یک مدیر محصول و یا مالک محصول موفق بودن، به چیزی بیش از دانش مدیریت محصول نیاز دارد! اگرچه توانایی ایجاد یک استراتژی معتبر برای محصول، تهیه نقشه راه قابل اجرا برای آن و در اولویت بندی بک لاگ محصول بودن شک مهم هستند، اما این مهارت ها کافی نمی‌باشند. شما همچنین باید بتوانید دیگران را رهبری و هدایت کنید و از سبک های درست رهبری که در این مقاله توضیح می دهم، استفاده کنید.

هدایت و رهبری بدون داشتن قدرت

به عنوان شخص مسئول محصول، شما اغلب این اختیار و قدرت را ندارید که به افراد تیم بگویید باید چه کاری را انجام دهند. درعوض، شما باید با تیم توسعه و سایر ذینفعان تعامل و همکاری کنید تا در طراحی، ساخت و ارائه یک محصول جدید و یا ویژگیهای جدید در محصول، به شما کمک کنند. اما همکاری مؤثر، نیاز به رهبری دارد.

 

متأسفانه، یک راه سرراست و مشخص برای رهبری درست افراد وجود ندارد. در واقع راهکار مناسب بستگی به شرایط دارد. در حالی که بسیاری از افراد، از جمله خود من، طرفدار مدیر محصول آرمان گرایانه هستیم (کسی که از طریق یک چشم انداز مشترک رهبری می کند)، اما این سبک رهبری همیشه مفید نیست. محصولی را در یک شرایط بحرانی فرض کنید که تاریخ انتشارش گذشته و یا بخاطر یک مشکل بزرگ عملکردش متوقف شده است. این فرصتی نیست که بتوان بعنوان به عنوان یک رهبر آرمان گرا و الهام بخش در آن درخشید و افراد تیم را با ایجاد یک هدف انگیزه بخش راهنمایی کرد.

از آنجا که رهبری وابسته به شرایط است، ما باید راهکارهای رهبری را بشناسیم و بدانیم که هر یک از آنها چه زمانی برایمان مناسب هستند. طبقه بندی دانیل گلمن از شش سبک رهبری به ما در این امر کمک می کند. گلمن سبکهای آرمان گرایانه یا Visionary، پیوندجویانه یا Affiliative، مردم سالارانه یا Democratic، مربی‌ گونه یا Coaching، پیشتازانه یا Pacesetting و دستوری و آمرانه یا Coercive را مشخص کرده است. هر سبک رهبری جایگاه خودش را دارد و هیچ کدام همیشه درست نیستند. درعوض، آنها قرار است مکمل یکدیگر باشند. اگر می خواهید یک مدیر محصول توانمند باشید، باید بتوانید همه آنها را بکار بگیرید. به این سبکها به عنوان ابزارهای رهبری فکر کنید که هر کدام نقاط قوت و ضعف خودشان را دارند- مانند اکثر شیوه های مدیریت محصول همچون نقشه راه محصول هدفمند در مقابل نقشه راه محصول مبتنی بر ویژگی.

مدیر محصول آرمان گرا (یا الهام بخش)

این نوع مدیر محصول افراد تیم را به سمت یکسری اهداف مشترک (از جمله یک چشم انداز مشترک) سوق می دهد. او چرایی و دلیل نهایی ایجاد محصول را برای تیم توصیف می کند و با کمک ستاره قطبی محصول افراد را در مسیر درست نگه می دارد. یک رهبر آرمان گرا می گوید: «با من بیا» و به افراد اجازه می دهد تا جزئیات نحوه رسیدن به آنجا را دریابند.

