توجه: این مقاله در سال 2017 و توسط رومن پیچلر نوشته شده است. برای اطلاعات بیشتر در خصوص مهارت‌های مطرح شده در این مقاله، به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید.

مقدمه

مدیریت محصول یک عنوان شغلی چند بعدی است. گرچه این شغل بسیار جالب و جذاب است، اما شناسایی مهارت هایی که برای توسعه بهتر محصول و مسئولیت پذیری بیشتر نیاز داریم نیز کار دشواری می باشد.

در این مقاله در خصوص متعادل ساختن مهارت های اختصاصی محصول-محور با توانمندی‌های عمومی مدیریت محصول صحبت خواهیم کرد. پیشنهاد میکنم که پروفایل مهارت های خود را به شکل T توسعه دهید تا مطمئن شوید که مهارت های ضروری و عمیقی برای پیشرفت محصول دارید و قادر هستید تا با چالش های مداوم پیش روی‌تان به خوبی مواجه شوید.

تعادل بین مهارت های عمومی و اختصاصی

برای انجام وظایف شغل بزرگی همچون مدیر محصول یا مالک محصول، شما به دو دسته مهارت‌ نیاز دارید: مهارتهای اختصاصی محصول و مهارتهای عمومی. توانمندیهای اختصاصی محصول، به یک محصول و یا یک سبد از محصولات مشخص مرتبط هستند. این مهارت ها شامل داشتن درک عمیقی از کاربران آن محصول و نیازهایشان، شناخت رقبا و روند بازار است. شما باید دانش دقیقی از خود محصول، ارزش پیشنهادی آن، ویژگی های کلیدی، سفر مشتریان یا user journey، اهداف کسب وکاری و شاخص های کلیدی عملکرد یا KPI محصول داشته باشید.

همچنین بایستی در خصوص نحوه انجام کارها در شرکت، اهداف شرکت، فرایندهای مورد استفاده، تصمیم گیرندگان اصلی شرکت و افراد با نفوذ بینش و شناخت لازم را داشته باشید. از آنجایی که این مهارت‌های محصول-محور بسیار مهم و حیاتی هستند، بسیاری از مدیران محصول یا مالکان محصول سعی در توسعه این تواناییها دارند. البته این مهارت ها مهم هستند، اما کافی نمی باشند.

علاوه بر مهارتهای تخصصی فوق، شما نیاز به یکسری توانمندیهای عمومی نیز دارد مانند نحوه یافتن ارزش پیشنهادی محصول، تقسیم‌بندی بازار، درستی‌سنجی فرضیات استراتژی محصول، انتخاب KPI های درست، اولویت بندی اقلام بک لاگ و تحلیل بازخورد کاربران و داده ها. این مهارت ها مختص یک محصول مشخص نیستند، بلکه به محصولات دیگر قابل انتقال می باشند. همچنین این مهارتها به شما کمک می کنند تا چالش های عمومی پیش روی مدیر محصول را حل کرده و بتوانید فرصت های شغلی مختلفی در حوزه محصول داشته باشید.

برقرای تعادل بین مهارتهای اختصاصی و عمومی منجر به شکل گیری پروفایل مهارتی T-شکل می شود و شما را تبدیل به یک مدیر محصول یا مالک محصول T-شکل همانند تصویر زیر می سازد:

نوار افقی توانایی بکارگیری موثر مفاهیم، تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت محصول برای محصولات متنوع در بازارهای مختلف و شرکت‌های متفاوت است. نوار عمودی نیز نشان‌دهنده عمق مهارت‌ها و تخصصهای مرتبط با یک محصول مشخص و یا سبدی از محصولات مرتبط است.

رشد مهارتهای افقی شما

داشتن مهارت‌های افقی قوی به شما این امکان را می‌دهد که بتوانید محصولات متفاوت در شرکت‌های مختلف را مدیریت کنید. این مهارت‌ها یک مجموعه بزرگ را شکل می‌دهند که من آن‌ها را به سه گروه فرعی تقسیم می کنم: قابلیت‌های استراتژیک، تاکتیکی، و رهبری (تصویر زیر):

مهارت‌های استراتژیک شامل توانایی توسعه یک استراتژی محصول موثر، نقشه راه عملی محصول و کار بر روی مدل کسب‌وکار است. مهارت‌های تاکتیکی به شما کمک می‌کنند تا الزامات محصول را استخراج کرده، بک لاگ محصول را مدیریت کنید و ایده‌هایی برای ایجاد قابلیت جدید و یا بهبود در ویژگی‌های محصول را ارزیابی و اعتبارسنجی کنید. در نهایت مهارت‌های رهبری به شما این امکان را می‌دهد که به طور موثر تیم توسعه را راهنمایی کرده و ذینفعان را هدایت کنید؛ یک چشم‌انداز الهام‌بخش ایجاد نموده و به توافق‌های پایدار دست یابید.

