توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

ایده فعالیت در تیم های کوچک و چندتخصصه (یا همان چندوظیفه ای) در اغلب متدولوژی های چابک وجود دارد. اما همانند سایر راهکارهای عملی چابکی، خیلی راحت تر است که این موضوع یک تغییر عملیاتی در نظر گرفته شود تا یک تغییر فرهنگی. در واقع بسیاری از سازمان ها فقط یکسری خط‌کشی ها در چارت سازمانی‌شان انجام داده اند و یا یک اپن آفیس ایجاد کرده اند، بدون اینکه واقعا در خصوص این موضوع فکر کنند که چرا همکاری تیمی برای سازمان و مشتریان شان ارزشمند است و چه عواملی مانع از انجام این کار می شوند.

در واقع بزرگترین چالش این اصل آن است که:

اینکه افراد در یک تیم درکنار هم باشند و با یکدیگر جلسه و ملاقات داشته باشند، الزاما بدین معنی نیست که با هم تعامل و همکاری دارند!

همکاری نیازمند شفاف بودن، انتقادپذیری و داشتن تمایل برای سهیم شدن در مالکیت ایده ها است. این موضوع به سوال پرسیدن و داشتن آمادگی جهت شنیدن یک پاسخ غیرمنتظره نیاز دارد. مهم نیست که افراد در یک سازمان چقدر با هم جلسه می گذارند. فرهنگ همکاری تیمی چیزی نیست که به سادگی در سازمان ها بوجود آید.

همکاری همه جانبه بدان معنی است که تعامل بین افراد تیم بایستی هم در سطح تصمیم گیری های استراتژیک و هم تصمیمات تاکتیکی باشد تا بتوان با کمک آن راهکارهای جدید را کشف کرد. همکاری مداوم نیز بدان معنی است که این تعاملات بایستی از همان ابتدای کار و در تمام فرایند ساخت و عرضه محصول وجود داشته باشد تا مطمئن شویم استراتژی و تاکتیک ها همتراز باقی می مانند و فرصت های بیشتری جهت اصلاح مسیر بوجود می آید.

برای سازمان هایی که در آنها همکاری بین گروه های خاص یک مشکل عمده محسوب می شود، شناسایی و بررسی سیلوهای سازمانی یک راهکار مناسب جهت بکارگیری این اصل تلقی می شود.

بنابراین در خصوص دومین اصل چابکی …

شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:
■ افراد تیم های مختلف وقت بیشتری را خارج از چارچوب جلسات رسمی و برنامه ریزی شده شرکت، با یکدیگر می گذرانند.

پیروی از اصل همکاری مداوم، بیشتر در خصوص یک فرهنگ کاری است تا یک فعالیت رسمی از قبل برنامه ریزی شده در چارچوب چارت سازمانی. زمانیکه افراد تیم های مختلف در طول نهار، صرف قهوه و سایر فعالیت های خارج از محیط کار وقت بیشتری را بصورت غیررسمی با هم می گذارنند، اتفاقات بسیار خوبی رخ می دهد.

✔ مطمئن شوید که رهبران سازمان در این رخدادهای غیررسمی حضور داشته باشند.

✔ از ایده “گردونه نهار” (Lunch Roulette) برای ایجاد ارتباط غیررسمی بین بخش های مختلف سازمان استفاده کنید.

✔ جلسات “نهار-و-یادگیری” (Lunch-and-Learn) آزاد برگزار کنید تا افراد سازمان بتوانند ایده ها و نظرات شان را خارج از فعالیت های روزانه خود با یکدیگر به اشتراک بگذارند (برای مثال چگونه یک قهوه خوب در محل کارمان درست کنیم و یا چگونه در خصوص یک سفر تفریحی عالی برنامه ریزی نمائیم).

■ همکاری بایستی هم در خصوص استراتژی های بالادستی و هم تاکتیک های پایین دستی صورت گیرد.

در بسیاری از مواقع «همکاری» بین افراد فقط زمانی اتفاق می افتد که تصمیمات استراتژیک سطح بالا برای یک پروژه یا محصول قبلا اتخاذ شده باشد. برای مثال ممکن است که از گروهی از افراد تیم در خصوص انتخاب یک اسم برای یک کمپین تبلیغاتی و یا تعیین یک رنگ برای واسط کاربری مشورت گرفته شود، اما در خصوص اهداف اصلی کمپین و یا شکل کلی محصول قبلا تصمیم گیری شده باشد. این موضوع یک نشانه از سازمانی است که در ظاهر افراد آن با یکدیگر تعامل و همکاری دارند، اما در واقع اینطور نیست. زمانیکه بحث و گفتگو در خصوص یک ایده جدید بعنوان یک فرصت برای بهبود آن ایده و نه تهدیدی برای موفقیت آن تلقی بشود، سازمان در مسیر بهتری از تعامل و همکاری واقعی قرار گرفته است. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ جلسات “دموی آزاد” برگزار کنید تا تیم های مختلف بتوانند کارهای «در دست انجام» خود را قبل از اتمام به بقیه همکاران نشان دهند.

