نظریه قوی سیاه استعاره‌ای است از برخی رویدادهای نادر و غیرقابل پیش‌بینی که هیچ‌کس انتظار وقوع آنها را ندارد و وقتی اتفاق می‌افتند، بسیار جنجالی و تاثیرگذار هستند. بحران همه‌گیری ویروس کرونا در جهان نیز پدیده‌ای از نوع قوی سیاه است، در دنیایی پر از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام. در چنین شرایطی فقط همزیستی با این ویروس است که جواب خواهد داد. برای شرکت توئیتر به کل روی به دورکاری آورده و بسیاری از شرکتها نیز در همین مسیر قدم خواهند گذاشت.

چند ماه پیش همه ما با خوشحالی سر کار می رفتیم. فنجان قهوه یا چای در دست، در محل کارمان قدم می‌زدیم و با هم تیمی های خود گپ و گفت می‌کردیم. اگر مشکلی وجود داشت افراد به ما مراجعه می‌کردند و یا ما نزد آنها می‌رفتیم. در اتاق جلسات سعی می‌کردیم در خصوص مسائل و معضلات تیم گفتگو کرده و آنها را حل کنیم. اما متاسفانه آن زمان‌ها به سر رسیده است. یک روز چشم باز کردیم و دیدیم که باید در خانه بمانیم و از آنجا کارهای شرکت را انجام دهیم. فضای خانه ممکن است تمرکز ما را به هم بزند، اتصال اینترنت با مشکل مواجه شود. و در کنار همه اینها، نگران سلامت خود و عزیزان‌مان هستیم.

اما نگاه یک فرد چابک به دنیا، نگاهی آمیخته با ناپایداری، تغییر و عدم قطعیت است. ما باید با بحران کرونا ویروس همزیستی کنیم. باید یاد بگیریم چگونه با این رویداد (و رویدادهای مشابهی از نوع قوی سیاه که قطعاً در آینده اتفاق خواهند افتاد) مواجه شویم و چه مهارت‌هایی را در خود تقویت کنیم. ما با کمک چابک سعی می‌کنیم به عدم قطعیت و پیچیدگی، ساختار بدهیم و مدام در حال تجربه کردن هستیم. سعی می‌کنیم هر روز قدری بیشتر از روز قبل بیاموزیم و این کار را بارها و بارها تکرار کنیم.

تجربه گرایی در چابک به ما کمک خواهد کد تا با بررسی داده‌ها، آموخته‌ها، شواهد و حقایق، بتوانیم با تغییر و عدم قطعیت انطباق پیدا کنیم. مرتباً فرآیندهای خود را بررسی می‌کنیم و با گرفتن بازخورد از ذی‌نفعان، اگر ببینیم به سوی هدف پیش نمی‌رویم، روندها را اصلاح خواهیم کرد. نکته اصلی در این بین داشتن شفافیت است. در واقع چابک یعنی ما پذیرای عدم قطعیت باشیم و ارزش‌هایی چون شجاعت، تعهد کاری، شفافیت و مسئولیت‌پذیری را در تیم و سازمان‌مان ترویج کنیم.

گروه ذهن چابک در کامیک «گپ و گفت با کروناویروس» کوشیده است تا ارزش‌ها و اصول چابک را در قالب طنز بیان دارد تا هم به مخاطبین خود در شناخت عمیق‌تر این مفاهیم کمک کند و هم در این شرایط سخت و دشوار، لبخند را بر گوشه لب مخاطبان خود بنشاند.

چابک باشید و چابک بمانید

دریافت نسخه کامل کامیک

بحران کروناویروس باعث بوجود آمدن شرایط جدیدی در کسب و کارها شده است. درست است که مساله اصلی در اکثر کسب و کارها انجام کار به صورت تیمی است ولی در این شرایط بحرانی که امکان کار تیمی و گروهی در یک مکان فیزیکی مشترک وجود ندارد، به نظر می‌رسد راهکار ساده همان دورکاری است. در این مقاله بیان شده است که اصول، مبانی چابک و رعایت آن‌ها به تیم‌ها و رهبران آن‌ها کمک می‌کند تا علاوه بر افزایش بهره‌وری تیم بتوانند شرایط بحرانی فعلی را پشت‌ سر بگذارند.

