توجه: این مقاله قبلا در وب سایت مشاوران مدیریت شاپرک نیز منتشر شده است.

مقدمه

تحوّل دیجیتال چیزی فراتر از فناوری است. این تحوّل یاری دهنده سازمان‌ها جهت بهره‌برداری از مزایای فناوری‌های جدید به منظور خلق ارزش کسب و کاری می‌باشد. یکی از کلیدهای اصلی این تحوّل، عرضه دارایی‌های دیجیتال آن سازمان به شکل ای‌پی‌آی یا API و در قالب مفهوم نوآوری باز یا Open Innovation است. پیش‌بینی می‌شود که یکی از تِرندهای اصلی سال 2020 در صنایع پیشرویی مانند فین تک، عرضه ای‌پی‌آی‌ها به صورت محصول باشد. پیشنهاد می‌کنم برای اطلاعات بیشتر در این خصوص به کتاب «API بعنوان محصول» همچنین به مقالات زیر مراجعه نمائید:

عوامل تسهیل کننده و بازدارنده در تحوّل دیجیتال ای‌پی‌آی محور

توسعه محصول ای‌پی‌آی با روش ناب

عرضه ای‌پی‌آی به عنوان محصول

ارزش استراتژیک ای‌پی‌آی

امروزه، یک شرکت بدون ای‌پی‌آی یا همان رابط برنامه نویسی کاربرد جهت برقراری ارتباط بین برنامه‌های نرم افزاری‌اش، همچون اینترنتی بدون وجود وب جهانی است. در واقع همانطور که وب جهانی باعث گسترش پتانسیل استفاده از اینترنت برای میلیاردها نفر شده است، ای‌پی‌آی‌ها –ویژگی‌ها و پروتکل‌های چگونگی تبادل اطلاعات بین برنامه‌ها و یا صدور درخواست آنلاین استفاده از سرویس‌های یک سازمان- نیز به شرکت‌ها اجازه می‌دهند تا کسب و کارهای خود را با استفاده از به اشتراک گذاری خدماتشان با شرکت‌های بیرونی، رشد بی‌سابقه‌ای بدهند.

شرکت والگرین به تازگی خدمات چاپ عکس و سفارش داروی خود را از طریق عرضه ای‌پی‌آی، در اختیار دنیای بیرون از شرکت خود قرار داده است. تعداد زیادی از توسعه‌ دهندگان نرم‌افزار از این موضوع استقبال کرده و برخی از آن‌ها مانند MEA Labs، نرم افزارهای بسیار مشهوری همچون Printicular را عرضه نمودند. نرم افزارهای مذکور به کاربران این امکان را می داد که عکس‌های خود را توسط امکانات والگرین و از طریق گوشی‌های تلفن همراه خود یا اکانت فیس‌بوک، اینستاگرام و یا درآپ باکس‌شان چاپ کنند. والگرین با سوار شدن بر موج این توسعه‌ دهندگان و برنامه‌های محبوب آن‌ها، توانست تعامل مشتری با فروشگاه‌های خرده فروشی خود را به طور کلی بهبود دهد. در واقع درآمد والگرین به ازای هر مشتری برای افرادی که در فروشگاه‌ها و از طریق وب و دستگاه‌های موبایل با شرکت در تعامل بودند، شش برابر بیش‌تر از آن‌هایی بود که فقط در فروشگاه‌های شرکت خرید می‌کردند.

زمان آن رسیده است که شرکت‌ها توجه‌شان را از تبادل اطلاعات درون سازمانی به تبادل بیرونی معطوف کنند. ای‌پی‌آی موتور مرکزی جهت پیشبرد این استراتژی است. دو مزیت کسب و کاری عمده در عرضه ای‌پی‌آی وجود دارد:

ای‌پی‌آی ها می‌توانند باعث جذب همکاران مکمل بسیار موثری شوند.

به گزارش وب سایت programmableworld.com، تا به امروز بیش از 12000 ای‌پی‌آی توسط شرکت‌ها در دنیا عرضه شده است (البته این آمار مربوط به سال 2015 و زمان انتشار این مقاله است و آمار سال 2020 بالغ بر 22000 عدد ای‌پی‌آی باز می‌باشد). شرکت سِیلزفورس‌دات‌کام 50 درصد از درآمد خود را از طریق ای‌پی‌آی کسب کرده است. سهم شرکت اکسپدیا 90 درصد و ایی‌بی برابر با 60 درصد بوده است.

شرکت سِیلزفورس یک بازارچه به اسم AppExchange برای برنامه‌های تلفن همراه (اپ) ایجاد کرده است. این اپ‌ها توسط شرکای او و بر روی پلتفرم ای‌پی‌آی این شرکت ساخته شده‌اند؛ تعداد این برنامه‌ها بیش از 300 عدد است. ای‌پی‌آی‌های شرکت اکسپدیا به مردم این امکان را می‌دهد که بتوانند از طریق وب سایت‌های مختلف (که از این ای‌پی‌آی ها استفاده می‌کنند) پروازها، خودروها و هتل‌های موردنظر خود را رزرو کنند. همچنین ای‌پی‌آی‌ها این امکان را به شرکت ایی‌بی داده است که بتواند لیست حراجی‌هایش را در وب سایت‌های دیگر نمایش دهد، اطلاعات پیشنهاد قیمت اقلام فروخته شده را به دست آورد، بازخوردهای تراکنش‌های خرید را گردآوری کند، و فهرست اقلام جدید برای فروش را عرضه نماید –تمام این‌ها باعث می‌شوند کالاهای ایی‌بی بیشتر در معرض دیده شدن قرار گیرد و در نتیجه درآمد این شرکت افزایش یابد.

انتظار داریم که این تِرندها گسترش بیشتری پیدا کنند. پذیرندگان اولیه ای‌پی‌آی قادر خواهند بود که درآمدشان را با کشف همکاران جدید و پیوستن به آن‌ها، به طور چشم‌گیری افزایش دهند. یک مثال مناسب در این خصوص، شرکت توئیتر است. واسط کاربری این شرکت در روزهای اولش چندان برای کاربران معمولی مناسب نبود. در نتیجه شرکت برای مدتی دچار مشکل شده بود. سپس یک توسعه دهنده ثالث به اسم TweekDeck از راه رسید که یک واسط کاربری بهتر بر روی موتور نرم‌افزاری توئیتر ایجاد کرد (با استفاده از ای‌پی‌آی‌های توئیتر). این اتفاق در نهایت باعث رشد انفجاری در استفاده از توئیتر شد. توئیتر شرکت TweekDeck را در سال 2011 خریداری کرد.

به طور مشابه، گوگل فکر نمی‌کرد که سرویس نقشه‌اش یک دارایی اساسی برای شرکت باشد. تا اینکه یک برنامه دیگر توانست با استفاده از ای‌پی‌آی‌های گوگل مپ، موقعیت مکانی یکسری املاک و مستغلات را روی نقشه نمایش دهد، و در نتیجه استفاده از این سرویس با سرعت بسیار زیادی رشد کرد. گوگل هم اکنون دسترسی مبتنی بر ای‌پی‌آی به نقشه خود و چندین محصول مرتبط دیگر را توسعه داده است.

