توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

ایده فعالیت در تیم های کوچک و چندتخصصه (یا همان چندوظیفه ای) در اغلب متدولوژی های چابک وجود دارد. اما همانند سایر راهکارهای عملی چابکی، خیلی راحت تر است که این موضوع یک تغییر عملیاتی در نظر گرفته شود تا یک تغییر فرهنگی. در واقع بسیاری از سازمان ها فقط یکسری خط‌کشی ها در چارت سازمانی‌شان انجام داده اند و یا یک اپن آفیس ایجاد کرده اند، بدون اینکه واقعا در خصوص این موضوع فکر کنند که چرا همکاری تیمی برای سازمان و مشتریان شان ارزشمند است و چه عواملی مانع از انجام این کار می شوند.

در واقع بزرگترین چالش این اصل آن است که:

اینکه افراد در یک تیم درکنار هم باشند و با یکدیگر جلسه و ملاقات داشته باشند، الزاما بدین معنی نیست که با هم تعامل و همکاری دارند!

همکاری نیازمند شفاف بودن، انتقادپذیری و داشتن تمایل برای سهیم شدن در مالکیت ایده ها است. این موضوع به سوال پرسیدن و داشتن آمادگی جهت شنیدن یک پاسخ غیرمنتظره نیاز دارد. مهم نیست که افراد در یک سازمان چقدر با هم جلسه می گذارند. فرهنگ همکاری تیمی چیزی نیست که به سادگی در سازمان ها بوجود آید.

همکاری همه جانبه بدان معنی است که تعامل بین افراد تیم بایستی هم در سطح تصمیم گیری های استراتژیک و هم تصمیمات تاکتیکی باشد تا بتوان با کمک آن راهکارهای جدید را کشف کرد. همکاری مداوم نیز بدان معنی است که این تعاملات بایستی از همان ابتدای کار و در تمام فرایند ساخت و عرضه محصول وجود داشته باشد تا مطمئن شویم استراتژی و تاکتیک ها همتراز باقی می مانند و فرصت های بیشتری جهت اصلاح مسیر بوجود می آید.

برای سازمان هایی که در آنها همکاری بین گروه های خاص یک مشکل عمده محسوب می شود، شناسایی و بررسی سیلوهای سازمانی یک راهکار مناسب جهت بکارگیری این اصل تلقی می شود.

بنابراین در خصوص دومین اصل چابکی …

شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:
■ افراد تیم های مختلف وقت بیشتری را خارج از چارچوب جلسات رسمی و برنامه ریزی شده شرکت، با یکدیگر می گذرانند.

پیروی از اصل همکاری مداوم، بیشتر در خصوص یک فرهنگ کاری است تا یک فعالیت رسمی از قبل برنامه ریزی شده در چارچوب چارت سازمانی. زمانیکه افراد تیم های مختلف در طول نهار، صرف قهوه و سایر فعالیت های خارج از محیط کار وقت بیشتری را بصورت غیررسمی با هم می گذارنند، اتفاقات بسیار خوبی رخ می دهد.

✔ مطمئن شوید که رهبران سازمان در این رخدادهای غیررسمی حضور داشته باشند.

✔ از ایده “گردونه نهار” (Lunch Roulette) برای ایجاد ارتباط غیررسمی بین بخش های مختلف سازمان استفاده کنید.

✔ جلسات “نهار-و-یادگیری” (Lunch-and-Learn) آزاد برگزار کنید تا افراد سازمان بتوانند ایده ها و نظرات شان را خارج از فعالیت های روزانه خود با یکدیگر به اشتراک بگذارند (برای مثال چگونه یک قهوه خوب در محل کارمان درست کنیم و یا چگونه در خصوص یک سفر تفریحی عالی برنامه ریزی نمائیم).

■ همکاری بایستی هم در خصوص استراتژی های بالادستی و هم تاکتیک های پایین دستی صورت گیرد.