رهبر آرمان گرا بودن، در زمان ایجاد یک محصول جدید یا یک روزرسانی اصلی در محصول، کمک مفیدی می کند. این سبک رهبری حس مالکیت و مسئولیت پذیری مشترک را تقویت می کند و انگیزه و جهت لازم را برای تیم فراهم می سازد. اما همانطور که قبلاً نیز ذکر شد، این سبک رهبری مستلزم آن است که افراد فرصت، تخصص و اشتیاق لازم برای درک چگونگی دستیابی به یک هدف فراگیر را داشته باشند. این مسئله همیشه اتفاق نمی افتد؛ به عنوان مثال، وقتی محصول در شرایط بحرانی است یا وقتی که افراد تیم توجهی به چشم انداز ندارند…

مدیر محصول پیوندجویانه

این نوع مدیر محصول افراد تیم را در اولویت قرار می دهد، هماهنگی ایجاد می کند و روابط مستحکمی برقرار می کند. این اتفاق باعث می شود تا افراد تیم حس کنند که مورد احترام و تقدیر قرار گرفته اند و لذا تعامل و همکاری آنها بهبود می یابد. استفاده از این سبک رهبری به شما کمک می کند تا با یک تیم توسعه جدید و ذینفعان جدید رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید و لذا ایجاد یک تیم مدیریت محصول جدید را تسهیل می کند. این سبک شبیه به سبک رهبری خدمتگذار یا servant-leadership است که در آن پیشنهاد می شود که رهبران باید به افرادشان خدمت کنند.

در این سبک رهبری باید مراقب دو تله زیر بود:

1. تمرکز بیش از حد بر روی افراد ممکن است منجر به فقدان هدف گرایی در تیم و عدم حصول نتیجه شود. در واقع ممکن است افراد تیم حس کنند که خوب کار کردن آنها با یکدیگر مهمتر از ارائه یک محصول موفق است.

2. کمک به ارتباطات مناسب بین افراد تیم، به ویژه در تیم توسعه محصول، وظیفه اسکرام مستر یا مربی چابک است. بنابراین شما باید مراقب باشید که مسئولیتهای آنها را بر عهده نگیرید. همانطور که قبلا هم گفته ام، هر مالک محصول عالی نیاز به یک اسکرام مستر عالی دارد!

مدیر محصول مردم سالارانه

یک رهبر مردم سالارانه یا دموکراتیک، افراد تیم را درگیر فرآیندهای تصمیم‌گیری می کند و از طریق مشارکت دادن آنها در تصمیمات، توافقات در خصوص محصول حاصل می شود. این سبک رهبری باعث افزایش مسئولیت و مالکیت می‌شود و از دانش و ایده های تیم توسعه محصول و ذینفعان بهره می برد. این سبک برای گرفتن تصمیمات مهم در خصوص محصولاتی که نیاز به مشارکت افراد مختلف برای تولید و ارزیابی ایده های جدید دارند، ایده آل است.

اما توجه داشته باشید که در صورت عدم استفاده صحیح، رهبری دموکراتیک می تواند منجر به فرآیندهای تصمیم گیری های طولانی مدت و تأخیر در تصمیم گیری شود. در بدترین حالت، تصمیمات همیشه توسط یک کمیته اتخاذ می شود و توافقات ضعیفی حاصل می شود. بنابراین باید اطمینان حاصل کنید که افراد درگیر در تصمیمگیری، دارای یک هدف یا چشم انداز مشترک باشند. علاوه بر این، با دقت تصمیم بگیرید که چه کسی را مشارکت دهید و کدام قانون و فرآیند تصمیم گیری را می خواهید به کار بگیرید. من این موضوع را در مقاله «زمان تصمیم گیری» بیشتر توضیح داده ام.

مدیر محصول مربی گونه

اگرچه بحث کوچینگ یا مربیگری معمولاً ارتباطی با مدیریت محصول ندارد – بلکه بیشتر وظیفه اسکرام مسترها است- اما باید بخشی از جعبه ابزار رهبری شما باشد: مربی گری به شما در انتقال دانش محصول و دامنه آن به تیم توسعه و ذینفعان کمک می کند و راهکاری بسیار مناسب برای رشد مدیران محصولات تازه کار است.

در زمان مربیگری یک فرد، مطمئن شوید که او با هدایت شدن توسط شما مشکلی ندارد و شما بطور مرتب می توانید بازخورد و راهنمایی لازم را در اختیار او قرار دهید. توجه داشته باشید که مربیگری فرایندی است که نیاز به زمان و تعهد دارد؛ زیرا افراد در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت کار می کنند، برای مثال درک بهتر از نیازهای مشتری و کاربر. اگر به پیشرفتهای فوری در تیم نیاز دارید و یا اگر مردم از اینکه مربی‌ آنها باشید خوشحال نیستند، این سبک رهبری مناسب نمی باشد.