ای‌پی‌آی ها پنجره هایی به سوی اکوسیستم‌های جدید هستند.

ای‌پی‌آی‌ها به شرکت‌ها این امکان را می‌دهند که کسب و کار خود را در بازارهایی که تاکنون فکرش را هم نمی‌کرده‌اند، توسعه بدهند. برای مثال محصول واتسون شرکت آی‌بی‌ام را در نظر بگیرید – یک تکنولوژی محاسباتی که کاربران با کمک آن می توانند حجم عظیمی از داده‌ها را پردازش و درک کنند.

در قدیم آی‌بی‌ام شاید ترجیح می‌داد فقط خودش از توانمندی‌های منحصر بفرد واتسون استفاده کند و به این ترتیب جایگاه برتر خود در نرم‌افزار و تکنولوژی را حفظ و تقویت نماید. اما آی‌بی‌ام تشخیص داد که دنیا در حال تغییر است و لذا دسترسی به واتسون را از طریق ای‌پی‌آی در اختیار کل دنیا قرار داد. آی‌بی‌ام انتظار دارد که این حرکت به او اجازه دهد تا طیف بسیار وسیعی از ایده‌ها را از شرکت‌های مختلف جذب کرده و مجموعه خدمات جدید و بی‌نظیری را توسعه دهد.

آی‌بی‌ام همچنین امیدوار است بتواند از طریق ای‌پی‌آی‌ها، چندین اکو‌سیستم خلق کند که به این شرکت اجازه دهند به بازارهای جدید زیادی دست یابد. یکی از این بازارها، حوزه تومورشناسی و مراقبت از بیماران سرطانی است. ای‌پی‌آی‌های شرکت آ‌ی‌بی‌ام، انتشارات الزوی و آرشیو جامع مطالعاتی آن روی این حوزه را به تخصص درمانی Sloan Kettering که یک مرکز مشهور سرطان شناسی در نیویورک است و برتری محاسباتی واتسون متصل ساخته‌اند. از طریق این اتصالات، هم اکنون آی‌بی‌ام اطلاعات دست اولی در خصوص علائم سرطان، نحوه تشخیص و راهکارهای درمانی آن را در اختیار پزشکان و پرستاران قرار می‌دهد.

فراتر از این‌ها، آی‌بی‌ام چندین انتخاب پیش رو دارد. از جمله اینکه می‌تواند حضور خود در حوزه درمان سرطان را با توسعه اکوسیستم ویژه‌اش بهبود دهد. برای مثال می‌تواند تامین‌کنندگان داده‌ای بیشتری در حوزه سرطان شناسی و درمان آن را به اکوسیستم خود اضافه نماید؛ و یا بیمارستان‌های تخصصی بیشتری در دنیا را به این اکوسیستم متصل کند؛ و سایر شرکت‌های مکملی که تاکنون مدنظر قرار نداده را شناسایی کند و با آن‌ها برای ارائه ایده‌ها و خدمات جدید همکاری نماید. این شرکت همچنین می‌تواند این راهکار را به سایر حوزه های پزشکی نیز توسعه دهد.

خارج از حوزه سلامت نیز واتسون اکوسیستم‌های کاملاً جدیدی برای آی‌بی‌ام فراهم آورده است، مانند تهیه دستورالعمل غذایی، خرید و سفر. جای تعجب نیست که این شرکت یک میلیارد دلار به تجاری سازی پتانسیل واتسون از طریق ای‌پی‌آی اختصاص داده است.

تمام مثال‌های فوق نشان می‌دهد که روش‌های مختلفی برای ایجاد رشد در شرکت‌ها با استفاده از ای‌پی‌آی وجود دارد. گرچه ممکن است خیلی‌ها ای‌پی‌آی را فقط یک مفهوم فنی بدانند، اما به وضوح از مزیت استراتژیک آن چشم‌پوشی کرده‌اند. به‌ویژه اینکه با دیجیتالی شدن تمام محصولات و خدمات توسط اینترنت اشیاء، تاثیرگذاری ای‌پی‌آی‌ها رشدی فراتر از شرکت‌های حوزه فناوری خواهد داشت.

تمام مدیران عامل ممکن است به زودی به یافتن راهکارهایی جهت انطباق ای‌پی‌آی‌ها با استراتژی‌های رشدشان نیاز پیدا کنند. تئودور لویت در مقاله کلاسیک HBR با عنوان «عدم آینده‌نگری در بازاریابی» سوالی بحث برانگیز را مطرح می‌کند: «واقعاً در چه کسب و کاری فعالیت دارید؟». امروزه ظهور ای‌پی‌آی‌ها پاسخ دادن به این سوال را حتی دشوارتر از گذشته ساخته است.

توجه: این مطلب ترجمه ای از دو مقاله Release Planning Advice و Product Roadmap Prioritisation در خصوص مدیریت محصول و نوشته رومن پیچلر می باشد. برای مطالعه نکات و مطالب تکمیلی تر در خصوص موضوع این مقالات به کتاب تدبیراندیشی برای محصول نوشته رومن پیچلر که توسط گروه ذهن چابک ترجمه شده است، مراجعه نمائید.

مقدمه

برنامه ریزی جهت انتشار محصول یا همان Release Planning فعالیت مهمی برای افراد محصول (مدیران و مالکان محصول) است که با تیم های چابک همکاری می کنند: انجام این کار باعث می شود که آنها اطمینان حاصل کنند محصول در مسیر صحیح قرار دارد. برنامه انتشار محصول، استراتژی و تاکتیک ها را به هم مرتبط می سازد. علارغم اهمیت این موضوع، به نظر من برنامه ریزی انتشار محصول در تیمها همیشه به طور مؤثری انجام نمی شود. این مقاله قصد دارم توصیه هایی در خصوص برنامه ریزی انتشار محصول و بهبود آن با شما مطرح کنم.

برنامه ریزی برای انتشار محصول چیست و چه اهمیتی دارد؟

گرچه واژه های «انتشار» و «برنامه ریزی برای انتشار» اصطلاحات متداولی هستند، اما به نظر من افراد مختلف برداشتهای متفاوتی از آنها دارند. من «انتشار» را یک نسخه از یک محصول می دانم، برای مثال Mac OS X Catalina و یا Windows 10. انتشار محصول به دو شکل است: انتشارهای اصلی یا major مانند iOS 13 و انتشارهای جزئی یا minor مانند iOS 13.3.

«برنامه ریزی جهت انتشار» فرایند تعیین نتایج مطلوب از عرضه یک یا چند انتشار اصلی و به حداکثر رساندن شانس دستیابی به آن نتایج است. این برنامه ریزی شامل موارد زیر است:

• تعیین اهداف شفاف، مشخص و قابل اندازه گیری: اینها را اهداف محصول یا اهداف انتشار می نامیم و آنها را در نقشه راه محصول مشخص می کنیم.

• تعیین کارهایی که باید انجام شود: مشخص کردن این کارها به طور معمول همراه با تخمین های سطح بالا و نادقیقی است که تیم توسعه باید مشخص کند.