✔ از رهبران پروژه ها بخواهید با کمک هم نحوه ارتباط پروژه هایشان را طرح ریزی کنند. اینکار بایستی در راستای نیازها و اهداف مشتری بوده و قبل از تائید و بودجه بندی پروژه انجام گیرد.

✔ هر پروژه جدید را با یک طرح کار شروع کنید که حاوی نقاط عطفی برای گرفتن بازخورد از کل سازمان باشد.

■ هیچکس نمی تواند به خاطر آورد که اولین بار چه کسی در سازمان «این ایده» به ذهنش خطور کرده است.

زمانیکه روح همکاری در سازمان شما جاری باشد، همه احساس می کنند که در تمام ایده های توسعه یافته و اجرا شده در سازمان نقش داشته اند. بعبارتی اغلب ایده های موفق آنهایی هستند که هیچکس بخاطر نمی آورد در ابتدا توسط چه کسی مطرح شده اند.

این موضوع باعث ایجاد یک حلقه خود-تقویت شونده از همکاری، تعامل و موفقیت می شود؛ زیرا ایده هایی که توسط گروه زیادی از افراد سازمان شکل گرفته و توسعه می یابد، بیشترین توجه و منابع را به خودشان اختصاص می دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ ایده های افراد را در سازمان به اشتراک بگذارید تا دیدگاه های گوناگون را ترکیب کرده و یک حس مشترک مالکیت در افراد بوجود آورید.

✔ تلاش برای همکاری و تعامل در سازمان را شناسایی کرده و تقویت کنید.

✔ جلسات مرتب بین افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا آنها بتوانند کارهای در دست انجامشان را با هم به اشتراک گذاشته و از دیدگاه ها و تجربیات یکدیگر استفاده نمایند.

■ همه افراد تیم شما می توانند یک روز را مرخصی بگیرند، بدون اینکه کار دچار وقفه شود.

یکی از نشانه های رایج یک تیم چابک و کارآمد آن است که می تواند در غیاب هر یک از افرادش نیز به کار خود ادامه دهد. البته این بدان معنا نیست که بایستی افراد مختلف تیم، تخصص های مشابهی داشته باشند. تیم های چابک زیادی هستند که برای مثال تنها یک کارشناس برنامه نویسی در یک حوزه خاص دارند. اما زمانیکه افراد تیم در تعامل مداوم با هم باشند، می توانند با وضعیت های خاص انطباق پیدا کرده و به خوبه به راهشان ادامه دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ در ابتدای هر روز جلسه stand-up را برگزار کنید تا افراد تیم در صورت لزوم تغییر آرایش داده و با شرایط خاص منطبق شوند.

✔ فرصتی را مهیا کنید که افراد تیم بتوانند توانایی ها و دانش‌شان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. برای این منظور می توانید زوج افرادی از تیم با مهارت های مختلف را برای کار بر روی یک موضوع انتخاب کنید و یا یکسری جلسات غیررسمی برگزار کنید که افراد بتوانند تجربیات و مهارت های خودشان را با دیگران به اشتراک بگذارند.

✔ یکی از افراد تیم خود را برای یک روز یا یک هفته با فردی از یک تیم دیگر «معاوضه» کنید تا دانش و تجربیات تیم را توسعه داده و فراتر از مرزهای فعلی اش ببرید.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:
■ جلسات شما شبیه گزارش های کتاب های درسی ابتدایی است!

برای سازمان هایی که همچنان فرهنگ گزارش-و-انتقاد در آنها حاکم است، جلسات و ملاقات ها بیشتر شبیه گزارشات موجود در کتاب های درسی است تا اینکه فرصتی برای تعامل و همکاری در راستای گرفتن تصمیمات مهم باشد. اگر در جلسات‌تان در تلاش برای دفاع از چیزی هستید، اما بقیه در حال چرت زدن بوده و یا از حضور در گفتگوها وحشت دارند، باید فکری به حال این شرایط بکنید. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ روشی که در حال حاضر برای برگزاری جلسات‌تان دارید، درست نیست و جواب نمی دهد. از همکاران خود کمک بگیرید تا بتوانید جلسات بهتری برگزار کنید. گاهی اوقات گفتگو در این خصوص به شما کمک می کند تا مسیر درستی برای انجام کار پیدا کرده و حس مسئولیت پذیری در خصوص نحوه برگزاری جلسات را بین همه افراد تیم به اشتراک بگذارید. افراد نباید این احساس را داشته باشند که به اجبار در یک جلسه حضور داشته اند.