مدیر محصول پیشتازانه

مدیران محصول پیشتاز با مثال زدن رهبری می کنند. شما از افراد تیم می خواهید مثل کاری که شما انجام می دهید را انجام بدهند. این سبک رهبری انتظارات روشن و استانداردهای بالایی را تعیین می کند. مدیریت محصول پیشتازانه زمانی مفید است که بخواهید به افراد نشان دهید که چگونه یک کار انجام می شود. برای مثال، نحوه ایجاد نقشه راه محصول، نوشتن داستانهای کاربر و یا اولویت بندی بک لاگ محصول چگونه انجام می شود. در این سبک رهبری نتایج به سرعت حاصل می شود، اما یک نیمه تاریک نیز دارد:

ممکن است مردم احساس غرق شدن پیدا کنند و مرتب نگران این باشند که نتوانند انتظارات شما را برآورده سازند. آنها ممکن است همواره از اشتباه کردن هراس داشته باشند و مسئولیت لازم در مورد اقدامات شان را نپذیرند. این شما هستید که می گویید کارها چگونه انجام شود و اگر کار به نتیجه نرسد، این مشکل شما است.

متأسفانه فقط اینها نیست. مدیریت پیشتازانه به معنای این است که شما استانداردهای بالایی از خودتان انتظار دارید و هرگز از کار خود راضی نیستید. این موضوع می تواند یک نگرش منفی را ایجاد کرده و شما را خسته کند. در بدترین حالت منجر به از پا درآمدن شما می شود. از آنجا که این سبک رهبری یک شمشیر دو لبه است، باید آن را با احتیاط بکار گیرید.

مدیر محصول استبدادی و آمرانه

این نوع مدیر محصول به شیوه مقتدرانه و استبدادی عمل می کند و خواستار موافقت و همراهی فوری افراد است. اگر از این سبک استفاده می کنید، از افراد تیم می خواهید آنچه را که به آنها می گویید، انجام دهند. این رویکرد برای خارج شدن از شرایط بحرانی مفید است. برای مثال مانند خطر قریب الوقوع از دست رفتن یک تاریخ انتشار برای محصول.

اما این سبک رهبری مستلزم آن است که شما بتوانید آنچه را که باید انجام شود، به درستی تشخیص دهید. از این گذشته، این روش می تواند منجر به از بین رفتن انگیزه افراد، مسئولیت پذیری، خود-سازماندهی و حس مالکیت در آنها شود. در این سبک، اجازه اشتباه کردن ندارید و یادگیری در آن محدود است. از آنجا سبک آمرانه تأثیری منفی بر روحیه و شرایط کاری افراد دارد، شما فقط باید از آن در مواقع اضطراری استفاده نمائید.

اگر در شرایط بحرانی هستید که نیاز به تصمیمات قاطع و اقدامات سریع دارد، هراسی از قاطع بودن نداشته باشید. با این وجود، اطمینان حاصل کنید که مرتباً در مورد اهداف و اقدامات خود تأمل می کنید. این سوال را از خود بپرسید که آیا این سبک رهبری همچنان مفید است یا نه.

منبع :

مقاله How to Choose The Right Product Management Leadership Styles نوشته رومن پیچلر، سال 2016

مقدمه

در دنیای امروزی نوآوری در محصول ممکن است هر جایی اتفاق افتاده و باعث تغییر در زندگی مردم شود. در اینجاست که تجربه کاربری یا User Experience وجه تمایز محصولات مختلف خواهد بود و چیزیست که متمایز کننده محصولات عالی از محصولات خوب می‌باشد. اصول تفکر طراحی نشان می دهد که نوآوری در محصول زمانی اتفاق می افتد که تیمها بطور خلاقانه در کنار هم بکوشند تا چالش های مشتریان را برطرف سازند.

توسعه محصول به روش چابک یکی از پذیرفته‌ترین روشهای توسعه محصولات (بخصوص محصولات نرم افزاری) است. از بین روش های مختلف چابک شاید بتوان اسکرام را رایجترین روش ساخت محصولات و خدمات در یک تیم توسعه دانست. اما یکی از چالشهایی که در این روش وجود دارد، هماهنگ نمودن افراد طراحی با افراد توسعه در تیم محصول است.