یكی از ارکان روش‌های چابک، جمع‌آوری تیم است. مطالعه‌های متعدد نشان می‌دهد تیم‌هایی که در یک مکان با هم کار می‌کنند، از بهره‌وری و اثربخشی بالاتر و تصمیم‌گیری بهتر برخوردار هستند. بنابراین، در شرایط بحرانی مانند کرونا ویروس که امکان کار در کنار هم غیر ممکن است، چه اتفاقی می‌افتد؟ آیا اعضای تیم که در مناطق دور افتاده کار می‌کنند هنوز هم چابک هستند؟

پاسخ مثبت است، اگرچه بیشتر تیم‌ها – به ویژه تیم‌هایی که اخیراً تشکیل شده‌اند – افت تولید را تجربه خواهند کرد. این نباید موجب نگرانی شود، بلکه تفاوت تنها در نحوه جمع‌آوری اعضا تیم در کنار هم است. همچنین ما دریافتیم که چابک، کار از راه دور را بسیار آسان‌تر می‌کند. بسیاری از شرکت‌هایی که به روش چابک کار می‌کنند می‌گویند که اصول چابک زیر به آن‌ها کمک می‌کند تا از راه دور موثرتر شوند:

  • اولویت‌بندی محکم و سخت: ایجاد بک لاگ‌ها و اصلاح مداوم آن‌ها باعث شده است که افراد و تیم‌ها حتی در صورت دور بودن بتوانند روی با ارزش‌ترین چیزها کار کنند.
  • کار در تیم‌های مستقل کوچک و چند کاره: تیم‌های کوچک انعطاف‌پذیری ایجاد کرده و در صورت لزوم تغییر جهت را آسان می‌کنند.
  • برگزاری منظم جلسات: جلسات منظم کمک می‌کند تا مطمئن شویم که همه افراد هم‌سو هستند و از خانه می‌توانند همکاری کنند.
  • رهبری چابک: رهبران خوب، بر روی نتایج و اهداف مشخص تمرکز می‌کنند و به تیم‌ها این امکان را می‌دهند که دید مشترکی برای پیشبرد اهداف داشته باشند.

در اصل، چابک مجموعه‌ای از ارزش‌ها، اصول و رفتارهای فرهنگی است، نه مجموعه‌ای از شیوه‌های خاص. تیم‌هایی که به اصول چابکی وفادار مانده‌اند، می‌توانند تا زمانی که زندگی و کسب و کار به الگوهای عادی برگردد، مؤثر عمل کنند. در اینجا تیم‌ها باید بر روی تاثیر گذاری‌شان تمرکز کنند.

حفظ هم ترازی

همانطور که قبلاً مشاهده کردیم، تیم‌های کوچک، چند عملکردی و قدرتمند، در مرکز هر سازمان چابکی هستند. توانایی عمل به طور مستقل باعث ایجاد مالکیت و خلاقیت می‌شود و به تیم‌ها این امکان را می‌دهد تا سریع تصمیم بگیرند و سریع حرکت کنند. اما درجه بالایی از استقلال فقط در شرایطی کار می‌کند که میزان هم‌ترازی زیادی در تیم‌ها و در بین تیم‌ها نیز وجود داشته باشد، و اهمیت هم‌ترازی زمانی افزایش می‌یابد، که اعضای تیم بتوانند از راه دور کار می‌کنند.

رهبران چابک باید به طور مضاعف مطمئن شوند که تیم‌ها بطور کلی در جهت استراتژی و اولویت‌های شرکت حرکت می‌کنند. رهبران باید با اعضاء تیم در ارتباط باشند و دلیل و چرایی کارها را آن‌ها توضیح دهند، بنابراین اعضاء بر روی اهداف تیم متمرکز می‌شوند و ارتباط آ‌ن‌ها نیز بر روی اهداف کسب و کار متمرکز می‌شوند. در مواقع عادی، این هم‌ترازی پیشرو برای استقلال است. در مواقع عدم تمرکز، وقتی تیم‌ها از نظر فیزیکی از هم جدا می‌شوند، هم‌ترازی از هر زمان دیگری اهمیت بیشتری می‌یابد.

