تعیین ابزارهایی که برای مشخص کردن استراتژی محصول و تصمیمات نقشه راه، جمع آوری داده های کاربر، ذخیره عناصر بک.لاگ محصول و اندازه گیری کیفیت محصول نیاز هستند.

• ایجاد تصمیمات فرایندی، مانند نحوه انجام فرایند کشف محصول، نحوه برگزاری جلسات بررسی اسپرینت و چگونگی اندازه گیری پیشرفت توسعه محصول.

مراجعت

خیلی عالی است که اعتماد متقابلی بین افراد درگیر در توسعه محصول بوجود آید. اما اگر افراد به دفاتر محلی خود بازگشته و به شیوه غیرمتمرکز و یا پراکنده با هم کار کنند، باید آنها را هر از گاهی گرد هم آورید (این کار را حداقل تا زمانی که سطح نوآوری در تولید محصول بالا است، باید انجام دهید). این کار باعث اتصال مجدد افراد تیم به یکدیگر و تقویت ارتباطات بین آنها می شود و تضاد فکری بین آنها (استفاده از ادبیات ما و آنها!) از بین خواهد رفت.

روش های زیر به شما در این امر کمک می کنند:

• جلسات فصلی در دفاتر: هر سه ماه یکبار در یکی از سایتها همدیگر را ملاقات کنید و کارهای مشترک کشف، تعیین استراتژی و توسعه محصول را با هم انجام دهید. به عنوان مثال یک کارگاه مشترک بررسی استراتژی برگزار کرده و مواردی همچون کارایی محصول، رقبا و روندهای بازار را بررسی کنید. یا مثلاً یک جلسه مرور اسپرینت برای بررسی آخرین تغییرات محصول برگزار کنید. فراموش نکنید که مکان برگزاری جلسه ها چرخشی باشد. این امر باعث می شود افراد از دفاتر مختلف شرکت مطلع شوند و این برداشت در آنها بوجود نیاید که یک دفتر به بقیه دفاتر ترجیح داده می شود.

• سفیران: از تیم های توسعه بخواهید اعضای خود را بصورت چرخشی در تیم های مختلف جابجا کنند. به عنوان مثال اگر دو تیم در دو مکان مختلف دارید، از هر تیم بخواهید یکی از اعضای خود که مایل است سه یا چهار ماه آینده را با تیم دیگری همکاری کند، معرفی نماید. پس از اتمام این دوره، فرد به تیم اولیه خود بپیوندد و فرد دیگری از تیم نقش سفیر را بازی کند.

• بازدید از سایت: بعنوان مدیر/مالک محصول، به طور مرتب از سایت های مختلف شرکت بازدید کنید تا با اعضای هر تیم، ذینفعان و سایر افراد محصول در آن مکان ارتباط برقرار کنید.

برپاسازی تیم بصورت توزیع شده را به عنوان امری ناگزیر نپذیرید

اگر معتقدید که کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، باعث دشوار شدن پیشرفت محصول و عدم دستیابی به موفقیت لازم برای شما می شود، آن را به عنوان امری قطعی و غیرقابل تغییر نپذیرید. درعوض افکار خود را با تصمیم گیرندگان سازمان در میان بگذارید و راهکار موثرتری را پیشنهاد بدهید. همچنین این موضوع را نیز در نظر بگیرید که آیا واقعاً می توانید مسئولیت این محصول را بر عهده بگیرید؟

البته توجه داشته باشید که ایجاد تیم هایی متمرکز و همجوار ممکن است زمانبر باشد …

اولویت بندی موضوع مهمی برای تیم های محصول است. حتی ماهرترین مدیران و مالکان محصول نیز با این موضوع دست و پنجه نرم می کنند که چه قابلیتها و امکاناتی را و با چه اولویتی در نقشه راه محصولشان قرار دهند. همیشه این سوال برای آنها مطرح است که با امکانات و منابع محدود، چگونه بهترین تصمیم گیری را انجام دهند.

چه زمانیکه محصول جدیدی را ایجاد می کنید و چه در حالتی که محصول موجودی را توسعه می‌دهید، هفت تکنیک مختلف برای مشخص کردن بهترین و بااولویت‌ترین قابلیتها وجود دارد. توجه داشته باشید که فارغ از تکنیک انتخاب شده، مهم گفتگوی شما با تیم تان درباره این اولویتها است.

تکنیک اول: مدل ارزش در برابر پیچیدگی یا Value vs. Complexity Quadrant

در این مدل بایستی هر فرصت را بر اساس ارزش کسب و کاری و پیچیدگی نسبی پیاده سازی آن ارزیابی کنید. این روش بین مدیران محصول رایج بوده و بسیاری از آنها بصورت روزانه و غریزی از این راهکار ارزیابی استفاده می کنند.