• شناخت محدودیت های زمانی و بودجه: آیا مهلت های دقیقی وجود دارد که باید رعایت شوند؟، و یا آیا بودجه ثابت است؟

• فرایند نظارت بر پیشرفت محصول در هر اسپرینت و انجام اصلاحات لازم در صورت نیاز: برنامه ریزی انتشار محصول در اسکرام بطور تکرار شونده یا iterative و اغلب در انتهای یک اسپرینت انجام می شود (زمانیکه مشخص شد چقدر پیشرفت حاصل شده است).

برنامه ریزی انتشار به شرکتها کمک می کند تصمیمهای سرمایه گذاری خود را به شکلی درست و آگاهانه بگیرند؛ باعث مشخص شدن انتظارات می شود، و ذینفعان محصول و تیم های توسعه را همسو و هم جهت می سازد؛ و به افراد محصول این امکان را می‌دهد که فعالیت های تیم توسعه را راهبری و هدایت کنند.

بنابراین شما -به عنوان فرد مسئول محصول- بایستی مطمئن شوید که برنامه ریزی انتشار محصول بطور موثر و درستی اجرا شود. این امر مستلزم آن است که به جای واگذاری اینکار به تیم توسعه یا اسکرام مستر، خودتان به صورت جدی در این کار فعال باشید.

استفاده از نقشه راه محصول برای برنامه ریزی چندین انتشار

برنامه ریزی انتشار در دو سطح انجام می شود: در سطح چندین انتشار اصلی و یا درون یک انتشار. اولی را می توان با نقشه راه محصول انجام داد. ترجیح من این است که با نقشه راه هدفگرا یا Go Product Roadmap کار کنید (برای اطلاعات بیشتر در خصوص این نقشه، به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید). این نقشه مزایا یا نتایج مطلوب هر انتشار اصلی را برای 12 ماه آینده بیان می کند (شکل زیر). این اهداف می تواند جذب کاربران جدید، افزایش نرخ تبدیل کاربر، کاهش هزینه و یا حذف بدهی فنی برای محصول آتی باشد.

اهداف موجود در نقشه راه محصول باید یک داستان قانع کننده درباره پیشرفت احتمالی محصول شما را بیان کند. آنها باید توصیف کننده سفری باشند که شما برای خلق ارزش برای کاربران و کسب و کارتان شروع کرده اید. چنین نقشه راهی باعث استمرار هدف شده و این اطمینان را حاصل می کند که هر یک از انتشارهای محصول، ادامه ای بر انتشار قبلی و تکمیل کننده آن بوده و از این طریق پیشرفت و بهبود محصول به روشی درستی حاصل خواهد شد. از این گذشته، هدف گذاری در نقشه راه به شما کمک می نماید تا آیتم های بک لاگ محصول را محدود به مواردی کنید که برای دستیابی به هدف انتشار بعدی لازم و ضروری هستند.

اما فراموش نکنید که نقشه راه محصول خود را بطور منظم (حداقل هر سه ماه یکبار) بازبینی کنید. همانطور که اطلاعات بیشتری در مورد توانایی تیم توسعه برای پیشرفت بدست می آورید و درک بهتری نسبت به چگونگی پاسخگویی به نیازهای کاربر و کسب و کار پیدا می کنید، باید نقشه راه خود را به روز کنید. این کار تضمین می کند که طرح شما عملی بوده و چراغ راه ذینفعان محصول و تیم توسعه خواهد بود.

اولویت بندی نقشه راه محصول

همانطور که گفته شد، اولویت بندی نقشه راه محصول یکی از چالش های مهم افراد محصول است. چه آیتمی باید بالاترین اولویت را داشته باشد؟ کدامیک باید به تعویق بیفتد؟

توجه داشته باشید که پیش از شروع به اولویت بندی اقلام نقشه راه، بایستی مطمئن شوید که یک استراتژی معتبر و درست برای محصول‌تان دارید. شما باید بتوانید با اطمینان بگویید که چرا کاربران تمایل به استفاده از محصول شما دارند و چرا شرکت شما باید در این محصول سرمایه گذاری کند؟ بعبارت دیگر باید پاسخ مناسبی برای سوالات زیر داشته باشید:

• محصول شما کدام مشکل کاربر را حل خواهد کرد و یا چه منفعتی به او خواهد رساند؟

• محصول شما چگونه برای کسب و کارتان ایجاد ارزش می کند؟ آیا محصول درآمد مستقیم خلق می کند؟ یا به بهبود بازار و فروش محصول دیگری کمک می کند؟ یا هزینه ها را کاهش می دهد؟ و یا بِرندتان را توسعه می دهد؟

اگر پاسخ این سوالات را نمی دانید، ابتدا فرایند کشف و تعیین استراتژی محصول را انجام دهید و سپس به سراغ اولویت بندی نقشه راه بروید. در غیر اینصورت نقشه راه تان بر اساس فرضیات اشتباهی ساخته می شود.

برای اطلاعات بیشتر در این خصوص به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید.

روایتی قانع کننده بسازید

برای اولویت بندی نقشه راه، مشخص کنید که محصول شما در چه مرحله ای از چرخه عمرش قرار دارد. تا زمانیکه محصول به بلوغ نرسیده باشد، باید دائماً رو به جلو حرکت کند: در ابتدا باید به بازار عرضه شود، سپس به تناسب بازار و محصول دست یابد و در نهایت به رشدی پایدار برسد.

نقشه راه شما در این مراحل چرخه عمر باید داستان قانع کننده ای درباره پیشرفت احتمالی محصولتان بگوید؛ باید سفری که برای خلق ارزش مطلوب برای کاربران و کسب و کار در پیش گرفته اید را به خوبی توصیف کند. برای رسیدن به اولویت بندی درست، مراحل زیر را دنبال کنید:

• تعیین کنید که چگونه می توانید اهداف کاربر و کسب و کار که در استراتژی محصولتان نیز بیان شده است را برآورده سازید. بهترین راه برای دستیابی به آنها چیست؟ چگونه می توانید آنها را به اهداف کوچکتری تقسیم کنید؟

• اهداف ایجاد شده در مرحله قبل را مرتب کنید، به گونه ای که هر یک از آنها پیشرفت منطقی و یک گام رو به جلو در جهت برآورده ساختن اهداف کلی کاربر و کسب و کار باشند (با در نظر گرفتن هر نوع وابستگی بین اهداف).

برای محصول یک بِرند جدید، این موضوع بدان معنا است که شما باید بسته به مدل کسب و کاری محصول تان، کار را با مرحله جذب کاربر شروع کنید و سپس به سراغ مراحل فعال سازی کاربر، بازگشت کاربر و در نهایت کسب درآمد از کاربر بروید. برای محصولی که در مرحله رشد قرار گرفته، ممکن است ابتدا بخواهید بدهی فنی آن را حذف کنید، قبل از اینکه تجربه کاربری یا UX محصول را بهبود داده و بخواهید نرخ تبدیل مشتری به خریدار را افزایش دهید.

اگر پیش از شروع اولویت بندی شما یکسری موارد در نقشه راه محصول از قبل وجود داشته باشند، بررسی کنید که آیا آنها در رسیدن به اهداف تازه ایجاد شده به شما کمکی می کنند؟ اگر اینگونه است، هدف مناسب را به آنها تخصیص دهید. در غیر اینصورت، یا این مورد را حذف کنید و یا بررسی کنید که آیا تغییر اهداف بمنظور انطباق آنها با این موارد سودمند خواهد بود یا نه. تحلیل هزینه-سود ممکن است در این خصوص به شما کمک کند.

به هر حال مطمئن شوید که نقشه راه شما داستانی منسجم و معنادار را بیان می کند که به وضوح چگونگی خلق ارزش توسط محصول را منتقل می سازد.

مشخص کردن هزینه تاخیر

وقتی محصول شما وارد مرحله بلوغ خود شد، معمولاً نمی خواهید آن را به یک سفر بزرگ دیگر ببرید، مگر اینکه تصمیم بگیرید چرخه عمر آن را تمدید کنید! در واقع شما در نقطه ای قرار دارید که می خواهید جایگاه محصولتان را در بازار حفظ کرده و بازدهی آن را به حداکثر می رسانید.

در نتیجه، اغلب بایستی به اهداف غیرمرتبط و كوچكتری توجه کنید، همچون پایدار ماندن ارتباط با مشتری یا جلوگیری از ریزش مشتری با عرضه بهبودهای تدریجی در محصول و یا رفع اشکالات آن. اما این اهداف غالباً فاقد ارتباط‌های واضح و روشن با هم هستند و دنباله ای منطقی از یک روایت را شکل نمی دهند.

در مواجهه با چنین چالشی، توصیه می کنم برای انجام اولویت بندی مناسب، از مفهوم هزینه تأخیر یا cost of delay استفاده کنید. به بیان ساده تر، از خود بپرسید چنانچه در هر یک از موارد نقشه راه تأخیر بوجود آید، ضرر و زیان ناشی از آن چقدر بزرگ است؟ به عنوان مثال، اگر مطمئن نیستید که ابتدا باید تجربه کاربری را برای تثبیت تعامل با مشتری بهبود دهید و یا اینکه رفع اشکالات فنی را بخاطر جلوگیری از ریزش مشتریان در اولویت قرار دهید، ابتدا تاثیر به تاخیر انداختن هر هدف را شناسایی کنید.

وقتی هزینه به تعویق انداختن هر یک از موارد را تعیین کردید، آنها را از بزرگترین تا کوچکترین هزینه اولویت بندی کنید.

اجازه ندهید که ذینفعان قدرتمند، اولویتهای خودشان را به شما دیکته کنند

در دو راهکاری که در بالا توضیح داده شد، فرض بر این است که نیازهای کاربر و کسب و کار همراه با مرحله ای که چرخه عمر محصول در آن قرار دارد، اولویت بندی نقشه راه محصول شما را مشخص کنند؛ و نه نظر بالاترین مقامی که بودجه محصول را تامین می کند!

اشتباه نکنید: من اعتقاد زیادی به ترسیم نقشه راه محصول بصورت مشارکتی دارم. ذینفعان اصلی و اعضای تیم توسعه را به طور فعال در این کار مشارکت دهید، افراد را ترغیب کنید که ایده ها و دغدغه هایشان را با شما به اشتراک بگذارند، با دقت به آنها گوش دهید و تا آنجا که ممکن است یک توافق مشترک بین همه ایجاد کنید.

اما اگر با افرادی روبرو شدید که از شما می خواهند و اصرار دارند که در ابتدا علایق و یا منافع شخصی آنها برآورده شود، به راحتی تسلیم نشوید. سعی در خشنود کردن آنها نداشته باشید و از مکالمه سخت با آنها نهراسید. درعوض، با صبر و حوصله به آنها گوش دهید و از آنها بخاطر اینکه ایده خود را برایتان بازگو کرده اند، تشکر کنید. سپس آنها را به جلسه بعدی نقشه راه محصول دعوت کنید تا آنها بتوانند درخواست خود را با سایر ذینفعان به اشتراک بگذارند و به طور مشترک تصمیم گیری شود که آیا و چه زمانی می توان به این درخواست رسیدگی کرد. و اگر موضوع فوری است، نظر همه را در اسرع وقت جمع کنید.

تبدیل شدن به یک فرد حرفه ای در محصول، به معنای گرفتن تصمیمات دشوار است. و اولویت بندی به معنای گفتن «نه» می باشد. این موضوع بخش مهمی از کار شما بعنوان فرد مسئول محصول است، حتی اگر آن را دوست نداشته باشید!

عوامل موفقیت برای انتشارهای خود را اولویت بندی کنید

در یک دنیای ایده آل، تیم توسعه تمام انتشارهای موجود در نقشه راه محصول را به موقع و با بودجه تعیین شده تحویل می دهد. اما در واقعیت، اتفاقات پیش بینی نشده زیادی رخ خواهد داد. برای مثال ممکن است میزان پیشرفت در توسعه محصول به همان اندازه پیش بینی شده سریع نباشد، یا ممکن است یکی از فناوری ها مطابق انتظار کار نکند.

برای به حداکثر رساندن شانس موفقیت، توصیه می کنم سه عامل هدف، تاریخ و بودجه انتشارهای موجود در نقشه راه محصول را اولویت بندی کنید. یک راه برای انجام این کار، تعیین تأثیر عدم دستیابی (کامل) به یک هدف، از دست دادن تاریخ انتشار موردنظر، و افزایش بودجه است. سپس مهمترین عامل را مرتفع کنید -عاملی که عدم رعایت نشدن آن، بیشترین آسیب را به دنبال خواهد داشت و بنابراین بیشترین تأثیر را در موفقیت محصول دارد. سعی کنید دومین عامل را نیز مورد بررسی قرار دهید. در خصوص عامل سوم می توانید انعطاف پذیر باشید (عاملی که کمترین تأثیر را در موفقیت یک انتشار اصلی دارد).

شاید متوجه شده باشید که من به عامل کیفیت اشاره ای نکرده ام. دلیل این کار آن است که کیفیت باید همیشه ثابت باشد و به هیچ عنوان خدشه دار نشود. بعنوان فرد مسئول محصول، مراقب بدهی های فنی باشید؛ در غیر این صورت پاسخگویی به نیازمندی کاربر، تغییر شرایط بازار و انطباق سریع محصول شما اگر غیرممکن نباشد، اما بسیار دشوار خواهد بود.

استفاده از روش های درست تخمین

تخمین هزینه انتشارها در نقشه راه محصول در تامین بودجه مورد نیاز تاثیرگذار است. حتی اگر بودجه ثابت باشد نیز این تخمین هزینه به شما کمک می کند تا بفهمید که آیا نقشه راه واقع بینانه و عملی است یا نه -آیا تیم توسعه واقعاً می تواند محصول را پیاده سازی کند؟ تخمین های سطح بالا و نادقیق معمولاً برای رسیدن به این هدف کافی هستند.

برای تعیین این تخمین ها، به تجربه خود در خصوص محصولات مشابه و یا نسخه های قبلی همان محصول مراجعه کنید؛ ببینید آیا افراد کافی با تجربه مناسب جهت توسعه این محصول در شرکت وجود دارند و یا باید افراد جدیدی استخدام کنید؟ این موضوع نشانه ای از هزینه اولیه مورد نیاز است. سپس هزینه امکانات، زیرساخت ها، مواد اولیه، مجوزها و سایر موارد مرتبط را به آن اضافه کنید. این فعالیت را می توانید با کمک تیم توسعه انجام دهید.