اولویت‌بندی رویدادها

رویدادهای منظم به ایجاد ساختار و عادی شدن کارهای روزانه از راه دور کمک می‌کند. برگزاری جلسات مشترک مجازی و تماس‌های هفتگی 60 تا 90 دقیقه‌ای تیمی، برای بحث در مورد پیشرفت پروژه، برنامه‌های پیش‌بینی شده برای هفته آینده، مطرح کردن هر یک از مشکلات و خطرات با مدیریت بدون در نظر گرفتن روابط رسمی در حال ظهور است. جلسات روزانه 15 تا 30 دقیقه برای بررسی روند پیشرفت از دیروز، برنامه‌ریزی برای امروز و مطرح کردن هر گونه مسئله یا مسدود کننده، استفاده می‌شوند. علاوه بر این، جلسات مجازی (استفاده از ویدئو کنفرانس در صورت امکان) و پیام‌رسانی فوری در صورت لزوم برای گپ زدن با همکاران در مورد کار و سایر موارد استفاده می‌شود.

این به رهبران کمک می‌کند تا نسبت به تقویم و تعهدات خود شفاف باشند. به عنوان مثال، آن‌ها باید متغیرهایی را در تقویم آنلاین خود قرار دهند تا همکاران بتوانند در دسترس بودن آن‌ها را ببینند، و رهبران باید وقت خود را برای برگزاری رویدادهای منظم با تیم‌شان تنظیم کنند.

استفاده از ابزارهای مجازی

یک خبر خوب: امروزه ابزارهای مجازی زیادی وجود دارد که می‌توانند به شما کمک کنند. استفاده از ابزارهای کنفرانس صوتی و تصویری مانند Webex و Zoom در نظر بگیرید. شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند از شبکه‌های خصوصی مجازی خود استفاده کنند. برقراری ارتباط فعال در ساعات کاری می‌تواند ارتباطات غیر رسمی و رسمی را بین اعضای تیم تسهیل کند. تماس‌های مکرر یا کنفرانس در روزهای اولیه کار از راه دور می‌تواند به افراد کمک کند تا با یک روش جدید تعاملی سازگار شوند. توانایی جدا شدن از گروه، توانایی اعضای تیم برای شرکت در جلسات یک به یک که بخشی از یک جلسه مجازی بزرگ‌تر است، یکی از مؤلفه‌های مهم شبیه‌سازی این شرایط است. وایت بردهای مجازی یکی دیگر از ابزارهای مفید برای غلبه بر جدایی فیزیکی است، همچنینEgnyte ، Hangouts ،Jira و Trello و سیستم عامل‌های پیام‌ رسان محور مانند Slack نمونه‌های از ابزارهای همکاری هستند.

برنامه‌ریزی کار از راه دور، می‌تواند به تجزیه فعالیت‌هایی که به طور معمول در طی یک روز اتفاق می‌افتاد، بدون در نظر گرفتن محل آن‌ها، کمک کند. این فضاها یا اتاق‌ها با استفاده از انواع ابزارهای مجازی قابل بازآفرینی هستند. گرفتن اعضای تیم در یک تور مجازی در محله‌های مجازی، می‌تواند آن‌ها را به همکاری از راه دور سازگار کند.

ساختن فرهنگ تیمی مجازی

ساختن فرهنگ تیم مجازی، ممکن است دشوارترین و مهم‌ترین بخش کار از راه دور باشد. فرهنگ یک جنبه نامشهود اما مهم در محیط کار است و هنگامی که تیم‌ها از نظر فیزیکی پراکنده می‌شوند به راحتی از بین می‌روند. آبسرد کن یا اتاق ناهار خوری در فضای مجازی وجود ندارد.

رهبران خوب، به دنبال روش‌های ابتکاری برای ایجاد فرهنگ چابکی بین اعضای تیم هستند. یک راه دعوت اعضای تیم به محیط کار جدید توسط رهبران است. رهبران می‌توانند عکس‌های خود را به اشتراک بگذارند یا یک جلسه مجازی را در دفتر خود یا حتی خانه و محله انجام دهند. یکی از همکاران ما اخیراً در مورد تجربیاتش نوشت که فاصله فیزیکی را با صمیمیت اجتماعی مجازی جایگزین می‌کند. روش دیگر تعیین وظایف برای تیم جهت اطمینان از تمرکز و تشویق تعامل است. برای مثال در شرایط پیچیده و بغرنج اطمینان می‌دهد که تیم در بحث‌های غیر ضروری گیر نمی‌کند. یک “استاد ذن” تضمین می‌کند که سطح انرژی تیم در بهترین حد باشد. یک “تایم کیپر” تنظیم محدوده زمانی را انجام می‌دهد.