✔ برای جلسات تان محدودیت زمانی مشخص کنید و حتما به آن پایبند باشید. وقتی افراد بدانند که زمان شان واقعا محدود است، بهترین استفاده را از آن خواهند برد.

✔ جلسات را اختیاری کرده و ببینید چه کسی در آنها حضور می یابد. این امر به شما کمک می کند تا بفهمید چه کسی واقعا از این جلسات بهره می برد. با این افراد صحبت کنید تا بفهمید چرا جلسات را ارزشمند می دانند و چگونه می توانند به شما کمک کنند تا این ارزش را به دیگران نیز منتقل سازید.

■ به اشتراک گذاری هر چیزی بین تیم ها زمانی اتفاق می افتد که آن چیز تکمیل شده و یا کاملا صیقل خورده باشد!

همه می خواهند که کار خوبی انجام دهند و چیزی را ارائه دهند که کامل و تاثیرگذار باشد. آنها این موضوع را یک روش مطمئن برای بهبود وضعیت خود در سازمان می دانند. اما این چیزهای کامل شده، این پیام را منتقل می سازند که “من می خواهم که شما با این چیز تحت تاثیر قرار بگیرید، اما واقعا نمی خواهم که در آن دخالتی بکنید و یا سهیم باشید”. بدتر از آن اینکه اگر محصول یا قابلیتی کامل شده باشد و شما بازخوردی در مورد آن بدهید، اغلب عکس العمل ها همراه با خشم و ناراحتی خواهد بود، برای مثال “خب .. اینکار دیگه تقریبا تموم شده” و یا “رئیسم قبلا اون رو تائید کرده و امکان تغییر چیزی رو ندارم”. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ زمانیکه در خصوص ایده ها و نوآوری های جدید بحث می کنید، قانون “عدم استفاده از پاورپوینت” را اجرا کنید. مدت زمانی که صرف تکمیل و زیباسازی یک ارائه پاورپوینت می شود، باعث بالابردن کیفیت ایده مورد بحث نخواهد شد و قطعا هیچ ارزشی را برای مشتری یا کاربر نهایی به دنبال نخواهد داشت.

✔ جلسات طوفان فکری کوتاه اما پرانرژی را با افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا در خصوص نیازها یا اهداف مشتری بحث کنید. می توانید از ابزارها یا راهکارهای عملی «تفکر طراحی» استفاده نمائید.

✔ ایده های جدید و کارهای در دست انجام را در معرض دید عموم قرار دهید تا بتوانید بازخوردهای مختلف را از همه افراد سازمان دریافت نمائید.

■ صندوق پست الکترونیک شما پر از ایمیل های درخواست برای گرفتن بازخورد است.

صحبت در خصوص کارهای در دست انجام ممکن است ناراحت کننده و چالش برانگیز باشد. در واقع اغلب افراد خیلی راحت تر هستند که یک ایمیل بفرستند و در آن بخواهند که “لطفا بازخوردتان را برای من ارسال کنید”. در واقع شما می توانید تمام افرادی که لازم است را مخاطب خود در ایمیل قرار دهید و اینکار زمان چندانی نیز از شما نخواهد برد. اما در سوی دیگر برای هر یک از آنها یک کار جدید ایجاد کرده اید که بایستی آنرا اولویت بندی کرده و زمانی را به انجام آن اختصاص دهند. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ دقیقا مشخص کنید که به بازخورد چه کسانی نیاز دارید و چرا. می توانید از چارچوب هایی مانند ماتریس واگذاری مسئولیت یا RACI استفاده کنید.

✔ به درخواست های گرفتن بازخورد به شکل دادن پیشنهاد برای برگزاری یک جلسه ده دقیقه ای پاسخ دهید و بازخورد خود را در آن جلسه به فرد مورد نظر منتقل نمائید. اگر فرد مورد نظر برای برگزاری جلسه وقت نداشته باشد، به احتمال زیاد بازخورد شما نیز برای او اهمیت زیادی ندارد.

✔ نوع بازخورد مورد نیاز و تاریخ مورد نیاز دریافت بازخورد را در ایمیل خود ذکر کنید.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگو شرکت کنید؟
نظری بدهید!

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *