توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت

اولین اصل اساسی چابکی در واقع مهمترین و پرچالش ترین اصل است که اغلب نیز نادیده گرفته می شود. اگرچه چابکی اغلب بعنوان مجموعه ای از پیشرفت ها و بهبودهای عملیاتی برای افزایش کارایی یا سرعت کارها در نظر گرفته می شود، اما قلب هر مسیر موفق چابک فقط نحوه کار کردن افراد با یکدیگر نیست بلکه آن است که افراد چطور با هم کار می کنند تا به مشتریان خود خدمت رسانی کنند.

در خصوص اولین اصل چابکی، شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:

مشتریان شما را شگفت زده می کنند.

شروع با مشتریان به این معنی است که آماده شنیدن چیزهایی باشید که حتی انتظار آنها را ندارید. زمانیکه یک سازمان اولین اصل چابکی را واقعا دنبال کند، اغلب چیزهایی را از مشتریانش می شنود که شگفت آور، نامناسب و حتی گاهی اوقات تکان دهنده است. اگر چه این موضوع شاید ناراحت کننده باشد، اما نشانه خوبی است که مشخص می کند شما الگوهای قبلی سازمان را درهم شکسته اید و فرصت های جدیدی برای رشد مبتنی بر مشتری بوجود آورده اید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1.دانسته های جدید و تعجب آور در خصوص مشتریان را تا جائیکه می توانید در سازمان‌تان به اشتراک بگذارید. از همکاران‌تان در بخش های مختلف کسب و کار بپرسید که پیامدهای این دانسته‌ها متوجه آنها می باشد یا نه.

2.بازخوردهای مشتری را بعنوان یک فرصت در نظر گرفته و با مشتریان در خصوص کمک به آنها جهت برطرف ساختن نیازهایشان گفتگو کنید.

3. موکاپ ها و یا نمونه های اولیه از محصول‌تان ایجاد نموده و به اشتراک بگذارید تا بتوانید در آنها اطلاعات جدیدی که در خصوص محصولات موجود از مشتریان خود دریافت می کنید را منعکس نمایید.

رهبران تیم و سازمان در جلسات و ملاقات ها سوالاتی در خصوص مشتری-مداری مطرح می کنند.

یکی از دلایلی که رهبران سازمان اغلب بطور تصادفی باعث تضعیف اصول چابکی می شوند، پرسیدن فقط سوالات شرکت-محوری مانند “آیا مطابق زمان و بودجه پیش می رویم؟” و “آیا مدیرتان این را تائید کرده است؟” می باشد. این سوالات در نقطه مقابل سوالات مشتری-محوری همچون “مشتریان چه احساسی در خصوص این تغییر ایجاد شده در محصول دارند؟” قرار دارند. یک علامت روشن و فوری در خصوص اینکه سازمان ها در مسیر صحیح قرار دارند، آن است که رهبران آنها سوالات مشتری-مدارانه می پرسند و حتی در صحبت هایشان مستقیما به نقطه نظرات و بینش کسب شده از مشتری اشاره می کنند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1. بازخورد از مشتری به عنوان یک بخش جدایی ناگذیر از کلیه فرایندهای بازبینی طراحی باشد.

2.از فروشندگان، شرکای تجاری و افراد نوآور در سازمان‌تان سوال کنید که آیا تاکنون بازخوردی از مشتریان دریافت کرده اند یا خیر.

3. یک “بینش آگاهی بخش” ایجاد کنید که شناخت از مشتری را در تمام چرخه عمر توسعه محصول در اولویت ذهنی افراد تیم قرار دهد.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:

تعامل مستقیم با مشتری کاری طاقت فرسا قلمداد شده و یا برون سپاری شده است.

چنانچه سازمان ها تعامل مستقیم با مشتریان را یک کار اولویت پایین بدانند یا آن را به آژانسها و یا فروشندگان برون‌سپاری نمایند، بسیار دشوار خواهد بود که بتوانند مشتری-مداری واقعی را ترویج داده و توسعه دهند. اگر افراد یک سازمان عموما از تعامل مستقیم با مشتری اجتناب می ورزند، شما باید کاری انجام دهید:

1.سازمان را مطلع سازید که مواجهه با مشتری در آن، یک کار اولویت پایین قلمداد می شود و در خصوص چرایی آن با افراد صحبت کنید و ببینید چگونه می توانید آن را مرتفع سازید.

2.تیم و رهبران سازمان را تشویق کنید که به صراحت ارزش تعامل مستقیم با مشتری را تائید نمایند.

3.یک سیستم “شیفت بندی” ایجاد کنید که همه افراد سازمان درگیر انجام کارهای مواجهه مستقیم با مشتری شوند؛ برای مثال پشتیبانی مشتری (بسته به اینکه خدمات پشتیبانی مشتری شما چیست، این راهکار می تواند با همراهی متخصصین پشتیبانی مشتری انجام شود).

ایده های جدید محصول یا خدمت، «نوآوری» یا «ساختارشکنی» قلمداد می شوند.

در بکارگیری واژه های «نوآوری» و «ساختارشکنی» محتاط باشید. این واژه ها عمیقا شرکت-محورهستند. مشتریان تجربیاتی را انتخاب می کنند که به بهترین شکل نیازها و اهداف آنها را برآورده می‌سازد، نه اینکه فقط برچسب «نوآورانه» یا «ساختارشکنانه» داشته باشند. اگرچه بسیاری از سازمان ها به این خاطر به سمت چابکی جذب شده اند که آن را بعنوان راهکاری برای همگامی با فناوری های جدید قلمداد می کنند، اما ضروری است که هدف نهایی هر مسیر چابکی ارائه خدمات بهتر به مشتریان باشد، نه صرف تبدیل شدن به یک سازمان «نوآور». برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.کلمات «نوآوری» و «ساختارشکنی» را در سازمان بکار نگیرید و تاکید کنید که ایده های جدید بایستی از دیدگاه نیازها و اهداف مشتری مورد بررسی قرار گیرد.

2.همیشه بپرسید که ایده های تازه و نوآورانه در سازمان واقعا چه نیازهایی از مشتری را برآورده می سازند.

3.یک تحقیق کیفی و سریع در خصوص درک این موضوع که آیا یک محصول یا خدمت نوآورانه به مشتریان شما و نیازهایشان مرتبط است یا نه، انجام دهید.

تنها بازخوردی از مشتری که در سازمان جریان دارد، نظرات مثبت او می باشد.

زمانیکه سازمان ها فقط به سراغ راهکارهای عملی چابکی می روند بدون اینکه به اصل مشتری مداری توجهی داشته باشند، اغلب بازخورد از مشتری را (به اشتباه) جهت تائید و پشتیبانی از فعالیت های خود مورد استفاده قرار می‌دهند. اگر فقط بازخوردهای مثبت مشتری را ببینید و یا بازخوردهای منفی را “خارج از محدوده مشتریان هدف” و یا “فقط یک مشت حرف بی ارزش” قلمداد کنید، سازمان شما ممکن است با مشتریان صحبت کند اما قطعا به آنها گوش نمی دهد! برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1. یک قالب ساده برای برگزاری جلسات بازخورد مشتری ایجاد کنید که شامل فضایی برای ثبت اطلاعات غیرمنتظره، منفی و یا حتی متناقض باشد.

2.مکالمات صوتی و یا ویدیوهای صحبت با مشتری را ببینید.

3. به مشتریان نسخه های مختلفی از محصول یا قابلیت ها نشان بدهید و از آنها بپرسید که کدامیک را ترجیح می دهند. در اینصورت بازخوردهای دریافتی شما کاملا مثبت یا کاملا منفی نخواهد بود، بلکه آنها ترجیحات هدفمند مشتریان را به شما نشان می دهند.

پیشرفت مسیر چابک شدن شما فقط با معیارهای عملیاتی مانند انطباق یا سرعت سنجیده می شود.

هدف از دگرگونی چابک، افزایش سرعت عرضه محصولات و راه‌حل‌های ارزشمند به مشتری است –نه افزایش سرعت در ساخت چیزهایی که قبلا نیز همانها را تولید می کردیم. اگر موفقیت مسیر چابکی شما فقط با معیارها و مشخصه های عملیاتی اندازه گیری شود بدون اینکه موفقیت در مواجهه با مشتری در آن لحاظ گردد، آنگاه شما در تله ساخت گرفتار شده اید. شما به سختی کار می کنید تا چیزهایی را بسازید که تاثیر چندانی روی مشتریان یا کسب و کار شما نخواهند داشت. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.از معیارهای سنجش میزان رضایتمندی مشتری در کنار معیارهای عملیاتی استفاده کنید تا بتوانید به درستی میزان موفقیت خود در چابک شدن را اندازه گیری نمائید.

2.با رهبران سازمان در خصوص دیدن سرعت از منظر مشتری صحبت کنید و مطمئن شوید که آنها متوجه شده باشند که حل سریع نیازهای مشتری ممکن است این احساس را ایجاد نماید که سرعت خروجی کاهش یافته است.

3.تولید محصول را یک یا چند روز متوقف کرده و فقط بر رو تحقیق و تعامل با مشتری تمرکز نمائید. این موضوع نشان دهنده آن است که شما واقعا مشتری را در اولویت اول خود قرار داده اید و نیازها و اهداف آنها مقدم بر بهینه سازی عملیاتی است.

زمانیکه به دنبال معنای واژه استراتژی بگردید، احتمالا این توضیح را پیدا می کنید: یک طرح اقدام برای رسیدن به یک هدف بلند مدت. توسعه یک استراتژی موفق دو مرحله دارد: یافتن استراتژی درست و سپس تصمیم گیری برای پیاده سازی موثر آن. استراتژی محصول چگونگی رسیدن به هدف بلند مدت را توصیف می کند و شامل ارزش پیشنهادی محصول، بازار، قابلیت های کلیدی، و اهداف تجاری می باشد. شکل زیر چگونگی ارتباط استراتژی محصول و نقشه راه آن، و ارتباط این دو با چشم انداز و بک لاگ محصول را نشان می دهد.

چشم انداز دلیل و هدف نهایی برای ساخت محصول را مشخص می کند. استراتژی محصول چگونگی به واقعیت پیوستن چشم انداز را ترسیم می کند، نقشه راه محصول چگونگی اجرای استراتژی را مشخص می سازد، و بک لاگ محصول حاوی جزئیات لازم برای توسعه محصول مشخص شده در نقشه راه است. این جزئیات شامل epic ها، داستان های کاربر، و سایر نیازمندیها می باشند. توجه کنید که ارتباطات بین عناصر شکل فوق دو جهته است، بدین معنی که برای مثال بک لاگ محصول می تواند باعث تغییر در نقشه راه شود و این تغییر نیز باعث تاثیرگذاری بر استراتژی خواهد شد. برای مثال اگر بازخوردی از مشتریان و یا کاربران دریافت شود که نشان دهنده برآورده نشدن نیازهای آنها باشد، و یا اگر فرایند توسعه کند باشد، آنگاه نقشه راه محصول ممکن است تغییر کند. بطور مشابه، تغییرات بزرگتر در نقشه راه محصول می تواند باعث اصلاحاتی در استراتژی آن شود. و اگر شما یک استراتژی محصول معتبر پیدا نکنید – یک استراتژی که به شما کمک کند تا چشم انداز را تحقق بخشید – آنگاه شما بایستی چشم انداز را تغییر داده و یا به دنبال چشم انداز تازه ای باشید.

چشم انداز چیست؟

چون استراتژی محصول یک طرح سطح بالا است که قصد شما برای تحقق بخشیدن به چشم اندازتان را مشخص می کند، لذا بهتر است کار را با ثبت چشم انداز شروع کنیم. چشم انداز، هدف نهایی شما از ساخت محصول است و تغییرات مثبتی را مشخص می کند که محصول بایستی همراه با خود ایجاد کند. داشتن یک چشم انداز مهم است، زیرا ساخت و مدیریت یک محصول موفق به زمان و انرژی زیادی نیاز دارد. برای اینکه کاملا متعهد باشید، باید مجاب شوید که چیزی که انجام می دهید درست است: زندگی آنقدر کوتاه است که ما فرصت نداریم روی محصولاتی کار کنیم که به آنها اعتقادی نداریم.

یک چشم انداز موثر چهار ویژگی دارد: بزرگ است، مشترک است، الهام بخش است و مختصر است. یک چشم انداز بزرگ شانس اینکه مردم محصول شما را بخرند افزایش می دهد. همچنین شما در صورت لزوم راحت تر می توانید استراتژی را تغییر دهید و در عین حال چشم انداز را ثابت نگه دارید. زیبایی داشتن یک چشم انداز مشترک آنست که افراد را تهییج کرده و متحد می سازد: این نوع چشم انداز «ستاره قطبی» محصول است، همکاری را تسهیل می بخشد و دوام و استمرار را در یک دنیای همیشه متغیر، مهیا می سازد. یک چشم انداز الهام بخش، بین تمام افرادی که روی محصول کار می کنند طنین انداز شده و حتی اگر همه چیز سخت شود، انگیزه بخش و راهنمای آنها خواهد بود. در نهایت یک چشم انداز مختصر، به سادگی قابل تبادل و درک است. برای این منظور باید بتوان آنرا با یک شعار کوتاه بیان کرد. از ذی نفعان اصلی بخواهید چشم اندازهای خود را برای محصول مشخص کرده و با هم به اشتراک بگذارند. آنگاه به یک وجه مشترک رسیده و از آن برای ایجاد یک چشم انداز عالی، مشترک، الهام بخش، موجز و مختصر استفاده کنید.

استراتژی محصول چیست؟

چه چیزی بین جستجو در گوگل و گرفتن تاکسی از اوبر مشترک است؟ هر دو تجربیات تکنولوژیکی هستند که نیاز به محصولاتی با طراحی با کیفیت دارند تا بتوانند تعاملات پیچیده فرایندی و حجم عظیمی از داده را مدیریت کنند. برای رسیدن به این منظور، داستان های کاربر بایستی نوشته شود، نقشه اولیه طراحی باید کشیده شود، و تصمیمات مناسب در خصوص معماری و تکنولوژی گرفته شود. گرچه توجه به جزئیات برای ساخت یک محصول موفق لازم است، اما ممکن است به راحتی در میان آنها گم شویم! اینجا جایی است که استراتژی محصول وارد عمل می شود: به شما کمک کند تا با نگاه به تصویر کلی محصول، آنرا به طور مستمر مدیریت کنید.

یک استراتژی محصول یک نقشه سطح بالا است که به شما کمک می کند تا چشم انداز یا اهداف نهائی تان را تحقق بخشید. استراتژی شرح می دهد که محصول شما برای چه کسی است؟ و چرا افراد ممکن است بخواهند برای محصول شما پول داده و از آن استفاده کنند؟ محصول چیست و چه چیزی آنرا برجسته می سازد؟ اهداف کسب و کاری آن چیست و محصول برای شرکت شما چه ارزشی دارد که بخواهد روی آن سرمایه گذاری کند؟ توجه کنید که استراتژی محصول، یک طرح ثابت و یا چیزی که شما فقط برای یک محصول تازه بسازید، نیست: استراتژی با رشد محصول شما و بلوغ آن تغییر می کند. در نتیجه، بایستی استراتژی محصول تان را بطور مرتب – حداقل هر سه ماه یکبار- بازبینی کرده و تعدیل کنید.

نقشه راه محصول چیست؟

تصور کنید که تصمیم گرفته اید تا برای تعطیلات به جائی بروید. داشتن یک استراتژی برای رسیدن به یک مقصد با خودرو خیلی عالی است، اما تعدادی سوالِ پاسخ داده نشده نیز وجود دارد: از کدام جاده باید به آنجا بروید؟ از بزرگراه ها بروید یا از مسیرهای روستایی؟ بایستی بین راه توقف کنید؟ اگر بله، کجا و چه زمانی؟ بدون پاسخ دادن به این سوالات، رفتن به این مسیر واقعاً نیاز به شجاعت زیادی دارد! واقعیتی که در مورد سفر جاده ای بالا وجود داشت، در مورد محصول شما نیز صدق می کند. داشتن یک چشم انداز مشترک و یک استراتژی معتبر لازم است، اما کافی نیست. شما نیاز دارید که جزئیات مسیر محصول تان را مشخص کنید؛ تعیین کنید که چگونه استراتژی اجرا شود؛ و یک نقشه قابل اجرا داشته باشید که تمام کسانی که در توسعه و مهیا ساختن محصول مشارکت دارند را به صف می کند. به عبارت دیگر، به یک نقشه راه محصول نیاز دارید. در واقع نقشه راه محصول، ابزار بسیار مفیدی برای پیاده سازی استراتژی محصول و همسو شدن با ذی نفعان است.