برای اینکه یک مدیر محصول حرفه ای و شایسته شوید، باید سعی کنید هر سه مهارت رهبری، استراتژی و تاکتیکی خود را توسعه دهید. حتی اگر در حال حاضر یک مدیر محصول تاکتیکی هستید، افزایش مهارت‌های رهبری و استراتژی به شما در شغل فعلی کمک خواهد کرد. شما قادر خواهید بود تا با فردی که چشم‌انداز محصول را مشخص کرده و یا استراتژی محصول را تعیین نموده همکاری خوبی داشته باشید و احترام و اعتماد او را به دست آورید.

علاوه بر این، شانس استخدام شما افزایش خواهد یافت و قادر خواهد بود که در مسیر پییرفت شغل خود را طی کنید و تبدیل به فردی شوید که توانمندی پذیرفتن مسئولیت های استراتژیک را دارد. همچنین افراد ماهر و شایسته، شانس نوآوری موفق و به حداکثر رساندن مزایای محصولات دیجیتال را خواهند داشت.

برای شروع، مشخص کنید میزان مهارت‌های شما در هریک از سه دسته فوق چقدر است. به عنوان مثال از خودتان بپرسید که چقدر در خصوص ایجاد و اعتبارسنجی استراتژی محصول، نقشه راه محصول، توسعه محصول و مدل کسب و کار اطلاعات دارید. . سپس بر روی مهارت‌های قابل بهبود تمرکز کنید.

برای ارزیابی مهارت های مدیریت محصول خود، می توانید از چارچوب پیشنهادی مطرح شده در این مقاله استفاده نمائید.

در اینجا چند سوال مطرح شده است که شما باید بعنوان یک مدیر محصول توانمند، توانایی پاسخ‌دهی به آنها را داشته باشید:

• چگونه می توان یک چشم‌انداز الهام‌بخش برای یک محصول ایجاد کرد؟

• چطور باید تصمیمات موثری بگیرید و پذیرش بیشتری برای محصول در مشتریان ایجاد کنید؟

• تکنیک‌های تقسیم بندی بازار کدامند؟

• استراتژی محصول چیست و عناصر کلیدی آن کدامند؟

• آیا می‌توانید مدل کسب‌وکار محصول خود را توضیح دهید؟

• چه زمانی و چطور باید نقشه راه محصول خود را بازبینی، تنظیم و یا تغییر دهید؟

• چگونه اقلام بک لاگ محصول را اولویت‌بندی می‌کنید؟ آیا می‌توانید تکنیک‌های مختلف اولویت بندی را بیان کرده و توضیح دهید که کدامیک در چه زمانی مناسب تر هستند؟

• چگونه باید محصول خود را ارزیابی و اعتبارسنجی کرد (برای مثال کاربر و قابلیت های محصول)؟ آیا می‌دانید که چه موقع باید کدام تکنیک را انتخاب کنید؟

مهارت های عمودی خود را توسعه دهید

مهارت های عمیق اختصاصی بسیار مهم هستند، زیرا برای اتخاذ تصمیم های درست در خصوص محصول و حرکت آن در مسیر درست بکار گرفته می شوند. در اینجا برخی از فعالیت‌هایی که برای تقویت این مجموعه مهارت مفید هستند، آورده شده است:

• کاربران و مشتریان خود را حداقل هر سه ماه یکبار ملاقات کنید. هیچ چیز نمی تواند بهتر از ملاقات با کاربران واقعی باشد، حتی اگر تحلیل دقیقی از داده ها و بازار داشته باشید.

• به طور منظم بازخوردهای کاربران را گردآوری کرده و با استفاده از تکنیک‌های کیفی و کمی تحلیل کنید تا به درک بهتری در خصوص نحوه تعامل افراد با محصول تان و کشف فرصت‌های بهبود محصول برسید.

• از محصول خود استفاده کنید (یک اصطلاح معروف می گوید که «غذای سگ خودتان را بخورید!»). این موضوع به شما کمک می‌کند تا کاستی‌ها و فرصت‌های بهبود را کشف کرده و با کاربران همدلی کنید.

• در کنفرانس‌ها و نمایشگاه های تجاری شرکت کنید تا در بالای منحنی روند بازار بمانید. ببینید که سایر شرکت‌ها چه کار می‌کنند.

• به طور مرتب مجلات تجاری، بازبینی‌های محصول و پیام‌های کاربران در گروه ها را مطالعه کنید تا ببینید چه اتفاقی در صنعت شما در حال رخ دادن است و واکنش مردم نسبت به محصول شما چیست.

• محصولات رقبا را تست کنید. این موضوع به شما کمک میکند تا تفاوت احتمالی محصول خود با دیگران را متوجه شوید.