اگر باور دارید که تخمین های حاصل شده خیلی مبهم هستند، می توانید راهکار جایگزینی را در نظر بگیرید: تجزیه قابلیتهای نقشه راه محصول به اپیک ها Epics و داستان های کاربر User Stories؛ که البته اینکار منجر به بک لاگ محصول طولانی و پر از جزئیاتی می شود که نگهداری و اصلاح آن دشوار خواهد بود. علاوه بر این، این فرایند ممکن است روزها -و در برخی موارد هفته ها- طول بکشد و با وجود اینکه تخمین های با جزئیات بیشتری بدست آورده اید، اما باز هم آنها در این مرحله دقیق نخواهند بود.

هنگامی که بودجه لازم تأمین شد و مطمئن شدید که انتشارهای موجود در نقشه راه واقع بینانه هستند، بایستی قدم بعدی را بردارید و بک لاگ محصول را مشخص کنید: برای اینکار اپیک ها را از روی قابلیتهایی که مربوط به یک هدف هستند، استخراج کنید. سپس مشخص کنید که این انتشار به چه بخش های عملکردی دیگری نیاز دارد و آنها را نیز به عنوان اپیک به بک لاگ محصول اضافه نمائید. در آخر نیز بک لاگ را اولویت بندی کنید. این روش منجر به ایجاد بک لاگی دقیق و کم حجم می شود که اقلام اولویت بالای آن آماده پیاده سازی هستند. فراموش نکنید که تیم توسعه را نیز در انجام این فعالیت سهیم کنید. برای اطلاعات بیشتر در این خصوص به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید.

تخمین اقلام موجود در بک لاگ محصول را می توان با استفاده از استوری پوینت و روش پلنینگ پوکر انجام داد. برای اطلاعات بیشتر به کتاب Agile Estimating and Planning نوشته مایک کوهن مراجعه کنید.

استفاده از نمودار Burndown انتشار برای پیگیری میزان پیشرفت

نمودار burndown انتشار، ابزاری ساده اما قدرتمند برای دنبال کردن و پیش بینی پیشرفت انتشار است. با وجود مفید بودن این ابزار، تجربه نشان داده که بسیاری از مالکان محصول اسکرام از این نمودار استفاده نمی کنند. اما ایجاد این نمودار ساده است. از تیم توسعه بخواهید تخمینی از مقدار کل اقلام بک لاگ محصول برای آن انتشار را در اختیار شما بگذارند. تخمین های سطح بالا و نادقیق کافی است. سپس دو محور ترسیم کنید که محور افقی آن زمان (در قالب شماره اسپرینت) و محور عمودی، میزان کار لازم روی بک لاگ محصول (از جنس استوری پوینت) را مشخص کند.

اولین نقطه داده نمودار، تخمینی از میزان کار لازم برای توسعه اقلام این انتشار قبل از شروع کار توسعه است. برای رفتن به نقطه داده بعدی، میزان کار باقی مانده در بک لاگ محصول در انتهای اولین اسپرینت را تعیین کنید. سپس یک خط بین دو نقطه بکشید. این خط burndown نامیده می شود که نرخ پیشرفت انجام اقلام بک لاگ محصول را نشان می دهد. دو عامل روی این نمودار تاثیرگذار هستند: 1) تغییر در بک لاگ محصول و 2) سرعت یا همان velocity (که توانایی تیم توسعه برای پیش بردن کارها را نشان می دهد). امتداد دادن خط burndown تا محور افقی به شما این امکان را می دهد که پیش بینی کنید فعالیتها و کارهای تیم توسعه احتمالا چه زمانی به پایان می رسد (و یا اینکه چه زمانی به اهداف انتشار می رسید و تمام اقلام مرتبط در بک لاگ را تحویل می دهید).

 

 

 

نمودار burndown انتشار در شکل بالا دو خط را نشان می دهد: خط ممتد، burndown واقعی است که پیشرفت تا به امروز و میزان کار باقی مانده را ثبت می کند. خط نقطه چین نیز پیشرفت پیش بینی شده بر اساس تجربه burndown کنونی را مشخص می کند. توجه کنید که burndown در دومین اسپرینت یک خط صاف افقی است که احتمالا نتیجه اضافه شدن اقلام جدید به بک لاگ محصول و یا بازنگری تیم توسعه در تخمین ها است.

برای دستیابی به یک پیش بینی تا حد امکان دقیق، سه نکته زیر را مدنظر داشته باشید:

1. پیش بینی خود را بیشتر بر اساس روند انجام دهید، نه بر اساس فقط یک اسپرینت. برای این منظور معمولا باید دو یا سه اسپرینت جلو بروید تا بتوانید اولین پیش بینی را برای یک انتشار انجام دهید.

2. به این موضوع توجه داشته باشید که burndown اسپرینت های قبلی چقدر روی پیش بینی اسپرینت های باقیمانده تاثیرگذار هستند. در مثالی که در بالا نشان داده شد، دومین اسپرینت دارای یک burndown مسطح بود. این اتفاق ممکن است به دلیل اضافه شدن یکسری اقلام به بک لاگ محصول (بر اساس نتیجه اولین جلسه بررسی اسپرینت) و یا تخمین مجدد اقلام بک لاگ توسط تیم توسعه بوجود آمده باشد. برای رسیدن به یک پیش بینی درست، باید در نظر بگیرید که چقدر احتمال دارد که یک burndown دیگر به این شکل اتفاق بیفتد و تا چه میزان روی پیش بینی شما تاثیرگذار خواهد بود. اگر فکر می کنید احتمال تکرار مجدد آن خیلی ضعیف است، پیش بینی شما در نمودار بالا احتمالاً شیب تندتری خواهد داشت.

3. مطمئن شوید اولویت بندی اقلام بک لاگ بخصوص در اسپرینت های اول را بر اساس ریسک انجام داده اید. این امر باعث می شود که به احتمال زیاد بک لاگ در چند اسپرینت اول تغییر کند و سپس تثبیت خواهد شد. همچنین پیش بینی کارهای باقیمانده آسان تر می شود و به یک پیش بینی دقیق تر خواهید رسید.

اگر پیش بینی نشان دهد که خارج از مسیر هستید -burndown کندتر از حد پیش بینی است- دلایل آن را شناسایی کنید. به عنوان مثال، تیم توسعه ممکن است فاقد برخی مهارت های ضروری باشد، تیم ممکن است خیلی کوچک باشد، ممکن است یک فناوری آنطور که انتظار می رفته کار نکند، ممکن است شما خیلی خوش بین بوده باشید، و یا ممکن است تخمین های اولیه اشتباه بوده باشند. وقتی علت اصلی را مشخص کردید، تصمیم بگیرید که چگونه به آن واکنش نشان دهید. اولویت بندی مجدد هدف، زمان و هزینه به شما در این امر کمک می کند.

توجه داشته باشید که اگر مجبور بودید تاریخ انتشار را به عقب بکشید و یا تغییر بزرگتری در هدف انتشار بدهید، این موضوع ممکن است در نقشه راه محصول تأثیر داشته باشد و لازم است آنرا اصلاح کنید.