ماتریس بسیار ساده است: ویژگیهایی که بیشترین ارزش کسب و کاری را داشته و کمترین انرژی برای ایجاد آنها لازم است، بهترین گزینه برای قرار گرفتن در نقشه راه محصول هستند (همچون میوه هایی که به راحتی می توان آنها را از درخت چید!). انتخاب دوم ویژگی هایی هستند که پیاده سازی آنها دشوارتر است، اما تاثیر زیادی بر روی ارزش ایجاد شده کسب و کاری دارند. ویژگی هایی که ارزش کم و پیچیدگی بالایی دارند، بایستی از لیست شما خط زده شوند.

تکنیک دوم: نمره دهی وزن دار یا Weighted Scoring

این روش، مکملی برای مدل ارزش در برابر پیچیدگی است و با کمک آن می توانید یک لایه وزن دهی جهت رسیدن به اهداف و نتایج عینی ایجاد نمائید. این تکنیک توسط گروه ProductPlan پیشنهاد شده است.

مدیران محصول می توانند با یک روش نمره دهی مناسب جهت اولویت بندی ویژگی های استراتژیک و قابلیت های اصلی، تصمیمات کاربردی تری در خصوص لحاظ کردن این ویژگی ها و قابلیتها در نقشه راه محصول بگیرند.

برای مثال فرض کنید 5 ویژگی در حوزه های مختلف محصول داریم که باید در خصوص اولویت آنها تصمیم گیری کنیم. در ماتریس زیر تعدادی مزیت (مثلا افزایش درآمد، ارزش خلق شده برای مشتری و ارزش استراتژیک) و هزینه (مانند هزینه پیاده سازی، هزینه عملیاتی و ریسک) برای توسعه این ویژگی ها نمره دهی شده است (از 1 تا 5).

فرض شده است که وزن تمام معیارهای مزیتی و هزینه ای یکسان می باشد (وزن 20). بر این اساس می توان امتیاز هر قابلیت و در نهایت اولویت آن برای پیاده سازی را مشخص نمود.

عدد 1 به معنای کمترین مزیت یا پایین ترین ریسک و عدد 5 به معنای بیشترین مزیت یا بالاترین ریسک است. عدد 1 در بخش مزیت به معنای 20% و عدد 5 به معنای 100% از امتیاز است. در بخش ریسک این درصدها برعکس هستند، برای مثال عدد 1 به معنای 100% و عدد 5 به معنای 20% از امتیاز می باشد. در نتیجه برای قابلیت «کنسول جدید ادمین»، امتیاز نهایی بصورت زیر محاسبه می شود:

(20%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(100%*20)=72

تکنیک سوم: مدل کانو یا Kano Model

این تکنیک که به آن روش لذت مشتری در برابر کارکرد محصول نیز گفته می شود، به مدیران و مالکین محصول کمک می کند تا قابلیت های بالقوه محصول را از دریچه میزان رضایت و لذتی که برای مشتری ایجاد می کنند، در مقایسه با فرصتهای سرمایه گذاری بالقوه ای که باید انجام گیرد تا قابلیت توسعه یابد، بنگرند.

برخی قابلیتها پایه ای و اساسی یا Basic هستند که لازم است حتما در محصول شما وجود داشته باشند تا بتوانید محصولتان را در بازار بفروشید. شما باید حتما این قابلیتهای «آستانه ای» را در محصول تان داشته باشید، اما ادامه سرمایه گذاری بر روی آنها رضایت و لذت مشتری را چندان بهبود نخواهد داد.

برخی از قابلیتها (مانند بهبود کارایی و عملکرد محصول) نیز هستند که سرمایه گذاری و صرف هزینه برای آنها به شکل متناسبی باعث افزایش رضایت مشتری می شود.

در نهایت برخی ویژگی هایی نیز باعث ایجاد هیجان در مشتری می شوند و صرف هزینه برای پیاده سازی آنها باعث می شود تا افزایش چشم گیری در رضایت مشتری ایجاد گردد. توجه کنید که اگر شما این قابلیتها را پیاده سازی نکنید، شاید مشتری متوجه آنها نشود؛ اما اگر آنها را در محصول تان لحاظ کنید و سرمایه گذاری رو آنها را ادامه دهید، افزایش قابل توجه رضایت و لذت مشتری را در پی خواهند داشت.

تکنیک چهارم: روش خرید یک قابلیت یا Buy a Feature

فعالیتی است که شما می توانید آنرا جهت اولویت بندی یک مجموعه بالقوه از قابلیتها، با مشتریان یا ذینفعان محصول انجام دهید. این راهکار ساده اما جالب است.