• ارتباط مستحکمی بین تیم توسعه، اسکرام مستر، اسپانسر محصول و سایر ذینفعان کلیدی برقرار کنید. برای مثال اسپانسر محصول را برای نوشیدن یک فنجان قهوه دعوت کنید؛ یا زمانی را صرف گوش دادن به صحبت های یکی از ذینفعان کنید تا این موارد را در جلسات برنامه ریزی اسپرینت بررسی نمائید.

• شبکه ای با سایر همکاران محصول خود تشکیل دهید. یک انجمن بسازید تا تجربیات خود را با دیگران به اشتراک بگذارید.

در نهایت، به ایمیلهای شرکت، روزنامه ها و مجلات توجه داشته باشید تا ببنید آیا تحولات شرکت شما (مانند تغییرات در مدیریت اجرایی، تغییرات در استراتژی کسب‌وکار و تغییرات در گروه توسعه) بر روی محصول شما تاثیر می‌گذارد یا نه.

توجه: این مقاله ترجمه ای آزاد از مجموعه مقالات مایکل ساهوتا (Michael Sahota) در خصوص تله‌های تحول چابک در سازمان‌ها است.

اولین تله: تمرکز بیش از حد روی فرایندها و راهکارهای عملی

یکی از تله‌هایی که ممکن است در زمان چابک سازی فرایند توسعه محصول در آن گرفتار شویم، تمرکز بیش از حد روی روش‌ها و راهکارهای عملی چابکی است.

چابکی یک تغییر ساختاری است که افراد را در تیم‌های چند-منظوره قرار می‌دهد تا عملکرد تیم با جریان عرضه ارزش به مشتری همسو گردد. روی کاغذ این تغییرات منطقی و معنادار بوده و معمولا باعث بهبودهای محدودی می‌شوند. اما بهرحال، چابکی چیزی فراتر از فرایندها و راهکارهای عملی است.

چابکی هم «انجام دادن» و هم «بودن» است. زمانیکه تمرکز زیادی روی انجام چابکی داشته باشیم، معمولا چابک بودن را فراموش خواهیم کرد. در واقع اگر هر دو بخش چابکی را توامان نداشته باشیم، تحول چابک امکان پذیر نخواهد شد. حتی می‌توان گفت که چابک بودن و یا داشتن ذهنیت چابک، ارزشمندتر از انجام راهکارها و اجرایی ساختن متدولوژی‌های چابک است.

راهکار چیست ؟ با ذهنیت چابک شروع کنید و فرایندها، اصول عملی و چارچوب‌ها را هرجا که لازم است بکار گیرید. اگر مطمئن نیستید که طرز فکر یا همان ذهنیت چابک چیست و چگونه باید آنرا شروع کرد، در تحول چابک موفق نخواهید بود.

دومین تله: طرح رونمایی برای تحول چابک

زمانیکه یک «طرح اجرایی سازی» برای تحول چابک ایجاد می‌کنیم، دو مشکل اساسی پدیدار می‌شود:

اولین چالش آن است که داشتن این طرح نشان می‌دهد که ما درک درستی از معنای واقعی دگرگونی نداشته ایم. دگرگونی یک تغییر اساسی در عملکرد است که با تغییر در ذهنیت و راهکارهای اجرایی ایجاد می‌شود. بنابراین بسیار خطرناک است که از واژه «اجرایی سازی» برای آن استفاده کنیم. این کلمه نشان دهنده این باور است که سیستم سازمانی و افراد درون آن را می‌توان همچون یک دستگاه کنترل کرد.

دومین چالش، استفاده از کلمه «طرح» است. زمانیکه ما به تعریف واژه «چابکی» در بیانیه چابک نگاه می‌کنیم، می‌بینیم که «پاسخگو بودن نسبت به تغییرات» باارزش‌تر از «دنبال کردن یک طرح و نقشه» است. البته تیم‌های چابک طرح هم دارند: یک شناخت مشترک از نیازهای مشتری و نحوه برآورده سازی آنها می‌باشند.

تیم‌های چابک بایستی نسبت به تغییرات پاسخگو بوده و طرح‌های خود را بارها و بارها بر اساس اطلاعات و بازخوردهای جدید تغییر دهند. چالشی که با «طرح اجرایی سازی» ایجاد می‌شود آن است که هیچ امکانی برای پاسخگو بودن به تغییرات باقی نخواهد ماند. در واقع این طرح یک حلقه باز است که همیشه می‌خواهد رو به جلو حرکت کند و هیچگاه درست بودن دگرگونی (همچون یک حلقه بسته باز بازخورد) مورد ارزیابی قرار نخواهد گرفت.