همکاری و تعامل در انجام برنامه ریزی انتشار

بر اساس تجربه من، برنامه ریزی برای انتشار بهتر است به صورت یک فعالیت گروهی و با همراه کردن ذینفعان محصول و تیم توسعه انجام شود (شکل زیر). برای این کار، جلسات منظم طراحی نقشه راه محصول را برگزار کنید (به عنوان بخشی از فرایند بازبینی استراتژی محصول و با دعوت از ذینفعان اصلی و اعضای تیم توسعه). همچنین نمودار burndown انتشار را بروزرسانی کرده و در جلسات بازبینی اسپرینت در خصوص آن گفتگو کنید (با همان افراد قبلی).

 

 

این همکاری تضمین می کند که تصمیمات بلند مدت و کوتاه مدت برنامه ریزی برای انتشارها با کمک ذینفعان محصول و تیم توسعه گرفته شده است و در نهایت منجر به برنامه های بهتر، همسویی بیشتر و افزایش تعهد به اجرای تصمیمات خواهد شد.

توجه: برای کسب اطلاعات بیشتر در خصوص تحوّل دیجیتال API محور می توانید کتاب «API بعنوان محصول» را مطالعه کنید.

آیا می دانید که تحوّل دیجیتال نیاز به دگرگونی در فرهنگ نیز دارد؟

آیا در خصوص نقش API در تحوّل دیجیتال چیزی شنیده اید؟

تحوّل دیجیتال چیزی فراتر از فناوری است. این تحوّل، یاری دهنده سازمانها برای بهره برداری از مزایای فناوری های جدید جهت خلق ارزش کسب و کاری می باشد. در این مقاله می خواهیم در مورد عوامل بازدارنده و تسهیل کننده ای صحبت کنیم که باعث شکست یا موفقیت مسیر تحول دیجیتال یک سازمان می شوند.

راهکار API یا محصول API؟

امروز همه در مورد API حرف می زنند. زمانیکه شما نیز سفر APIتان را آغاز کرده و سرویس های خود را می سازید، به سرعت متوجه می شوید که واقعیت آن چیزی که انتظار داشته اید، نیست. برای مثال ممکن است APIهایی بر روی زیرساخت بیمه ای یا بانکی شرکت خود ایجاد کنید، اما در نهایت توسعه دهندگان و استارتاپ ها علاقه ای به آن نشان ندهند. مشکل چیست؟

در پاسخ به این سوال باید گفت دو نگاه به API وجود دارد : راهکار API یا API Solution و محصول API یا API Product.

ایجاد ارزش توسط این دو مفهوم برای یک سازمان تفاوت های اساسی دارد. در ادامه در خصوص هرم تحوّل دیجیتال و ارتباط آن با برنامه API صحبت می کنیم و توضیح خواهیم داد که این تفاوت بنیادین چیست.

هرم تحوّل دیجیتال

هرم تحوّل دیجیتال شامل سه سطح است:

دیجیتالی سازی اطلاعات (digitization)، دیجیتالی سازی فرآیندها (digitalization) و تحوّل دیجیتال (digital transformation).

در ادامه می خواهیم ببینیم که این سه واژه به چه معناست و چگونه با فناوریهای دیجیتالی مانند API مرتبط است.

 

دیجیتالی سازی اطلاعات

واژه Digitization به معنای عرضه دیجیتالی اشیاء فیزیکی است. برای مثال شما می توانید یک سند کاغذی را اسکن کرده و بعنوان یک سند دیجیتال با فرمت PDF بر روی کامپیوترتان ذخیره کنید. بعبارت دیگر دیجیتالی سازی اطلاعات، تبدیل چیزی غیر دیجیتال به دیجیتال است تا سیستم های کامپیوتری بتوانند از آن استفاده کنند.

دیجیتالی سازی یک تحوّل نیست و یک انتقال از یک وضعیت سنتی به وضعیتی جدید است. اطلاعات به تنهایی هیچ ارزش کسب و کاریی ندارد، اما نقشی اساسی را در کسب و کارهای داده-محور بازی می کند. بعبارت دیگر تسهیل کننده‌ای برای ساخت ارزش تجاری بر مبنای داده است.

همچنین یک API فرایند دیجیتالی سازی اطلاعات را انجام نمی دهد و فقط می تواند نقش یکپارچه سازی و ارتباط بین دو سیستم نرم افزاری را بازی کند.

دیجیتالی سازی فرآیندها

واژه Digitalization به فراهم ساختن، بهبود و یا تغییر فرآیندهای کسب و کاری با استفاده از فناوریهای دیجیتال (مانند APIها) و داده‌های دیجیتالی اشاره دارد.

برای مثال شرکتی یک کارمند جدید استخدام کرده تا با یک گوشی موبایل بتواند با تیم و مشتریان شرکت در ارتباط باشد. این کارمند در ابتدا باید یک درخواست ایمیلی برای سیم کارت و گوشی به مدیر تدارکات بفرستد. مدیر تدارکات اطلاعات کارمند را با فکس به یک شرکت اپراتور موبایل ارسال می کند. نماینده مشتری در شرکت اپراتور اطلاعات فکس را در سیستم وارد کرده و ثبت سفارش می کند. پس از چند روز گوشی موبایل، سیم کارت و رسید به شرکت متقاضی ارسال شده و در اختیار کارمند مربوطه قرار می گیرد.

اگر بخواهیم فرآیندهای فوق را به شکل دیجیتالی انجام دهیم، زمانیکه واحد منابع انسانی شرکت یک کارمند را استخدام می کند، یک فرایند بطور خودکار فعال خواهد شد تا یک گوشی موبایل و سیم کارت به شرکت اپراتور سفارش داده شود. این سفارش باعث فعال شدن فرایند ثبت سفارش در شرکت اپراتور می شود و پس از چند روز گوشی و سیم کارت به آدرس کارمند مورد نظر فرستاده می شود تا فرد بتواند از همان روز اول ، کارش را به درستی انجام دهد.

برای رسیدن به این هدف، شرکت اپراتور باید یک راهکار API جهت ثبت سفارش در اختیار شرکت مربوطه قرار دهد. شرکت نیز باید این API را با فرایند استخدامی در برنامه HR خود تجمیع کند تا بطور خودکار در زمان استخدام کارمند جدید فعال شود.

سه ارزش کسب و کاری برای مثال فوق قابل ذکر است:

1. کارمند از همان روز اول فعال شده و برای شرکتش خلق ارزش می‌کند، زیرا می تواند هم با مشتریان و هم پرسنل در ارتباط باشد.

2. مدیر تدارکات بطور خودکار از استخدام کارمند جدید و ثبت درخواست برای او مطلع شده و می تواند بر روی پشتیبانی کارمند جدید تمرکز کند، بجای اینکه درگیر فرایند ثبت سفارش برای او شود.

3. هزینه های شرکت اپراتور در فرایند ثبت سفارش کاهش می یابد. مسئول دریافت سفارشات اکنون می تواند بر روی خلق ارزش برای مشتری و خلق تجربه بهتر برای او تمرکز کند.