رعایت سه عمل خوب، به ایجاد فرهنگی کارآمد کمک خواهد کرد.

یکدلی: برخی از افراد بیش از سایرین نسبت به بحران‌ها در محیط کار خود، سریع‌تر پاسخ می‌دهند. برای مثال کسانی که دارای فرزند هستند ممکن است بیشتر از افراد بدون فرزند، با چالش‌های کار در منزل روبه‌رو شوند. در نظر داشته باشید که شرایط افراد در مورد این وضعیت متفاوت خواهد بود- در مورد دیدگاه‌های مختلف به صورت علنی صحبت کنید. اعضای تیم که از شرایط یکدیگر آگاه باشند می‌توانند تا زمانی که زندگی و کسب و کار به حالت عادی برگردد، بطور مؤثر عمل کنند.

شفافیت: در شرایطی که تنها چیزی که به نظر قطعی می‌رسد، عدم اطمینان است، رهبران باید تلاش بیشتری کنند تا کاملاً شفاف در مورد کار خود، مهلت‌های جاری و پاسخ‌های شخصی آن‌ها صحبت کنند، حتی اگر جواب این باشد که: “من الان نمی‌دانم.”

تعهد: گفتگو بین همکاران را تشویق کنید. این گپ و گفت‌ها عامیانه برای حفظ روابط مهم است. همه مکالمات آنلاین نباید در مورد کار باشد. از همكاران خود در خصوص نتیجه کارهای بچه‌های گروه‌شان سوال کنید.

________________________________________

نتیجه‌گیری:

در حالی که هیچ کس نمی‌داند بحران COVID-19 چه مدت ادامه خواهد داشت ، به نظر می‌رسد خیلی از ما حداقل برای چند هفته از راه دور کار خواهیم کرد. ممکن است بهره‌وری مورد تأثیر قرار بگیرد، اما نیازی به آسیب زدن نیست. یک رویکرد چابک می‌تواند باعث شود تیم‌ها از راه دور به طور مؤثر کار کنند و آن‌ها را برای آینده انعطاف پذیرتر کنند.

منبع: BCG

توجه: این مقاله قبلا در وب سایت مشاوران مدیریت شاپرک نیز منتشر شده است.

درست است که جنبش چابک از دنیای نرم‌افزار و از سال 2001 رایج شد، اما ارزش‌ها و اصول آن را می‌توان در تمامی تیم‌ها و شرکت‌هایی که اولاً پذیرای آن بوده و ثانیاً با عدم‌قطعیت، پیچیدگی و مسائل ناشناخته سر و کار دارند، به کار برد.  چابکی تیم و سازمان بخصوص در عصر کروناویروس، باعث می‌شود که ستاره قطبی‌مان را یافته، از نیروهای گرانش سازمانی بگریزیم و کسب‌وکاری خلاق، پیشرو و برهم‌زننده، بجای کسب‌وکاری معمولی و روتین داشته باشیم.  ارزش‌های چابک به ما می‌آموزند که 1) مشتری-محور باشیم، 2) تعامل و همکاری تیمی را در سازمان خود تقویت کنیم و 3) نسبت به تغییر و عدم قطعیت جبهه نگیریم و پذیرای آن باشیم.

بحران همه‌گیری کروناویروس پدیده‌ای از نوع قوی سیاه می‌باشد که در میانه دنیایی مملو از بی‌ثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام اتفاق افتاده است. رفته رفته تعداد بیشتری از سازما‌ن‌ها متوجه این موضوع می‌شوند که بایستی برای کنار آمدن با این تغییرات مداوم، خود را بازطراحی کرده و به سوی چابکی سازمانی حرکت کنند. کسب و کاری که چابکی سازمانی را در پیش گیرد، هم کارآمد و نوآور بوده و هم به شدت انطباق‌پذیر خواهد شد.

البته بایستی توجه داشت که تحول چابک (بخصوص اگر بجای اینکه مشکل-محور یا راه‌حل-محور باشد، مبتنی بر برآیند نهایی یا outcome-oriented باشد) یک پروژه خطی نیست. در عمل، این دگرگونی بایستی بصورت مستمر در تیم و سازمان اتفاق بیافتد و سازمان گام‌های اجرایی لازم جهت رسیدن به ستاره قطبی خود را بردارد.