در واقع سوال این است که چگونه و چه زمانی می توان تصمیمات مربوط به طراحی تجربه کاربری (UX) را در یک فرایند چابک همچون اسکرام بکار گرفت؟ قبل از اسپرینت؟ در حین اسپرینت؟ پس از اسپرینت؟ روش Agile UX فعالیت توسعه دهندگان و طراحان را در اسپرینت های چابک بصورت یکپارچه در نظر می‌گیرد. اما چگونه می‌توان رویکرد تفکر طراحی را نیز در این سناریو همراه کرد تا طراحی هم با کسب و کار و هم با فرایند توسعه بصورت توامان یکپارچه شود؟

نگاهی نو به اسکرام: همراه با خلاقیت و مبتنی بر طراحی

چه می‌شد اگر راهکاری یکپارچه وجود داشت که تیم های محصول بتوانند هم چابک و هم کاربر-محور عمل کنند؟ آیا عالی نیست که یک فرایند وجود داشته باشد که در آن تیمها بطور پیوسته بتوانند حداقل محصولات پذیرفتنی را در چرخه‌های دو هفته‌ای اسپرینت، طراحی کرده، یاد بگیرند و آنرا به کاربران عرضه کنند؟

چگونه می‌توان روشهای چابک همچون اسکرام را تبدیل به فرآیندهایی انسان-محور و مبتنی بر تفکر خلاقانه حل مسئله کرد و همدلی با کاربران را وارد فرایند توسعه محصول نمود؟

تفکر طراحی

تفکر طراحی یا Design Thinking با مفهوم خلق ارزش برای انسانها از طریق قرار دادن آنها در کانون محصولات و خدمات آغاز می‌گردد. می‌توان از این تکنیک برای طراحی محصولات، خدمات، سیستمها و تجربیاتی استفاده کرد که قرار است نیازمندیهای انسان را به بهترین شکل پاسخ دهند. در سال 2009 تیم براون از IDEO کتابی با نام “تغییر در طراحی” منتشر کرد.

ایده اصلی کتاب در این خصوص بود که تفکر طراحی چیست و چگونه می‌توان این فلسفه را در خصوص ساخت محصولاتی عالی بکار برد. این کتاب همچنین به بنیانگذاران کسب و کارها این ایده را می‌دهد که چگونه می‌توانند یک سرمایه باارزش برای تغییر فرهنگ سازمانی و رقابت در بازار به واسطه نوآوری داشته باشد.

«تفکر طراحی یک راهکار انسان-محور برای نوآوری است که نیازهای مردم، امکانات فناوری و نیازهای موفقیت تجاری را در هم می‌آمیزد». تیم براون، مدیرعامل IDEO

نکات کلیدی

1. تفکر طراحی متدولوژیی است که به شما کمک می‌کند تا انواع مسائل را به شکل خلاقانه‌ای حل کنید. این تفکر یک مسیر انسان-محور به سوی خلاقیت است و اعتماد به نفس لازم برای خلاقیت را به شما می‌دهد.

2. تفکر طراحی کمک می‌کند تا بتوان با ساخت نمونه اولیه یا همان پروتوتایپ محصول و یادگیری از کاربر، ریسک را حذف کرده و یا به حداقل رساند.

3. این متدولوژی دارای چندین فاز است که هر فاز را می‌توان با روشهای مختلفی اجرا کرد.

4. تیم با ذهنیتی واگرا ایده های جدید را جستجو و کاوش می‌کند و سپس با ذهنیتی همگرا، بهترین ایده را بهبود می‌بخشد.

چالشها

1. زمانیکه گزینه های متعددی پیش روی ما باشد، مجبور هستیم انرژی و زمان زیادی برای انتخاب یکی از آنها بگذاریم. برای انتخاب فرایند و روش مناسب تفکر طراحی نیز چندین گزینه پیش روی ما وجود دارد: روش How Might Me، طوفان فکری، روش “پنج چرا” و غیره.