در بسیاری از مواقع «همکاری» بین افراد فقط زمانی اتفاق می افتد که تصمیمات استراتژیک سطح بالا برای یک پروژه یا محصول قبلا اتخاذ شده باشد. برای مثال ممکن است که از گروهی از افراد تیم در خصوص انتخاب یک اسم برای یک کمپین تبلیغاتی و یا تعیین یک رنگ برای واسط کاربری مشورت گرفته شود، اما در خصوص اهداف اصلی کمپین و یا شکل کلی محصول قبلا تصمیم گیری شده باشد. این موضوع یک نشانه از سازمانی است که در ظاهر افراد آن با یکدیگر تعامل و همکاری دارند، اما در واقع اینطور نیست. زمانیکه بحث و گفتگو در خصوص یک ایده جدید بعنوان یک فرصت برای بهبود آن ایده و نه تهدیدی برای موفقیت آن تلقی بشود، سازمان در مسیر بهتری از تعامل و همکاری واقعی قرار گرفته است. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ جلسات “دموی آزاد” برگزار کنید تا تیم های مختلف بتوانند کارهای «در دست انجام» خود را قبل از اتمام به بقیه همکاران نشان دهند.

✔ از رهبران پروژه ها بخواهید با کمک هم نحوه ارتباط پروژه هایشان را طرح ریزی کنند. اینکار بایستی در راستای نیازها و اهداف مشتری بوده و قبل از تائید و بودجه بندی پروژه انجام گیرد.

✔ هر پروژه جدید را با یک طرح کار شروع کنید که حاوی نقاط عطفی برای گرفتن بازخورد از کل سازمان باشد.

■ هیچکس نمی تواند به خاطر آورد که اولین بار چه کسی در سازمان «این ایده» به ذهنش خطور کرده است.

زمانیکه روح همکاری در سازمان شما جاری باشد، همه احساس می کنند که در تمام ایده های توسعه یافته و اجرا شده در سازمان نقش داشته اند. بعبارتی اغلب ایده های موفق آنهایی هستند که هیچکس بخاطر نمی آورد در ابتدا توسط چه کسی مطرح شده اند.

این موضوع باعث ایجاد یک حلقه خود-تقویت شونده از همکاری، تعامل و موفقیت می شود؛ زیرا ایده هایی که توسط گروه زیادی از افراد سازمان شکل گرفته و توسعه می یابد، بیشترین توجه و منابع را به خودشان اختصاص می دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ ایده های افراد را در سازمان به اشتراک بگذارید تا دیدگاه های گوناگون را ترکیب کرده و یک حس مشترک مالکیت در افراد بوجود آورید.

✔ تلاش برای همکاری و تعامل در سازمان را شناسایی کرده و تقویت کنید.

✔ جلسات مرتب بین افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا آنها بتوانند کارهای در دست انجامشان را با هم به اشتراک گذاشته و از دیدگاه ها و تجربیات یکدیگر استفاده نمایند.

■ همه افراد تیم شما می توانند یک روز را مرخصی بگیرند، بدون اینکه کار دچار وقفه شود.

یکی از نشانه های رایج یک تیم چابک و کارآمد آن است که می تواند در غیاب هر یک از افرادش نیز به کار خود ادامه دهد. البته این بدان معنا نیست که بایستی افراد مختلف تیم، تخصص های مشابهی داشته باشند. تیم های چابک زیادی هستند که برای مثال تنها یک کارشناس برنامه نویسی در یک حوزه خاص دارند. اما زمانیکه افراد تیم در تعامل مداوم با هم باشند، می توانند با وضعیت های خاص انطباق پیدا کرده و به خوبه به راهشان ادامه دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ در ابتدای هر روز جلسه stand-up را برگزار کنید تا افراد تیم در صورت لزوم تغییر آرایش داده و با شرایط خاص منطبق شوند.

✔ فرصتی را مهیا کنید که افراد تیم بتوانند توانایی ها و دانش‌شان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. برای این منظور می توانید زوج افرادی از تیم با مهارت های مختلف را برای کار بر روی یک موضوع انتخاب کنید و یا یکسری جلسات غیررسمی برگزار کنید که افراد بتوانند تجربیات و مهارت های خودشان را با دیگران به اشتراک بگذارند.

✔ یکی از افراد تیم خود را برای یک روز یا یک هفته با فردی از یک تیم دیگر «معاوضه» کنید تا دانش و تجربیات تیم را توسعه داده و فراتر از مرزهای فعلی اش ببرید.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:
■ جلسات شما شبیه گزارش های کتاب های درسی ابتدایی است!