هیچ چیزی مثل یک بحران، نوآوری را مشتعل نمی‌سازد! سربازان آمریکایی در خلال جنگ جهانی دوم و زمانی که قطعات جایگزین استانداردی برای هواپیماها و خودروها پیدا نکردند، خودشان دست به کار شده و این قطعات را ساختند. پس از انفجار در آپولو 13، مهندسین ناسا یکسری راه حل ابتکاری طراحی کردند تا فضانوردان بتوانند ایمن و با خیال راحت به زمین برگردند. شیوع کروناویروس نیز منجر به نوآوری‌های بیشماری شده است. دایسون یک دستگاه تنفس مصنوعی (ونتیلاتور) جدید را در عرض ده روز طراحی کرد. علی بابا و خرده فروشی ژونگ‌بای (Zhongbai) تیم مشترکی برای ساخت یک فروشگاه بدون فروشنده جهت فراهم ساختن امکان خرید کالاهای ضروری و مواد خراب نشدنی تشکیل دادند. چیک‌فیل‌ای (Chick-fil-A: یک رستوران زنجیره ای فست فودی در آمریکا که بیش از 1500 شعبه دارد) دهها تغییر در فرآیند خدمات خرید از داخل خودروی خود انجام داد (شعبه‌های کنار جاده که مشتری بدون پیاده شدن از ماشین، غذای  خود را خریداری می‌کند) تا در مواجهه با تقاضای زیاد برای غذاهای بیرون‌بر، هم ایمنی بهداشت و هم کارایی را به حداکثر برساند.

صادقانه بگویم که این مثال‌ها ما را شگفت زده نمی‌کند. ما شرکت‌های زیادی را در خصوص اصول و راهکارهای عملی مدیریت چابک، بررسی کرده و به آنها مشاوره داده‌ایم؛ و به کرات مشاهده کرده‌ایم که یک شرکت زمانی که محدودیت‌های بروکراسی را دور ریخته و روش‌های چابک را در پیش گرفته است، چقدر سریع توانسته دست به نوآوری بزند.

امروزه، به نظر می‌رسد که بسیاری از شرکت‌ها در حال کشف «چابک» هستند. مدیران اجرایی به ما می‌گویند نوآوری‌هایی در شرکت‌هایشان اتفاق افتاده که جزئی از یک برنامه استراتژیک نبوده است. این نوآوری‌ها بخاطر پرداخت مالی به افرادی خاص شکل نگرفته‌اند؛ توسط رهبران ارشد و یا یک برنامه دفتری هدایت نشده‌اند؛ و روند معمول فرآیند مرحله‌ای-دروازه‌ای را طی نکرده‌اند (Stage-Gate Process: روشی برای اولویت بندی ایده‌ها که در طی یک فرآیند چند مرحله‌ای و خطی، ایده‌ها بررسی شده و در هر مرحله خیلی از آنها حذف می‌شوند تا در نهایت ایده‌های ناب‌تر نمایان شوند). در واقع معمولاً گروه کوچکی از افراد، یک نیاز ضروری را ناگهان تشخیص داده، فعالیت‌های با اولویت پایین‌تر را متوقف کرده‌اند و با شکستن رویه‌های بروکراتیک معمول و تبدیل شدن به تعدادی مک‌گیور واقعی در شرکت، هم خودشان و هم مدیران‌شان را در خصوص این فرآیند، شگفت زده کرده‌اند. این اتفاق خیلی شبیه به «چابک» بودن است و در واقع، صدای چابکی از آن طنین انداز می‌شود!

یکی دیگر از نشانه‌های امروز چابکی، افزایش سریعی در نرخ متابولیسم بسیاری از شرکت‌ها است. یک مدیر ارشد در یک خرده فروشی بزرگ به ما گفت که در حال حاضر چگونه هر روز جلساتی 30 دقیقه‌ای با ذی‌نفعان مختلف برگزار می‌کند تا بتواند با چالش‌های روزمره مقابله نماید. تیم او یکسری اصول کلیدی مانند ایمنی را وضع کرده و تصمیمات عملیاتی را به مدیران صف (line managers) محول کرده است: “ما بجای گرفتن پنج تصمیم بزرگ در ماه، اکنون روزی پنج تصمیم می‌گیریم”.