فهرست قابلیتهای بالقوه خود را مشخص کرده و یک “قیمت” به هر یک از آنها بدهید (بر اساس هزینه نسبی مورد نیاز برای توسعه آن). مقدار مشخصی هم پول نقد در نظر بگیرید و از شرکت کنندگان بخواهید که قابلیتهای مورد نظر خود را خریداری کنند.

برخی افراد تمام پول در اختیار خود را بر روی یک قابلیت خاص که به آن علاقمند هستند، هزینه می کنند. برخی دیگر نیز ممکن است پولشان را برای خرید چند قابلیت استفاده نمایند. نتیجه، یک لیست اولویت بندی شده از قابلیتها خواهد بود (بر اساس قابلیتهایی که بیشترین “پول” برای آنها پرداخت شده).

تکنیک پنجم: مدل نمره دهی فرصت یا Opportunity Scoring

مدل نمره دهی فرصت نوعی تحلیل شکاف یا Gap Analysis است که از علم نوآوری مبتنی بر نتیجه حاصل می شود. ایده آن است که فرصتها را بر اساس اهمیت شان در مقایسه با میزان رضایتمندی مشتری، اندازه گیری و رتبه بندی کنید.

جهت انجام اینکار بایستی از مشتریان خود بخواهید تا به هر قابلیت هم بر اساس اهمیتی که برایشان دارد و هم بر اساس میزان رضایت فعلی شان از شرایط موجود، دو نمره جداگانه بدهند. فرصتهای پیش روی شما قابلیتهایی هستند که اهمیت بالایی داشته و رضایت فعلی مشتری از آنها پایین است.

تکنیک ششم: روش گروه بندی وابستگی ها یا Affinity Grouping

این روش یک فعالیت جالب برای اولویت بندی دارد. ایده ساده است: جلساتی بر مبنای طوفان فکری برگزار می شود و افراد ایده های خود را بر روی استیکی نوت می‌نویسند. سپس تیم ایده های مشابه را گروه بندی می کند و برای هر گروه یک نام می گذارد. در نهایت هر کسی به گروه ها نمره می دهد.

تکنیک هفتم: مدل نقشه برداری داستانی Story Mapping

این مدل یک روش قدرتمند و جذاب بوده و راهکار بسیاری خوبی برای مستندسازی حداقل ارزش پیشنهادی یا MVP با کمک سازماندهی و اولویت بندی داستانهای کاربر است.

ایده آن است که ابتدا بایستی یکسری کارتهای وظیفه-محور را برای داستانهای کاربری بسازید و آنها را بر اساس جریان کاری گروه بندی نمائید. سپس کارتهای درون هر گروه را بر اساس اولویت بندی تان مرتب کنید.

قدم نهایی آن است که یکسری خط (یا نوار) بین تمام داستانها بکشید تا آنها را در قالب یکسری انتشار/اسپرینت تقسیم بندی نمائید. جف پاتون در کتاب User Story Mapping این روش را بخوبی توضیح داده است.

چند پیشنهاد برای اولویت بندی

صرف نظر از اینکه از کدامیک از روش های فوق استفاده می کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:

• از بهترین مهارتها و توانمندیهای مدیریت محصول خود استفاده کنید – نه ماتریس و نه مدل نمره دهی هیچکدام نمی توانند جایگزین دانش و شناخت شما نسبت به مشتریان و بازار شوند.

• اولویت بندی را بصورت یک فعالیت تیمی انجام دهید. این موضوع باعث می شود تا شما هم تیمتان را در این فعالیت سهیم کنید و هم نقطه نظرات و دیدگاه های متفاوت آنها را نیز بشنوید.

• تعداد آیتم هایی که می خواهید اولویت بندی کنید را محدود سازید و بیشتر بر روی آیتم های بزرگتر تمرکز نمائید (بجای ورود به جزئیات).

• قابلیتها را در قالب گروه های استراتژیک دسته بندی کنید (برای مثال “بهبود رضایتمندی” برای یک پرسُنای خاص)

• قبل از اینکه اولویت بندی را شروع کنید، خیلی مفید است که ارزش پیشنهادی هر قابلیت برای مشتری را بخوبی بشناسید. ایجاد ارزش برای مشتری باید مهمترین معیار شما باشد؛ که از مشتریان قابل گردآوری است نه نظرات و دیدگاه های خودتان…

• قبل از شروع، تخمینی تقریبی از هزینه ها داشته باشید (حتی تخمین های نادقیقی مانند “کم”، “متوسط” و “زیاد”).

منبع : مقاله Seven Strategies to Choose the Best Features for Your Product نوشته جیم سمیک، بنیانگذار شرکت ProductPlan