2. افراد معمولا با لایه سطحی تفکر طراحی آشنا می‌شوند و بطور عملی نمی‌توانند آنرا در سازمان‌شان پیاده کنند.

3. چگونه می‌توان تفکر طراحی را در چارچوب هایی مانند اسکرام، کانبان یا XP گنجاند؟

استارتاپ ناب

اریک ریس در سال 2011 مفهوم استارتاپ ناب را مطرح کرد. فلسفه این راهکار خیلی شبیه به تفکر طراحی است: خلق نوآوری بر اساس توسعه مشتری-محور. در این روش فعالیت اصلی یک استارتاپ آن است که ایده هایش را به محصول تبدیل کند، بازخورد مشتری به محصول را اندازه گیری نموده و سپس یاد بگیرد که به کارش ادامه دهد و یا چرخش کند.

چرا استارتاپ ناب شبیه به تفکر طراحی است؟

1. هر ایده کسب و کاری شامل مقدار زیادی عدم قطعیت است. از MVP بعنوان حداقل محصول پذیرفتنی برای عرضه ارزش استفاده می‌شود. مبتنی بر یادگیری بوده و این باعث می‌شود تا ریسک سرمایه گذاری بر روی چیزی که در بازار شکست می‌خورد، کاهش یابد.

2. یادگیری از مشتریان و کاربران با قرار دادن آنها در مرکز توسعه محصول حاصل می‌شود.

چالشها

1. پایه و اساس بسیاری از شرکتها مبتنی بر متدولوژی های چابک است و یافتن امکانی برای تجمیع آن با مفاهیم استارتاپ ناب دشوار می‌باشد.

2. از نگاه فرهنگ کارآفرینی، این راهکار باعث ایجاد سیلوهای استارتاپ ناب و توسعه می‌شود. بعبارت دیگر افرادی که تصمیمات استراتژیک محصول را می گیرند، در تیم استارتاپ ناب و مهندسین در تیم توسعه قرار خواهند گرفت.

3. به دلیل چرخه ساخت-اندازه گیری-یادگیری، ممکن است نیاز به سرمایه گذاری بالا در زمان ساخت محصولات واقعی باشد. همچنین این ریسک وجود دارد که محصول در بازار شکست بخورد.

لین یو.ایکس

روش تجربه کاربری ناب یا همان لین یو.ایکس Lean UX در سال 2013 توسط جف گوتلف (در کتابی به همین نام) پیشنهاد شد. این روش از اصول ناب برای طراحی محصولاتی عالی استفاده می‌کند.

✔ گروه ذهن چابک در حال ترجمه این کتاب ارزشمند بوده و در زمستان 98 در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

لین یو.ایکس روشی مبتنی بر آزمایش است. در واقع مشابه با روش استارتاپ ناب، در اینجا نیز چرخه تفکر-ساخت-بررسی وجود دارد. هدف از مرحله ساخت، تولید یک MVP به شکل پروتوتایپ و یا حتی یک اسکچ است. شما یک MVP بر اساس ایده‌تان می‌سازید و به سرعت از مشتری یاد می‌گیرد. این روش، راهکاری مشتری-محور و مبتنی بر فرضیه بوده و متدهای تحقیق کاربر و ایده‌پردازی آن ساده است.

چالشها

1. متدهای زیادی برای اجرایی ساختن لین یو.ایکس پیشنهاد شده که به خوبی در زمان چرخه های آزمایش استفاده نمی‌شوند.

2. تحقیقات محصول، کارگاه های ایده‌پردازی و آماده شدن برای اسپرینت بعدی، همیشه بعنوان یک فاز پیش از اسپرینت در نظر گرفته شده و در خود اسکرام تجمیع نشده است. این شکافی است که فضای کافی برای تعامل لازم در طول توسعه محصول را مهیا نمی‌سازد.

3. زمانبندی مورد استفاده در این روش فقط متمرکز بر تست کاربر است و سایر فعالیتهای مرتبط با تحلیل مسئله، ایده‌پردازی و توسعه را شامل نمی‌شود.

دیزاین اسپرینت

این راهکار در واقع دستورالعملی برای تفکر طراحی است. ایده این روش توسط جیک ناپ در کتاب SPRINT و در سال 2016 مطرح شد.