در نهایت فرایند آماده به کار شدن کارمند جدید بهبود یافته و با خودکار شدن آن، هزینه های کار دستی نیز حذف شده است.

تحوّل دیجیتال

واژه Digital Transformation به معنای تحوّل و دگرگونی بنیادین در فعالیتها و مدل های کسب و کاری یک شرکت است تا بطور کامل بتواند از مزایای فناوریهای دیجیتال بهره برداری کند.

برای مثال یک شرکت اطلاعات تعداد زیادی از افراد را در اختیار دارد (برای مثال یک شرکت اپراتور). این شرکت می تواند بر اساس این اطلاعات، یک محصول احراز هویت را ایجاد کرده و در اختیار سایر شرکتها بگذارد تا آنها نیز بتوانند اطلاعات فردی یک مشتری را اعتبارسنجی کنند. در واقع این شرکت یک مدل کسب و کاری جدید بر اساس اطلاعات فردی مشتریان ایجاد کرده و آن را در اختیار سایر شرکت ها قرار می دهد. این همان تحوّل دیجیتال بوده و مثالی است از اینکه چگونه یک شرکت می تواند با بکارگیری فناوریهای دیجیتال (مانند API) فعالیت ها، مدل ها و توانمندی های کسب و کاری خود را دچار تحوّل سازد.

تغییر از گام دیجیتال سازی اطلاعات به دیجیتالی سازی فرآیندها معمولا ساده بوده و به سرعت قابل انجام است، اما رسیدن به گام دگرگونی دیجیتال واقعاً یک تحوّل تدریجی می باشد.

دو نوع API و پارادایم تغییر

پیتر دروکر یک مدل تغییر را برای سازمانها پیشنهاد داده که می خواهیم در اینجا از آن برای حوزه API استفاده کنیم. او پیشنهاد می دهد که مدل تغییر در یک سازمان شامل سه بخش است:

• استراتژی: سازمان می خواهد به چه چیزی برسد؟ استراتژی ماهیتی تحوّل گرا دارد.

• تاکتیکها: سازمان چگونه می خواهد به اهدافش برسد؟ تاکتیک ها از جنس گذار می باشند.

• عملیات: سازمان بطور مرسوم باید چه کاری انجام دهد؟

همپوشانی این سه بخش جاییست که قدرت واقعی API در آن نهفته است. این همپوشانی را با نگاه به استفاده از API بعنوان راهکاری برای تحوّل دیجیتال، به شکل نمودار زیر می توان نشان داد:

هر سازمانی که بخواهد کسب و کارش از لحاظ عملیاتی به درستی انجام گیرد، باید فرآیندهای خود را استاندارد کرده و آنها را از لحاظ زمان، هزینه و کیفیت بهینه سازد. این سازمان باید بتواند برای حل مسائل کسب و کاری اش از تفکر نقادانه یا Critical Thinking استفاده کند. در این نوع تفکر، فرآیندهای کسب و کاری تجزیه و تحلیل شده و بر اساس واقعیات در خصوص بهبود یا تغییر آنها تصمیم گیری می شود. لذا راهکار API از نوع عملیات است و بنابراین با هدف کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت فرآیندهای سازمان و در نهایت استانداردسازی آنها ایجاد می شود.

راهکار API شامل تعدادی API است که معمولا یک لایه از انتزاع را بر روی زیرساخت های فنی سازمان ایجاد می کند تا مهندسین بتوانند بدون نیاز به شناخت عمیق از حوزه مربوطه، محصولات مختلف و متنوعی را برای مشتری توسعه دهند. این راهکارها باعث می شود تا پیاده سازی پروژه های نرم افزاری (که ممکن است ذینفعان مختلفی داشته باشد) کم هزینه تر شده و عملیات یکپارچه سازی سیستم ها و خودکارسازی فرآیندها ساده تر شود.

درست است که وجود یک استراتژی خوب همیشه ضروری است، اما اجرای درست آن بدون داشتن تاکتیک های مناسب، همواره چالش برانگیز است. در واقع هدف روشن است اما مسئله ای که باید حل شود شفاف نیست! اینجا جایی است که تفکر طراحی یا Design Thinking به کمک ما می آید تا بتوانیم مناسب ترین راهکارها برای برآورده سازی استراتژی مان را با توجه به محدودیت های سازمان و نیازهای مشتریان بیابیم. در واقع داشتن تفکر طراحی در کسب و کار به ما کمک می کند تا بتوانیم نیازمندی های مشتریان را با استراتژی کسب و کارمان و آنچه از لحاظ فناوری در سازمان ما شدنی است، تطبیق دهیم تا در نهایت برای مشتری خلق ارزش کنیم. محصولات API در رسیدن به این هدف به ما کمک خواهند کرد. آنها می توانند نیازهای مشتری را برآورده ساخته و برای سازمان خلق ارزش کنند.

بنابراین محصولات API زیرمجموعه تاکتیکها قرار می گیرند. یک محصول API شامل یک یا چند API است که واسطهایی برای خلق ارزش می باشند (بر خلاف راهکار API که فقط ارتباط دهنده بین سیستمها است). چون محصول API در واقع یک مدل کسب و کاری است، بازاری خارج از سازمان را هدف قرار می دهد، اما فقط محدود به استفاده در خارج از سازمان نیست. شما می توانید با کمک محصولات API خود، بازارهای موجود یا بازارهای جدیدی را هدف قرار داده و محصولات دیجیتالی خود را با کمک API به آنها عرضه کنید.

یک سناریو برای ایجاد تحوّل دیجیتال در یک NGO

یک سازمان مردم نهاد (NGO) را در نظر بگیرید که هدفش حمایت از زندگی، سلامت و عزت نفس افراد نیازمند است. این سازمان یک دفتر مرکزی و چندین شعبه منطقه ای در کشور دارد. این شعبه ها خدمات امدادرسانی حمل و نقل را از طریق زیرساخت و سرویس های نرم افزاری سازمان در اختیار افراد واجد شرایط در آن منطقه قرار می دهند.

سوال این است که چرا این NGO باید به سمت دیجیتالی شدن حرکت کند؟ دو دلیل را می توان برای این موضوع ذکر کرد:

1. سه دسته افراد هستند که داوطلب کمک به NGO مورد نظر ما می شوند یا مبالغی را به آن اهدا می کنند: افراد مسنی که دارایی های خود را در اختیار این NGO می گذارند و هر طور که شده می خواهند از آن حمایت کنند.؛ جوانانی که اولویتهای متفاوتی دارند و دغدغه اصلی آنها تغییرات آب و هوایی است؛ و افراد میانسالی که وابستگی عاطفی شدیدی به NGO ندارند، اما نگران آینده جامعه هستند. مسئله اینجاست که این پایگاه اجتماعی به شدت در حال کاهش است و داوطلبان نیز اصرار دارند که کمک آنها حتما بر روی زندگی افراد نیازمند تاثیرگذار باشد. اما فرایند داوطلب شدن معمولاً یکسری کاغذ بازی های طولانی دارد. لذا دیجیتالی شدن فرصتی مناسب برای بهبود این تجربه خواهد بود.