راهکار چیست؟ ابتدا بایستی پاسخ مناسبی به سوال «چگونگی تغییر سیستم سازمانی و حرکت به سمت کارایی بالاتر» پیدا کنیم. موفقیت زمانی حاصل می‌شود که از «ما این را داریم» به سمت «بیایید ببینیم چطور به جلو حرکت کنیم» تغییر نگرش دهیم. عبارت «طرح اجرایی سازی» را با «انقلاب سازمانی» جایگزین نمائیم.

از چرخه‌های «بررسی و انطباق» استفاده کرده و آزمایش‌های کوتاهی انجام دهیم که حتی ممکن است در آنها شکست نیز بخوریم. این آزمایشها را طوری طراحی کنیم که بفهمیم شرایط جاری چیست و سپس آن را به سمت وضعیت مطلوب سوق دهیم. چالش کلیدی در انقلاب سازمانی، یادگیری است. اگر به بیانیه چابکی برگردیم، خواهیم دید که «به دنبال یافتن راهکارهای بهتر برای انجام کار هستیم».

سومین تله: صدور دستورالعمل برای چابکی و اجباری کردن آن

چابکی یک روش واقعا شگفت انگیز است که نه تنها در پروژه‌های نرم افزار بکار گرفته می‌شود، بلکه راهکاری برای سازماندهی یک تیم حول هر نوع محصولی جهت افزایش بهره وری است. در اغلب موارد، تمایل به بهبود کارآمدی تیم‌ها و سازمان‌ها با یک جمله ساده آغاز می‌شود: “بیایید همه این کار را انجام دهیم!”

اگر چابکی چیز خوبی است، منطق حکم می‌کند که همه باید آن را به اجرا درآورند. اما در کمال تعجب صدور این دستورالعمل جهت چابک سازی و اجباری نمودن آن، اغلب زیان آور است. در واقع اینکار یک رفتار چابک نیست، بلکه «کسب و کاری معمول همچون همیشه» است (شکل زیر). تحقیقات بر روی چابکی نشان می‌دهد که همیشه یک مقاومت بزرگ در افراد سازمان در مقابل تحول چابک وجود دارد.

اما یک لحظه صبر کنید! چابکی در خصوص افراد است. چابکی در خصوص درگیر کردن آنها جهت بهبود عملکردشان است. چابکی در مورد آن است که افراد شرایط کاری بهتری داشته و لذا موفق‌تر باشند. اما چه چیزی باعث می‌شود که مردم از این دگرگونی امتناع کنند؟ واقعیت آن است که صدور دستورالعمل برای چابکی و اجباری کردن آن، یک عمل چابک نیست.

در واقع صدور دستورالعمل برای چابکی، یک تناقض است. یک راهکار چابک که قصد تغییر دارد، بایستی مردم را نیز در این تغییر سهیم کند، نه اینکه آنها را به انجام کاری مجبور نماید. جالب اینجاست که برخی از برنامه‌های تحول چابک، حتی مردم را فریب داده و می‌گویند هیچکس مجبور به انجام این تغییرات نیست، اما همه می‌دانند که این واقعیت ندارد.

راهکار چیست؟ بجای در پیش گرفتن سیاست انجام یک “تغییر بزرگ” اجباری که هرکسی و هر تیمی ‌باید به سمت عملکرد چابک تغییر کند، کار را با تیم‌هایی شروع کنید که خودشان دوست دارند که تغییر کنند.

1. دعوت کنید: از یک گروه از افراد که قصد کمک به آنها را دارید، دعوت کنید که در یک جلسه حضور داشته باشند تا در خصوص چابکی با آنها صحبت کنید. از آنها بپرسید که آیا می‌خواهند از اصول چابکی استفاده کنند یا خیر؟ کار را با افرادی شروع کنید که در خصوص انجام این تغییر هیجان زده هستند و به آنها کمک کنید تا در این دگرگونی موفق شوند.

هر کسی دلش می‌خواهد که موفق باشد؛ اما برخی افراد به زمان بیشتری نیاز دارند و یا می‌خواهند ببینند که این دگرگونی برای سایرین چه نتیجه ای در پی خواهد داشت. تجربه نشان می‌دهد که اجبار کردن افراد برای چابکی، منجر به افزایش بهره‌وری نخواهد شد. چیزی که باعث تغییر عمده ای در کارایی می‌شود، استفاده از یک راهکار تکرارشونده و تدریجی برای تکامل در حوزه چابکی است.

2. بصورت تکرار شونده عمل کنید: یک تیم ممکن است بخواهد کارش را با یکسری اصول چابکی شروع کند که برایش معنادار و ملموس باشند – و نه با همه چیزها. و سپس در طول زمان آنها را توسعه داده و تکمیل نماید. لذا تیم ممکن است در چرخه‌های متوالی تکامل پیدا کرده و راهکارهایی را بکار گیرد که باعث بهتر انجام شدن کارهایش می‌شود.

3. بصورت قدم به قدم و تدریجی عمل کنید: تیم را با استفاده از یک راهکار تدریجی با مفاهیم چابکی آشنا کنید. نیازی نیست که همه آنها را به یکباره برای تیم اجبار کنید. افراد زمانی از این اصول استفاده می‌کنند که آماده باشند. لذا سازمان بایستی تیم به تیم و قدم به قدم به سمت راهکارهای بهتری برای انجام کارها حرکت کند.

چهارمین تله: داشتن یک برنامه «دگرگونی»

در سازمان‌ها رایج است که برنامه‌های «تحول چابک» داشته باشند. دلیل اینکه چنین برنامه‌هایی دارای احتمال شکست بسیار بالایی هستند، نحوه استفاده از کلمه «دگرگونی» است. البته قابل تحسین است که افراد به دنبال تغییر و تحول در سازمان‌شان باشند، اما مسئله اینجاست که چگونه به صورت موثری با سازمان خود در این خصوص تعامل نمایند.

اولین چالش آن است که معمولا نوعی خستگی و افول سازمانی حول برنامه‌های تغییر وجود دارد. از آنجا که اغلب تغییرات بدون مشارکت دادن افراد لازم انجام می‌شود، معمولا مسیر دچار خطا شده و با مشکل مواجه می‌شود. در نتیجه افراد سازمان نگاهی منفی نسبت به اقدامات اصلاحی خواهند داشت.

چالش دوم آن است که کلمه «دگرگونی» به افراد نشان می‌دهد که آنها باید تغییرات دگرگون کننده بزرگی را انجام دهند. طبیعی است که مردم از این موضوع دچار دلهره و ترس می‌شوند و لذا نمی‌توانند از تمام پتانسیل خود به درستی استفاده کنند. دیوید راک معتقد است که کاهش امنیت روانی یک فرد، منجر به کاهش خون رسانی به کورتکس مغز می‌شود که مرکز ادراک ما است.

شکل زیر نشان می‌دهد که چابکی/اسکرام تا زمانی خوب است که بعنوان یک راهکار داوطلبانه به افراد معرفی شده و برایشان معنادار باشد. اما متاسفانه همیشه در سازمان‌ها این اتفاق نمی‌افتد.

راهکار چیست؟ در سازمان‌های کارآمد بهبود نحوه انجام کارها وظیفه تمام افراد است. بنابراین باید یک محیط کاری ایجاد کنید که افراد امکان و فرصت بهبود عملکرد داشته باشند. دستاوردهای بلندمدت در کارایی از بهبودهای بسیار کوچک حاصل می‌شود، نه تغییرات بسیار بزرگ.

نقش مدیر، افزایش کارآمدی عملیاتی سازمان است. زمانیکه تمام سطوح مدیریت بر روی بهبود شرایط کاری در سازمان تمرکز کنند، کارایی افزایش خواهد یافت. البته بهترین نتایج با تغییر در فرهنگ، استراتژی و تاکتیکها حاصل می‌شود.

زمانیکه تغییر را درون کارهایمان تجمیع کنیم، طبیعی‌تر و بهینه‌تر خواهد بود. در اینجا صحبت از یک بهبود مستمر یا فرهنگ یادگیری است…

پنجمین تله: «چابکی» یک هدف است!

بسیاری از سازمانها برنامه‌ تحول چابک، نوآوری‌ چابک و یا مرکز چابکی دارند. اگرچه تحقیقات نشان می‌دهد که چابکی مزایای بسیاری دارد، اما دنبال کردن چابکی صرفا بعنوان یک هدف، منجر به آسیب رسیدن به سازمان می‌شود.

هیچکس واقعا «چابکی» را نمی‌خواهد! در واقع سازمان‌ها به مزایای حاصل از چابکی نیاز دارند. تصویر زیر پاسخ افراد مختلف به این سوال است که: «چرا می‌خواهید چابک شوید؟» این سوال از افراد زیادی در سرتاسر دنیا پرسیده شده و پاسخ همیشه یکسان بوده است. در واقع مشخص شده است که هیچکس صرفا «چابکی» یا «DevOps» یا «Lean» را نمی‌خواهد.، بلکه افراد به مزایای این برنامه‌ها نیاز دارند.

بنابراین زمانیکه ما یک برنامه نوآوری یا دگرگونی داشته باشیم که هدف آن فقط انتشار «چابکی» باشد، در اینصورت اهداف و مقاصد سازمان در اولویت بعدی قرار خواهد گرفت.

راهکار چیست؟ از چابکی برای پشتیبانی از اهداف سازمان‌تان استفاده کنید. این راهکار بسیار ساده است: از اهداف کلیدی سازمان شروع کنید و بر روی کسب آنها تمرکز نمایید. البته مهم است که نه تنها اهداف ارائه ارزش به مشتریان، بلکه بهبود کارآمدی سازمان را نیز مدنظرقرار دهید.

به فهرست دلایلی که افراد چرا می‌خواهند چابک شوند، نگاهی انداخته و از خودتان بپرسید: آیا چابکی به اینها کمکی می‌کند؟ پاسخ قطعا بله خواهد بود. البته که چابکی کمک می‌کند! چابکی باعث افزایش کارایی سازمانی می‌شود. چالش زمانی بوجود می‌آید که فقط به چابکی بچسبیم و از آن بعنوان روش و راهکاری برای رسیدن به موفقیت استفاده نکنیم.

در واقع می‌توان گفت که چابکی بایستی یک راهکار در نظر گرفته شود، نه یک هدف! دراینصورت است که افراد از چابکی برای کارآمدتر شدن و بهبود روش‌های انجام کارهایشان استفاده می‌کنند …

همانطور که می‌دانیم، جهان به سرعت در حال تغییر است و لذا سازمان‌ها نیز باید انعطاف‌پذیرتر باشند. اما داشتن انعطاف پذیری برای پاسخگویی به تغییرات، یک چالش بسیار بزرگ محسوب می‌شود. اصول و راهکارهای چابکی برای چنین شرایطی بسیار مناسب هستند. در واقع چابکی نه تنها واقعیت یک جهان در حال تغییر و غیرقطعی را تائید می‌کند، بلکه ساختاری واقعی را برای هدایت این عدم قطعیت فراهم می‌سازد.

پیروی از اصل «برنامه ریزی برای عدم قطعیت» به سازمان این امکان را می‌دهد تا بین انعطاف پذیری کوتاه مدت و برنامه ریزی بلند مدت تعادل ایجاد نمایند. بیانیه چابک به ما یادآور می‌شود که “پاسخگویی به تغییر” ارزش بالاتری نسبت به “دنبال کردن یک برنامه از پیش مشخص” دارد. بنابراین چابکی راهکاری برای واکنش به تغییر در برنامه‌هایی که دنبال می‌کنیم را در اختیارمان می‌گذارد. راهکارهای عملی چابکی گام‌های ملموسی را در اختیار ما می‌گذارند تا بتوانیم انعطاف پذیرتر و پاسخگوتر باشیم. از سوی دیگر اصول چابکی چرایی استفاده از این راهکارها به منظور بهبود روش انجام کارها را نیز برایمان ترسیم می‌کنند.

بسیاری از سازمان‌ها برای انطباق پذیری بیشتر با شرایط عدم قطعیت راهکارهای نوآورانه ای را در پیش گرفته‌اند و اصول چابکی را با ادبیات و ایده‌های سازمانی خود تجمیع کرده اند. برای مثال یک سازمان از ادبیات “تمرکز بیرونی” برای توصیف چگونگی همگام شدن خود با دنیای پر از تغییر اطراف خود استفاده می‌کند. اگر سازمان شما از قبل این نوع نوآوری‌ها را داشته است، فرصت بسیاری خوبی دارید که ساختار منظمی به این ابداعات بدهید.

بنابراین در خصوص سومین اصل چابکی …

شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:
■ شما و تیم‌تان اغلب اوقات قدری عدم قطعیت و نداشتن آگاهی کامل را احساس می‌کنید.

برنامه ریزی برای عدم قطعیت به معنای پذیرفتن عدم قطعیت است. پذیرفتن واقعی این اصل راهنما، بدان معناست که از گرایش به سمت قطعیتی که باعث تثبیت شک و تردیدها در سازمان و جلوگیری از جستجو و واکنش نشان دادن به اطلاعات جدید و حیاتی می‌شود، دست برداریم. بجای فرونشاندن و یا مقاومت در برابر این عدم قطعیت و تسلیم شدن در مقابل آن، اجازه دهید که راهنمای شما در مسیر یادگیری مستمر در خصوص مشتریان و شناخت دنیای پر از تغییر امروزی باشد. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ جلسات منظم «الهام بخشی» برگزار کنید تا اطلاعات و یافته‌های جدید درباره مشتریان و بازارتان را با افراد مختلف سازمان به اشتراک بگذارید.

✔ سوالاتی را در خصوص مشتریان از دیگر بخش‌های سازمان بپرسید، بدون اینکه حس مشخصی نسبت به پاسخ احتمالی به آن سوال داشته باشید.

✔ عادت کنید که برای یک مسئله، چندین راه حل داشته باشید و امکان شناخت مزایا و محدودیت‌های هر راهکار را فراهم سازید (بجای ارائه تنها یک راهکار “درست”).

■ بطور مرتب پروژه‌هایی که برای مشتریان‌تان ارزش ایجاد نمی‌کنند را متوقف می‌سازید.