برای سازمان هایی که همچنان فرهنگ گزارش-و-انتقاد در آنها حاکم است، جلسات و ملاقات ها بیشتر شبیه گزارشات موجود در کتاب های درسی است تا اینکه فرصتی برای تعامل و همکاری در راستای گرفتن تصمیمات مهم باشد. اگر در جلسات‌تان در تلاش برای دفاع از چیزی هستید، اما بقیه در حال چرت زدن بوده و یا از حضور در گفتگوها وحشت دارند، باید فکری به حال این شرایط بکنید. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ روشی که در حال حاضر برای برگزاری جلسات‌تان دارید، درست نیست و جواب نمی دهد. از همکاران خود کمک بگیرید تا بتوانید جلسات بهتری برگزار کنید. گاهی اوقات گفتگو در این خصوص به شما کمک می کند تا مسیر درستی برای انجام کار پیدا کرده و حس مسئولیت پذیری در خصوص نحوه برگزاری جلسات را بین همه افراد تیم به اشتراک بگذارید. افراد نباید این احساس را داشته باشند که به اجبار در یک جلسه حضور داشته اند.

✔ برای جلسات تان محدودیت زمانی مشخص کنید و حتما به آن پایبند باشید. وقتی افراد بدانند که زمان شان واقعا محدود است، بهترین استفاده را از آن خواهند برد.

✔ جلسات را اختیاری کرده و ببینید چه کسی در آنها حضور می یابد. این امر به شما کمک می کند تا بفهمید چه کسی واقعا از این جلسات بهره می برد. با این افراد صحبت کنید تا بفهمید چرا جلسات را ارزشمند می دانند و چگونه می توانند به شما کمک کنند تا این ارزش را به دیگران نیز منتقل سازید.

■ به اشتراک گذاری هر چیزی بین تیم ها زمانی اتفاق می افتد که آن چیز تکمیل شده و یا کاملا صیقل خورده باشد!

همه می خواهند که کار خوبی انجام دهند و چیزی را ارائه دهند که کامل و تاثیرگذار باشد. آنها این موضوع را یک روش مطمئن برای بهبود وضعیت خود در سازمان می دانند. اما این چیزهای کامل شده، این پیام را منتقل می سازند که “من می خواهم که شما با این چیز تحت تاثیر قرار بگیرید، اما واقعا نمی خواهم که در آن دخالتی بکنید و یا سهیم باشید”. بدتر از آن اینکه اگر محصول یا قابلیتی کامل شده باشد و شما بازخوردی در مورد آن بدهید، اغلب عکس العمل ها همراه با خشم و ناراحتی خواهد بود، برای مثال “خب .. اینکار دیگه تقریبا تموم شده” و یا “رئیسم قبلا اون رو تائید کرده و امکان تغییر چیزی رو ندارم”. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ زمانیکه در خصوص ایده ها و نوآوری های جدید بحث می کنید، قانون “عدم استفاده از پاورپوینت” را اجرا کنید. مدت زمانی که صرف تکمیل و زیباسازی یک ارائه پاورپوینت می شود، باعث بالابردن کیفیت ایده مورد بحث نخواهد شد و قطعا هیچ ارزشی را برای مشتری یا کاربر نهایی به دنبال نخواهد داشت.

✔ جلسات طوفان فکری کوتاه اما پرانرژی را با افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا در خصوص نیازها یا اهداف مشتری بحث کنید. می توانید از ابزارها یا راهکارهای عملی «تفکر طراحی» استفاده نمائید.

✔ ایده های جدید و کارهای در دست انجام را در معرض دید عموم قرار دهید تا بتوانید بازخوردهای مختلف را از همه افراد سازمان دریافت نمائید.

■ صندوق پست الکترونیک شما پر از ایمیل های درخواست برای گرفتن بازخورد است.

صحبت در خصوص کارهای در دست انجام ممکن است ناراحت کننده و چالش برانگیز باشد. در واقع اغلب افراد خیلی راحت تر هستند که یک ایمیل بفرستند و در آن بخواهند که “لطفا بازخوردتان را برای من ارسال کنید”. در واقع شما می توانید تمام افرادی که لازم است را مخاطب خود در ایمیل قرار دهید و اینکار زمان چندانی نیز از شما نخواهد برد. اما در سوی دیگر برای هر یک از آنها یک کار جدید ایجاد کرده اید که بایستی آنرا اولویت بندی کرده و زمانی را به انجام آن اختصاص دهند. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ دقیقا مشخص کنید که به بازخورد چه کسانی نیاز دارید و چرا. می توانید از چارچوب هایی مانند ماتریس واگذاری مسئولیت یا RACI استفاده کنید.