البته توجه داشته باشید که این نوع چابکیِ لحظه‌ای و بدون اندیشه، شکننده است. نوآوری‌ها به جای این که سیستماتیک اتفاق بیافتد، به شکل پراکنده خواهد بود. و زمانی که شرایط اضطراری از بین برود، افراد به طور معمول به سبک نوآوری سنتی فرماندهی-و-کنترل روی خواهند آورد؛ تا باز هم بحران بعدی رخ بدهد و آنگاه مجدداً باید رویکردهای چابک را نوسازی کرده و بکار بگیرند. لذا سوال اینجاست که شرکت‌ها چگونه می‌توانند پس از اتمام بحران، همچنان چابکی‌شان را حفظ کنند؟ چند نکته کلیدی عبارتند از:

یک سیستم چابک را با استفاده از روش‌های چابک ایجاد کنید

سیستم‌های کسب و کاری تاثیر بیشتری روی عملکرد بلند مدت دارند، تا تک تک افراد. این یکی از دلایلی است که باعث می‌شود ورزشکاران و مدیران کسب و کاری در سازمان‌های مختلف، عملکردهای بسیار متفاوتی داشته باشند. بنابراین چرا در زمان‌هایی که نوآوری‌های چابک بسیار موفق عمل کرده‌اند، بر روی چابک‌سازی سیستم کسب و کاری خود سرمایه‌گذاری نکنیم؟! لذا بکوشید تیم‌های چابک‌تری بسازید که برای ایجاد نوآوری پرهیجان هستند. شروع به نشر اصول چابک در کل سازمان‌تان بکنید، حتی در بخش‌‍‌هایی که باید بروکراتیک باقی بمانند.
نکته کلیدی در اینجا آن است که یک سیستم چابک را با استفاده از روش‌های چابک ایجاد کنید. افراد را از طریق آزمودن، یادگیری و انطباق، در تغییر سیستم سهیم نمائید. از روی دست بقیه شرکت‌ها چیزی را کپی نکنید! این روش به ندرت جواب می‌دهد. و باعث می‌شود افراد نتوانند مهارت‌های لازم جهت انطباق، سفارشی سازی و سازگار شدن با تمام عناصر چابک را در خود توسعه دهند. افراد برای ایجاد یک مدل عملیاتی جدید و خو گرفتن با آن، به زمان نیاز دارند.

سرعت نوآوری‌ها را افزایش دهید

در طول بحران، مدیران اجرایی غالباً از شتاب گرفتن نوآوری در سازمان‌های خود شگفت زده می‌شوند. اما سازمان‌های چابک حتی در زمان‌های عادی نیز بر روی سرعت متمرکز هستند. یک معیار عمومی برای سنجش چابکی سازمانی، آن است که ببینیم زمان بین شناسایی یک مشکل یا فرصت و عرضه آن به شکل یک راه حل نوآورانه چقدر طول می‌کشد.
بررسی این زمان‌های پاسخ، می‌تواند به بینش‌های جالبی منجر شود. مدت زمانی که طول می‌کشد تا یک تیم چابک بتواند یک نوآوری را عرضه کند، به دو عامل بستگی دارد: مدت زمان مورد نیاز برای کار بر روی آن نوآوری، و زمان انتظار برای دیگران. این زمان‌های انتظار شامل تاخیرهایی به خاطر فرآیندهای عملیاتی (مثلاً زمان‌های برنامه ریزی استراتژیک)، فرآیندهای تائید، چرخه‌های بودجه ریزی و تامین مالی، و دهها عامل دیگر است. اغلب تیم‌ها فقط 15 تا 20 درصد زمان خود را صرف اجرای نوآوری می‌کنند و در مابقی زمان‌ها منتظر دیگران هستند. لذا کاهش این زمان‌های انتظار، تاثیری 5 برابری نسبت به سریعتر ساختن تیم‌ها دارد.
یک راه برای کاهش زمان‌های انتظار، شکستن برنامه‌های بزرگ و حجیم به بخش‌هایی کوچکتر همراه با چرخه‌های بازخورد سریع است. این قطعات کوچکتر به افراد شاغل در سیستم‌های پیچیده اجازه می‌دهد تا فعالیت‌های خود را در پاسخ به تغییرات یا نیازهای جدید، به سرعت شروع کرده، متوقف ساخته و یا تغییر دهند. نیازی نیست که نوآوری‌های عظیم، قمارهای بزرگ و پنج ساله‌ای باشند که افراد بروکراتیک سازمان را دچار هراس می‌کند؛ بلکه می‌توانند به شکل یکسری فوران سریع و کوچک باشند که مرتباً مورد بررسی و بازنگری قرار می‌گیرند. بطور مشابه، فعالیت‌های سنگین برنامه‌ریزی و تامین مالی نیز نباید در چرخه‌های سالیانه اتفاق بیافتد، زیرا این چرخه‌ها تیم‌های نوآور را وادار می‌کند که کار خود را دیرتر شروع کرده و در نهایت فقط مرگ ابتکار عمل خود را به تعویق بیاندازند. شکستن یک فرآیند برنامه ریزی و بودجه ریزی طولانی و یکپارچه به چرخه‌های سه ماهه، زمان انتظار را به حداقل رسانده و بازدهی روند کار را افزایش می‌دهد.