در اغلب سازمان‌ها ممانعت از انجام یک پروژه و متوقف ساختن آن، همراه با احساس شکست است. فرد مسئول آن پروژه ریسک‌های از دست دادن جایگاه شغلی، منابع و گاهی اوقات شغلش را دارد. اما در سازمان‌هایی که واقعا به عدم قطعیت اعتقاد دارند، متوقف ساختن یک پروژه نشانه ای از موفقیت است. این موضوع بدان معناست که شما پذیرای احتمال تغییر در مشتریان و یا بازارتان هستید و منابع اضافی برای چیزی که می‌دانید دیگر موفق نخواهد شد را به هدر نخواهید داد. اگر به نقطه ای رسیدید که یکی از مدیران پروژه به راحتی به شما گفته است که “فکر می‌کنم باید این ایده را متوقف کرده و منابع‌مان را جای دیگری استفاده کنیم”، آنگاه در مسیر صحیح ساختن یک سازمان واقعا چابک قرار دارید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ مدیران تیم‌ها و پروژه‌هایی که شجاعت کافی برای انطباق با شرایط جدید و متعاقبا تغییر مسیر یک پروژه در حال اجرا را دارند، شناسایی و از آنها تجلیل کنید.

✔ مطمئن شوید که موفقیت هر پروژه نه فقط با معیارها و شاخص‌های عملیاتی (مانند “سر وقت” یا “مطابق بودجه”)، بلکه با ارزشی که برای مشتریان فراهم می‌کند نیز سنجیده می‌شود.

✔ پرونده پروژه‌هایی که متوقف شده‌اند و دلیل توقف آنها را ثبت و نگهداری کنید تا بدون توجه به این موارد تصادفا دوباره در فاز اجرایی قرار نگیرند.

■ زمانیکه تعدادی راهکار چابکی برای تیم شما جواب نمی‌دهد، با کمک افراد تیم آنها را تغییر می‌دهید.

ممکن است به نظر برسد که هدف نهایی یک مسیر چابکی آن است که کل سازمان ما صددرصد بایستی مطابق با یک مجموعه مشخص، پایدار و ثابت از راهکارها و مراسم چابکی عمل کند. اما این هدف عمیقا در تضاد با اولین اصل بیانیه چابکی است که: “افراد و تعاملات بین آنها مهمتر از فرایندها و ابزارها”. همچنان که افراد سازمان شما و کسانیکه به آنها خدمات می‌دهید تغییر می‌کنند، راهکارهای عملی چابکی نیز باید در سازمان شما دچار تغییر شوند. اگر روش کار شما بر اساس نیازهای تیم تان بهبود می‌یابد، نشانه ای از این موضوع است که واقعا به اصول چابکی وفادار هستید -نه اینکه در پیاده سازی راهکارهای چابکی با شکست مواجه شده باشید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ اطلاعات در خصوص تکامل روش‌ها و تکنیک‌های چابکی‌تان را با سایر تیم‌ها به اشتراک بگذارید.

✔ مکالمات شفاف، صریح و صادقانه‌ای با تیم‌تان داشته باشید –هم به شکل گروهی و هم فرد به فرد- و با آنها در خصوص ارزش‌هایی که از راهکارهای چابکی کسب کرده اند، صحبت کنید.

 

✔ یک نام برای راهکارهایی که برای شما و تیم تان جواب داده است انتخاب کنید، مثلا مدل اسپاتیفای (در Spotify) یا تفکر طراحی سازمانی (در IBM)، تا یک حس مالکیت جمعی نسبت به راهکارهای مورد استفاده خود ایجاد نمائید.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:
■ سازمان شما خواستار صددرصد قطعیت پیش از متعهد شدن به یک تصمیم است.

“چه زمانی می‌توانیم صددرصد مطمئن باشیم که درست عمل می‌کنیم؟” معمولا این سوال توسط مدیران از افراد تیم پرسیده می‌شود و بسیار خطرناک تر از چیزی است که به نظر می‌رسد. زمانیکه سازمانها به دنبال قطعیت صددرصد باشند، بصورت ضمنی باعث حذف یا نادیده گرفته شدن هرگونه اطلاعات جدیدی می‌شوند که برنامه‌های موجود آنها را پیچیده می‌کند. بنابراین سازمان‌هایی که به دنبال قطعیت حداکثری هستند، بیشترین آسیب پذیری را نسبت به ناشناخته‌ها و رخدادهای غیرمنتظره خواهند داشت. برای جلوگیری از این اتفاق می‌توانید:

✔ در خصوص ریسک‌های دیده نشده‌ای که بخاطر تکاپو برای ایجاد قطعیت کامل در یک دنیای غیرقطعی متحمل می‌شوید، با افراد سازمان تان گفتگو کنید.