✔ به درخواست های گرفتن بازخورد به شکل دادن پیشنهاد برای برگزاری یک جلسه ده دقیقه ای پاسخ دهید و بازخورد خود را در آن جلسه به فرد مورد نظر منتقل نمائید. اگر فرد مورد نظر برای برگزاری جلسه وقت نداشته باشد، به احتمال زیاد بازخورد شما نیز برای او اهمیت زیادی ندارد.

✔ نوع بازخورد مورد نیاز و تاریخ مورد نیاز دریافت بازخورد را در ایمیل خود ذکر کنید.

توجه: این مقاله در سال 2014 توسط رومن پیچلر نوشته شده است.

مقدمه

مدیریت محصول شغلی چند وجهی و پیچیده است که به سختی میتوان آنرا فهمید و در آن ماهر شد. من اغلب با این سوال مواجه میشوم که چگونه می‌توان مدیر محصول یا مالک محصول موثری بود. مدیر محصول چه مهارتهای فردی باید داشته باشد و چگونه شرکت میتواند این مهارت ها را در او تقویت کند. پاسخ به این سوالات نیاز به درک درست و دقیق از مدیریت موثر محصول در عصر دیجیتال دارد.

شکل زیر دیدگاه من از چارچوب مدیریت محصول است. این چارچوب دارای شش هسته اصلی دانش (به رنگ نارنجی) و شش حوزه پشتیبان (به رنگ بنفش) است.

شکل 1: چارچوب مدیریت محصول از دیدگاه Roman Pichler

مناطق مرکزی و نارنجی رنگ برای مدیران محصول و یا صاحبان محصول بسیار مهم هستند و شما باید برای کسب دانش لازم در تمام آنها تلاش کنید. مناطق پشتیبان نیز مهم هستند، مخصوصاً زمانیکه یک محصول تجاری دارید.

اگر این چارچوب با دانشی که در حال حاضر دارید متفاوت است، نگران نباشید. مدیریت محصول فرایندی پیچیده و طاقت فرسا است که ماهر شدن در آن آسان نیست. تبدیل شدن به یک مدیر محصول یا مالک محصول موفق نیاز به تلاش و زمان زیادی دارد. اما خبر خوب این است که شما با استفاده از این چارچوب و مثالهای بیان شده در این مقاله می‌توانید نقاط ضعف در مهارتهای خود را شناسایی و برطرف کنید.

زمینه های اصلی دانش

چشم انداز و رهبری:

کار به عنوان مدیر محصول و یا مالک محصول نیازمند مهارتهای رهبری مناسب است. شما باید توانایی ایجاد یک چشم انداز مشترک را داشته باشید و مجموعه اهداف واقع بینانه محصول را مشخص نموده و همچنین بتوانید مزایای محصول خود را توصیف کنید. شما باید بطور فعال به دیگران گوش دهید و با آنها مذاکره کنید تا بر سر یک دیدگاه مشترک به توافق برسید. در همان زمان، شما نباید از گرفتن تصمیمات درست برای محصول خود، حتی اگر سخت و دشوار باشند، بترسید. شما باید توانایی مدیریت ذینفعان محصول (شامل خریداران و کاربران، مدیران ارشد، توسعه دهندگان، بازاریاب ها، فروشندگان، پشتیبانی کنندگان و گروه های دیگری کسب و کاری که توصیه ای برای بهبود محصول دارند) را داشته باشید. شما باید بتوانید به شکل موثری با آنها ارتباط برقرار کنید و آنها را تحت تاثیر قرار دهید. شما باید بتوانید به راحتی با گروه وسیعی از افراد مختلف با بینش های متفاوت کار کنید.

مدیریت چرخه عمر محصول:

مدیریت موفق یک محصول چیزی فراتر از ساخت و انتشار آن است. شما باید مراحل چرخه عمر محصول و رویدادهای کلیدی در این چرخه مانند رونمایی، رسیدن به نقطه انطباق محصول—بازار یا Product-Market Fit و خاتمه فروش را بخوبی درک کنید. شما باید بدانید که چرخه عمر محصول چطور به شما کمک میکند تا بیشترین فایده از محصول را در تمام چرخه عمر آن بدست آورید؛ این موضوع شامل تاثیر چرخه عمر بر روی کارایی محصول (درآمد و سود)، اهداف محصول، قیمت گذاری و استراتژی بازاریابی، گزینه های در دسترس برای احیای رشد در زمان بالغ شدن محصول و افول آن و همچنین انتخاب بهترین و مناسب ترین راهکار در هر مرحله از چرخه عمر محصول می‌باشد (روش هایی تکرار شونده مانند استارتاپ ناب و اسکرام برای محصولات جوان؛ و روش کانبان برای محصولاتی که در مرحله بلوغ هستند.)

استراتژی محصول و تحقیقات بازار:

محصول شما قرار است به بازار یا بخشی از آن، و به افرادی که به آن نیاز دارند سرویس بدهد. بنابراین شما باید توانایی شناسایی کاربران هدف، مشتریان و بخش‌بندی بازار خود را داشته باشید. شما باید قادر باشید که بطور واضح ارزش پیشنهادی محصول خود را مشخص کنید و بگویید که چرا افراد باید محصول شما را استفاده کنند یا بخرند و به عبارتی محصول شما چه ارزشی برای آنها فراهم می سازد. شما باید قادر باشید رقبای خود را تحلیل کنید تا نقاط ضعف و قوت آنها را تشخیص دهید. شما باید قادر باشید جایگاه محصول خود را مشخص کرده و همچنین ارزشهایی که برند شما باید بوجود آورد را تعیین کنید. شما باید توانایی انجام تحقیقات لازم در خصوص بازار جهت تست ایده های خود، مفروضات مربوط به گروه هدف‌تان و همچنین ارزش پیشنهادی را داشته باشید. این کار با استفاده از روش های کمّی و کیفی مانند مصاحبه ها، مشاهدات مستقیم و ساخت کمیّنه محصول پذیرفتنی یا Minimum Viable Product حاصل می‌شود. شما باید توانایی اتخاذ تصمیم های درست بر اساس داده های دریافتی را داشته باشید. این موضوع شامل استفاده از ابزارهای تحلیل داده و تصمیم گیری در خصوص آن است که باید چرخش کرده (pivot) و در استراتژی خود تغییر ایجاد کنید، و یا به آن پایبند باشید و آنرا اصلاح نمایید.

مدل کسب و کار و مدل مالی:

جهت ایجاد انگیزه در سازمان ‌تان برای سرمایه گذاری در توسعه محصولات پایدار و مناسب، شما باید توانایی تعیین ارزشی که محصول برای شرکت شما ایجاد می‌کند را داشته باشید. شما باید بتوانید اهداف کسب و کاری خود را اولویت بندی و فرموله کنید. این اهداف می‌توانند ورود به بازار جدید، اهداف درآمدی یا سوددهی، صرفه جویی در هزینه ها و یا توسعه برند باشند. شما باید توانایی این را داشته باشید که مشخص کنید ارزش پیشنهادی محصول شما چطور به پول نقد تبدیل می‌شود و چگونه مدل کسب و کار شما با منابع درآمدی و عوامل هزینه‌ای کار می‌کند. شما همچنین باید توانایی پیش بینی مالی برای کسب و کار خود را داشته باشید و بتوانید بگویید چه زمانی به نقطه سربه‌سر درآمدی میرسید و یا اینکه چه زمانی کسب و کار شما به سودآوری می‌رسد. در عمل ممکن است شما بخواهید با یکی از همکاران خود در حوزه مالی این کار را انجام دهید.

نقشه راه محصول:

افراد زیادی در موفقیت یک محصول دیجیتال نقش دارند. برای کمک به آنها جهت انجام درست کارهایشان، شما باید نقشه راه محصول را ایجاد کنید. این نقشه شامل اهداف واقع‌گرایانه محصول، معیارها و شاخص های کلیدی کارایی (KPIها)، تاریخ های انتشار یا چارچوب های زمانی و ویژگی های کلیدی محصول است. شما باید بطور شفاف رابطه بین استراتژی محصول و نقشه راه محصول را مشخص کنید. شما باید توانایی تعیین استراتژی ورود به بازار و نمایش آن در نقشه راه محصول را داشته باشید. شما باید بدانید که چه زمانی نقشه راه محصول را بازبینی نموده و آنرا تغییر دهید.