«روش اسپرینت یک فرایند پنج روزه است که برای پاسخ دادن به سوالات حیاتی کسب و کار و از طریق طراحی، نمونه‌سازی، و تست ایده ها با مشتریان ارائه شده است»، جیک ناپ، نویسنده کتاب SPRINT و از طراحان روش دیزاین اسپرینت

روش دیزاین اسپرینت یک روش ساده مبتنی بر تفکر طراحی و لین یو.ایکس است. دیزاین اسپرینت همچون تفکر طراحی، بر بخش کوچکی از مسئله تمرکز می کند، نه بر روی ساخت یک محصول کامل. در این روش نیز با یک فرضیه شروع کرده، یک نمونه اولیه طراحی نموده و سپس آنرا به سرعت تست می‌کنیم. در این روش نیز از مشتری/کاربر نهایی یاد می‌گیریم.

چالش ها

1. هیچگونه راهکاری برای گنجاندن این روش در فرایند اسکرام پیشنهاد نشده است.

2. عمدتا بعنوان یک گام قبل از اسپرینت انجام می‌شود و نتایج حاصله (نمونه های ساخته شده) در اختیار تیم توسعه قرار می‌گیرد تا آن را پیاده‌سازی کند. بنابراین این روش باعث ایجاد فرهنگی آبشاری بین تیم های طراحی و توسعه می‌شود. تیم توسعه بایستی بر اساس این نمونه ها تخمین زمانی بدهد و پیاده سازی اش را آغاز کند. در طول فرایند توسعه، دو گروه واقعاً بعنوان یک تیم با هم کار نمی کنند تا عدم قطعیت ایجاد شده در طول مسیر را برطرف سازند.

یو.ایکس برنر

این راهکار شامل متدهایی ساده است که ایده هایی از تفکر طراحی و لین یو.ایکس را با هم ادغام می کنند.

«روش یو.ایکس برنر راهکاری سیستماتیک جهت طراحی محصولاتی بهتر در تیم های اسکرامی را در اختیار شرکتها می گذارد»، گوتهام ندانشزیم، خالق روش

این روش نیز مانند لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت بر روی یک مسئله کوچک، بجای کل مسئله ای بزرگ، تمرکز دارد. در این روش نیز یادگیری از مشتری/کاربر نهایی یک اصل اساسی است و با یک راهکار فرضی می‌توان به سرعت در خصوص مشتری یاد گرفت.

تفاوت ها با لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت

1. یک چارچوب کامل طراحی و توسعه محصول بوده و بر روی یکپارچه سازی طراحی با توسعه چابک محصول متمرکز است.

2. طراحان و توسعه دهندگان را بعنوان یک تیم در کنار هم قرار می‌دهد.

3. فعالیتهای طراحی در آن بخوبی با اسپرینت های تیم توسعه قابل انطباق است.

4. توسعه دهندگان جزئی از فرایند تحلیل مسئله (بوم برنر)، طراحی (کارگاه طراحی)، نمونه سازی، توسعه و ارزیابی (تست کاربر) خواهند بود.

نحوه کار یو.ایکس برنر

فعالیتهای یو.ایکس برنر که در اسپرینتها انجام می گیرد، عبارتند از:

* بوم برنر یا Burner Canvas: برای توصیف مسئله، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار و کاربران نهایی، تعیین معیار موفقیت و مشخص کردن یک حداقل تجربه مطلوب مورد استفاده قرار می‌گیرد. علاوه بر افراد تیم اسکرام، اگر لازم باشد کاربر/نماینده کسب و کار نیز در این جلسه حضور پیدا می کند.

* کارگاه طراحی: رسیدن از انتزاع به راه حل با کمک برگزاری جلسه ایده پردازی و با حضور مالک محصول، تیم توسعه و طراحان

* نمونه سازی: تبدیل اسکچ ها به پروتوتایپ های دیجیتالی جهت گرفتن بازخورد

* جفت شدن و به اشتراک گذاری: هر توسعه دهنده با یک طراح همراه می شود تا بر روی یک مسئله مشخص کار کنند. مالک محصول دستاورد آنها را چک می کند.

* تست کاربر: برای یادگیری زودهنگام از کاربر.