تعادل بین عملکردهای استاندارد و نوآوری را مجدداً تنظیم کنید

شرکت‌ها برای حفظ موفقیت خود در محیط‌های پویا، دو فعالیت اساسی را باید انجام دهند: کسب و کار خود را به شکلی مطمئن و کارآمد اداره کنند، و کسب و کار را (در صورت لزوم) به سرعت و به شکل کارآمدی تغییر دهند. تمرکز اندک روی نوآوری، منجر به ایجاد سازمانی ایستا می‌شود که نمی‌تواند با تغییر انطباق پیدا کند. و از سوی دیگر تمرکز ناچیز روی عملکرد، منجر به کیفیت پایین، هزینه‌های بالا و بوجود آمدن ریسک‌های خطرناکی هم برای مشتریان و هم کسب و کار می‌شود. امروزه اغلب سازمان‌های بزرگ بیش از حد به سمت بروکراسی متمایل شده‌اند و گرسنه نوآوری هستند! بحران‌هایی همچون همه گیری کروناویروس، این قطحی دردناک نوآوری در سازمان‌ها را فقط برای مدت کوتاهی آشکار ساخت. نکته آن است که باید این وضعیت اورژانسی را همچنان حفظ کرده، انتظار بحران بعدی را داشت و سیستمی را ایجاد کرد که بر روی نوآوری نیز به همان اندازه عملکرد، تاکید داشته باشد.
بحران همه‌گیری کنونی مطمئناً بدترین بلایی است که اغلب رهبران کسب و کارها به چشم دیده‌اند، اما تنها بحران پیش آمده نیست. ما در طول دو دهه گذشته شاهد چندین بحران‌ و حادثه قوی سیاه بوده‌ایم: حملات تروریستی، درگیری‌های خونبار قومیتی، شیوع بیماری‌های کشنده، و یکسری حوادث غیرقابل پیش‌بینی مانند طوفان‌ها و آتش سوزی‌ها. و همه آنچه که بر روی بلایای “متداول” کسب و کاری قرار دارد: نقض داده‌ها (Data Breach: افشا شدن اطلاعات و داده‌های شخصی افراد)، جنگ‌های تجاری، اختلال دیجیتال (تاثیر ناشی از تکنولوژی‌های دیجیتال که باعث تغییر در انتظارات و رفتارهای بنیادین در فرهنگ، بازار، صنعت و فرآیندها می‌شود) و غیره. به نظر ما، آینده، چندان متفاوت از شرایط حال نخواهد بود: به احتمال زیاد شرکت‌ها با یکسری چالش‌ها و فرصت‌های غیرمنتظره‌ای روبرو می‌شوند و داشتن یک کسب‌ و کار معمولی دیگر کفایت نخواهد کرد.

“اینجاست که یک سیستم کسب و کاری چابک می‌تواند به کمک شرکت‌ها بیاید تا در چنین زمان‌های نامعلومی، به ایجاد یکسری نوآوری جهت حفظ بقای خود دست بزنند.”

منبع: HBR

توجه: این مقاله قبلا در وب سایت مشاوران مدیریت شاپرک نیز منتشر شده است.