تجربه کاربری (UX) و بک لاگ محصول:

یک محصول عالی یک تجربه کاربری عالی دارد. شما باید بتوانید تجربه کاری مطلوب کاربران خود را مشخص نمایید. این موضوع شامل توصیف کاربران و مشتریان به عنوان پرسُنا (persona)، مشخص کردن نحوه تعامل کاربران با محصول، طراحی گرافیکی وجنبه های عملیاتی و غیر عملیاتی محصول و ارتباط بین آنها با کمک تیم محصول است (بخصوص کارشناسان خبره UX/UI باید جزو تیم محصول باشند). شما باید بتوانید سناریوها، اپیکها (epics)، داستان های کاربر (user stories)، استوری بوردها (storyboards) و استوری‌مپ ها (storymaps) و نمودارهای جریان کار را ایجاد کنید. شما باید توانایی کار با اسکچ های واسط کاربری (UI Sketch) و موکاپ‌ها (mock-up) را داشته باشید.

شما باید توانایی نگهداری و مدیریت بک لاگ محصول را داشته باشید و آن را بطور موثری اولویت بندی نموده و اهداف اسپرینت ها را تعیین کنید. شما باید بدانید که محصول چگونه باید با قابلیت ها و تجربه کاربری درست طراحی شود، چگونه باید جنبه های مختلف محصول تست شده و داده ها و بازخورد لازم گردآوری شود. این شامل توانایی انجام دموی محصول، تست های کاربردپذیری (usability test)، تست های A/B و مشاهده مستقیم است. شما باید توانایی استفاده از ابزارهای تحلیل برای بررسی اطلاعات مرتبط را داشته باشید. شما باید توانایی ایجاد آراستگی در بک لاگ محصول را بر اساس بینش کسب شده از این تست ها و ارزیابی ها داشته باشید.

زمینه های پشتیبان

دانش عمومی بازار:

دانستن اینکه مشتریان و کاربران فعلی شما چه کسانی هستند؟ کدام محصول را می خواهید به آنها عرضه کنید و ارزش پیشنهادی و مدل کسب و کار آن چیست؟ رقبای شما چه کسانی هستند؟ سهم از بازار شما در حال حاضر چقدر است و به چه بخشی از بازار به خوبی می توانید خدمت رسانی کنید؟

توسعه/تکنولوژیها:

همکار خوبی برای تیم توسعه/مهندسی باشید. به تکنولوژی های نرم افزاری علاقمند باشید. همکاری مناسبی با تیم فنی داشته باشید.

بازاریابی:

همکار مورد اعتمادی برای تیم بازاریابی محصول باشید. بتوانید به انتخاب کانال های درست بازاریابی کمک کنید. در ایجاد راهکارهای جانبی بازاریابی کمک کنید.

پشتیبانی و فروش:

همکار مورد اعتمادی برای تیم پشتیبانی و فروش باشید. بتوانید به انتخاب درست کانال های فروش و ایجاد فروش های جانبی کمک کنید.

مدیریت پروژه/ مدیریت انتشار:

قادر باشد فاکتورهای اصلی موفقیت برای هر نسخه از محصول را تعیین کنید. همچنین بتوانید میزان پیشرفت پروژه را تعیین نموده و یا پیشرفت آتی آن را با ابزارهایی مثل نمودار release burndown پیش بینی کنید. قادر باشد با Definition of Done کار کنید و بین محدوده، زمان و بودجه موازنه ایجاد کنید.

فرایند:

درک خوبی از فرایندهای ایده پردازی و نوآوری داشته باشید تا بتواند ایده های جدید را ایجاد کرده و انتخاب نمایید که در نتیجه منجربه خلق محصولات و یا قابلیت های جدید شوند. این موضوع میتواند شامل فرایند توسعه مشتریان، استارتاپ ناب، ایجاد مدل کسب و کار، اسکرام و کانبان باشد.