✔ همیشه مواردی همچون “سوالاتی که نمی‌توانیم جواب بدهیم” یا “چیزهایی که ممکن است تغییر کنند” را به بخشی از فرایند برنامه ریزی پروژه‌های خود تبدیل کنید تا مشخص شود که این عدم قطعیت، اجتناب ناپذیر است و باید برای نتایج و دستاوردهای متفاوت آماده باشید.

✔ تصمیمات اخذ شده را بر روی یک ماتریس از کمترین تا بیشتر تاثیرگذاری، و از کمترین تا بیشترین قطعیت منعکس سازید. این موضوع به شما کمک می‌کند تا “چیزهای حتمی” را از چیزهای مهم مجزا ساخته و بتوانید صحبت‌های آگاهانه‌تری در خصوص ریسک انجام دهید.

■ اطلاعات مهم را تا زمان برنامه ریزی سالانه بعدی و یا جلسه بودجه بندی نزد خود نگه می‌دارید.

یکی از خطراتی که آهنگ‌های سازمانی یکنواخت و منظم دارند آن است که افراد را وادار می‌کنند که اطلاعات مهم را تا زمانیکه زمان و مکان رسمی‌ تائید و تصویب آنها فرا نرسد، نزد خود نگه داشته و از ارائه آنها خودداری نمایند. این اتفاق برای مثال ممکن است زمانی رخ دهد که مهندسان کارهای blocker را تا جلسه stand-up بعدی به اشتراک نگذارند، و یا بازاریاب‌ها بینش کسب شده از مشتری را تا چرخه بعدی برنامه ریزی بایگانی کنند. این تاخیر منجر به اتلاف منابع، از دست رفتن فرصتها و مشکلات فلج کننده ای می‌شود. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ بررسی‌های متناوب بیشتری را بین جلسات‌تان برنامه ریزی کنید تا بتوانید پیشرفت تیم را دنبال کرده و اطلاعات جدید را به اشتراک بگذارید.

✔ با تیم تان در خصوص اینکه چه نوع اطلاعاتی باعث ایجاد “وضعیت اورژانسی” می‌شود و بلافاصله باید در خصوص آن گفتگو شود، صحبت کنید. همچنین مشخص کنید که این اطلاعات باید با چه کسی در میان گذاشته شود.

✔ یک الگو و یا یک راهکار عملی برای مدیریت و رسیدگی به اطلاعات “اورژانسی” که از مشتریان، کاربران و مدیران حاصل می‌شود، ایجاد نمائید. این موضوع به شما کمک می‌کند تا یک ساختار و رویه مشخص برای اینکار ایجاد کرده و در عین حال همچنان به این واقعیت توجه داشته باشید که اطلاعات جدید مهم ممکن است در هر زمانی پدیدار شوند.

■ شما طبق یک روش خاص کار می‌کنید زیرا این روش “چابک است”- و فقط همین روش!

تنها به این دلیل که یک راهکار خاص چابک است، بدان معنا نیست که برای سازمان شما مناسب باشد و یا به شما کمک کند تا بتوانید ارزش بیشتری را به شکلی سریعتر و منعطف تر در اختیار مشتری بگذارید. اگر بهترین توجیهی که می‌توانید برای انجام یک کار با یک شیوه مشخص داشته باشید این است که آن روش چابک است، آنگاه بعید است که شما و تیم تان در حال ایجاد حس مشترکی از هدف روی نحوه انجام کارهایتان باشید. برای جلوگیری از این اتفاق شما می‌توانید:

✔ بصورت شفاف با تیم تان در این خصوص گفتگو کنید که راهکارهای عملی‌ای که در ابتدای کار پیاده سازی شده اند، فقط یک نقطه شروع می‌باشند. انتظارات روشنی که از نحوه عملکرد تیم‌تان تا شش ماه آینده دارید، بایستی متفاوت از آن چیزی باشد که یک چارچوب یا متدولوژی چابک بر روی کاغذ به نظر می‌رسد.

✔ به دنبال معیارها و شاخص‌های کمّی مطلق برای انطباق با اصول چابکی نباشید (برای مثال 20 درصد پروژه‌های ما بایستی تا 5 سال آینده چابک باشد)، زیرا آنها می‌توانند به راحتی کل دنیای اصول و راهکارهای چابکی را تبدیل به یک “تیک” بی معنی کنند.

✔ یک تست محرومیت یا deprivation test اجرا کنید؛ تمام مراسم و آیین‌های چابکی را برای یک هفته متوقف کنید و ببینید چه اتفاقی رخ می‌دهد. سپس یک جلسه بازنگری یا همان Retro با تیم تان برگزار کنید و یک گفتگوی بی پرده در مورد چیزهایی که برای تیم جواب نمی‌دهد، داشته باشید. به این اتفاق به چشم فرصتی برای یک شروع مجدد بنگرید.