تعریف نقش های محصول با استفاده از چارچوب پیشنهادی

چارچوب پیشنهادی من به شما کمک می‌کند تا نقش های مختلف محصول را با در نظر گرفتن مهارتهای آنها تعریف کنید. برای مثال با استفاده از این چارچوب می‌توان نقش مالک محصول (product owner) را به صورت زیر تعریف نمود:

همانطور که در شکل فوق میتوان دید، مالک محصول باید مهارت های استراتژیک مانند استراتژی محصول و ترسیم نقشه راه را به همان خوبی مهارت های تاکتیکی (مانند UX و تولید بک لاگ محصول) بداند. من دور زمینه هایی در چارچوب اسکرام الزامی هستند را دایره کشیده ام. سایر زمینه ها در اسکرام اجباری نیستند اما برای اینکه مالک محصول بخوبی کارش را انجام دهد و محصول موفقی خلق شود، لازم می باشند. البته ممکن است شما با نظرات من در مورد مالک محصول و وظایف و مهارت های آن موافق نباشید و از تعاریف خود استفاده کنید.

به عنوان مثال دیگر شما می توانید از این چارچوب برای تعریف وظایف و مهارتهای نقش مدیر محصول فنی (tech product manager) استفاده کنید. مدیر محصولی که به دنبال یک محصول فنی بوده و لذا بایستی مهارتهای توسعه/تکنولوژی داشته باشد. شکل زیر نحوه تعریف آن در چارچوب من را نشان می‌دهد.

به عنوان مثال، یکی از مشتریان من که یک شرکت بزرگ تولید بازی های کامپیوتری است، یک موتور فیزیک بازی توسعه داده است. مدیر محصول این موتور فیزیکی یک برنامه نویس سابق است. این موضوع منطقی است زیرا او باید دانش دقیق و کاملی از جزئیات فنی محصول داشته باشد و بتواند به درستی با توسعه دهندگان بازی و کاربران ارتباط برقرار کند.

به عنوان مثال آخر اگر شما به عنوان مدیر محصولی کار می کنید که تخصصش در برنامه های کاربردی مالی یا منابع انسانی، بنابراین شما نیازمند برخی مهارتهای پشتیبانی هستید که در شکل زیر مشخص شده است.

در شکل فوق، من بخش بازاریابی را حذف و بخش عملیات را جایگزین بخش فروش و پشتیبانی کرده ام. همچنین بخش ” دانش عمومی بازار” را نگه داشته ام، زیرا برای مدیر محصول یک برنامه مالی واجب است که بازار را بشناسد و بداند که گروه های مالی چگونه کار می کنند، مشکلات مردم با آنها چیست و از چه محصولاتی استفاده میکنند.

تعیین معیار های یادگیری با استفاده از چارچوب

شما می‌توانید از این چارچوب برای شناسایی کاستی های موجود در مجموعه مهارتهای خود به عنوان مدیر محصول نیز استفاده نمایید. از زمینه های مختلف دانش در این چارچوب استفاده کنید و آنرا به دانش خود نگاشت کنید. سپس زمینه هایی که در آن دانش یا مهارتهای کمی دارید را مشخص نمایید. به عنوان مثال در شکل زیر من زمینه هایی که یک مدیر محصول نیاز به تقویت دارد را مطابق با تجربه خود با دایره های سفید مشخص کرده‌ام.

سپس آنها را با توجه به اینکه چقدر در انجام کارهای شما تاثیرگذار هستند، رتبه بندی کنید. به عنوان مثال، اگر محصول شما در مرحله رشد چرخه عمر است، کمبود مهارت مدیریت چرخه عمر محصول و تعیین نقشه راه محصول ممکن است به شما بیشتر آسیب بزند.

در نهایت مشخص کنید که چطور این کاستی ها را می خواهید جبران کنید. به عنوان مثال یک یا چند کتاب یا بلاگ بخوانید، در چند دوره آموزشی شرکت کنید، یک یا چند راهنما یا مربی برای خود پیدا ‌کنید، در چندین گروه تخصصی مدیریت پروژه یا مدیریت محصول عضو شوید و دانش خود را به اشتراک بگذارید.

منبع :

https://www.romanpichler.com/blog/romans-product-management-framework