2. هر کسب و کاری نیاز به ساختار شکنی دارد و NGO ها نیز از این قاعده مستثنی نیستند! شرکت اوبر دو محصول دارد که با خدمات امدادرسانی در حمل و نقل این NGO رقابت می کند: Uber WAV و Uber Health. برای مثال با کمک Uber WAV افراد ویلچری می توانند به راحتی سفر کنند (با کمک خودروهایی که ویلچر در آنها قرار می گیرد) و رانندگان این خودروها نیز برای کمک به مسافران آموزش دیده اند. لذا این NGO با رقبای تازه ای مواجه است که برهم زننده بازار هستند و لذا باید راهکار تازه ای برای کسب درآمد و کمک به افراد پیدا کند.

خدمات سنتی امدادرسانی حمل و نقل

شعبات منطقه ای این NGO خدمات امدادرسانی در حمل و نقل را به افراد ناتوان یا دچار معلولیت که نمی توانند از خدمات حمل و نقل عمومی استفاده کنند، ارائه می دهد. دفتر مرکزی یک برنامه نرم افزاری در اختیار آنها قرار داده تا بتوانند حمل و نقل ها را مدیریت کرده، داوطلبان را سازماندهی کنند و به مشتریان صورتحساب بدهند.

مدل درآمدی این NGO از 4 بخش اصلی تشکیل شده است: کاربر نهایی، خیّرین داوطلب، شعبات و دفتر مرکزی. شکل زیر این مدل را نشان می دهد:

در مدل فوق مشتری یک سرویس امدادرسانی حمل و نقل به مرکز درمانی می گیرد و بابت آن پول پرداخت می کند:

• مشتری نهایی: یک سرویس حمل و نقل را جهت رفتن از منزلش به مرکز درمانی، به شعبه منطقه ای درخواست می دهد. او سرویس مورد نظر را می گیرد و هزینه ای را بابت آن به شعبه پرداخت می کند.

• شعبه: وظیفه هماهنگی داوطلبان و بکارگیری آنها در قالب راننده را برعهده دارد. شعبه باید هزینه سرویس را از مشتری دریافت کرده و مبلغی را به راننده و مبلغی را به دفتر مرکزی (بابت استفاده از برنامه نرم افزاری) پرداخت نماید.

• داوطلبان: آنها وظیفه رانندگی و رساندن مشتری به مقصد و بازگرداندن او را برعهده دارند. یک فرم گزارش را پر کرده و به شعبه می فرستند و منتظر پرداخت مبالغی که هزینه کرده اند (مانند قبض بنزین و رسید پارکینگ) می مانند.

• دفتر مرکزی: برنامه نرم افزاری را در اختیار شعبات می گذارد و در عوض مبلغی را بعنوان هزینه استفاده از آن از شعبه دریافت می کند.

خدمات امدادرسانی حمل و نقل بعنوان یک راهکار API

با بررسی مشکلات فرآیند فوق، متوجه می شویم که یکی از گلوگاه های اصلی بحث «گزارشات» است. پس از هر سرویس، داوطلبان باید یک فرم گزارش حاوی مدت و مسافت سفر را پر کنند. اگر مشتری پول را بصورت نقدی پرداخت نماید، باید فرم زردرنگ و در غیراینصورت (حالت اعتباری) فرم سبز رنگ را تکمیل کنند. در آخر هر ماه بایستی گزارشات خود را به شعبه منطقه ای بفرستند تا پرداخت مبالغ به آنها صورت گیرد. شعبات تمام گزارشها را جمع آوری کرده و با جزئیات در برنامه ثبت می کنند تا فرایند مالی آغاز شود.

راهکار API: یک برنامه گزارش دهی

می توانیم یک APP موبایل تولید کنیم که داوطلبان با کمک آن از درخواست سفر توسط یک متقاضی مطلع شوند و فرایند گزارش دهی مسافت و مدت سفر نیز بصورت خودکار و از طریق Reporting API انجام شود. این APP گزارش گیری، جایگزین فرم های گزارش می شود (مفهوم digitization) و فرایند گزارش گیری را نیز خودکار خواهد ساخت (digitalization). علاوه بر دیجیتالی سازی گزارش، راهکار فوق باعث کاهش هزینه ها شده و تغییری در سازمان و ساختار کار نیز داده نشده است.

مدل درآمدی در این حالت مشابه حالت قبلی و شامل 4 بخش اصلی است: مشتری، داوطلب، شعبه و دفتر مرکزی.

جریان درآمدی نیز شبیه به حالت سنتی است. مهمترین تغییر آن است که دفتر مرکزی از طریق ایجاد یک APP گزارشگیری و دیجیتالی کردن فرایند گزارش گیری، ارزش قابل توجهی را برای داوطلبان و شعبات خلق کرده است:

• مشتری نهایی: یک سرویس حمل و نقل را برای رفتن از منزلش به مرکز درمانی، به شعبه منطقه ای درخواست می دهد. سرویس مورد نظر را می گیرد و هزینه ای را بابت آن به شعبه پرداخت می کند.

• شعبه: وظیفه هماهنگی داوطلبان و بکارگیری آنها در قالب راننده را برعهده دارد. شعبه باید هزینه سرویس را از مشتری دریافت کرده و مبلغی را به راننده و مبلغی را به دفتر مرکزی (بابت استفاده از برنامه نرم افزاری) پرداخت نماید.

• داوطلبان: آنها وظیفه رانندگی و رساندن مشتری به مقصد و بازگرداندن او را برعهده دارند. آنها از یک APP موبایل برای گزارش دهی استفاده می کنند تا بطور خودکار گزارشات خود را به برنامه دفتر مرکزی ارسال نمایند.

• دفتر مرکزی: برنامه نرم افزاری را در اختیار شعبات می گذارد. همچنین فرایند گزارش دهی را با ایجاد یک APP گزارش دهی موبایل برای داوطلبان فراهم ساخته است. در عوض مبلغی را بعنوان هزینه استفاده از آن از شعبه دریافت می کند.

اگر فرض کنیم 12 شعبه منطقه ای داشته باشیم و هزینه خدمات دهی برنامه 600 دلار در ماه باشد، از هر راننده فعال در ماه 6 دلار گرفته شود و 1600 راننده فعال داشته باشیم، در اینصورت 200 هزار دلار درآمد در سال برای دفتر مرکزی حاصل می شود.

خدمات امدادرسانی حمل و نقل بعنوان یک محصول API

مطابق گزارش شرکت اوبر، سالانه بیش از 3.6 میلیون نفر در آمریکا نوبت ویزیت سلامت خودشان را بخاطر نبود یک سیستم حمل و نقل قابل اطمینان از دست می دهند. چه می شود اگر ما بتوانیم به مراکز درمانی، سرویسهای حمل و نقل قابل اطمینانی جهت استفاده مشتریان آنها پیشنهاد بدهیم؟ در اینصورت آمار عدم حضور بیمار در مراکز درمانی و یا تاخیر در رسیدن آنها کمتر شده و در نتیجه زمان بیکار بودن متخصصین مرکز کاهش خواهد یافت. نظرتان چیست که یک واسط برای این ارزش پیشنهادی ایجاد کنیم؟

محصول API: حمل و نقل برای حوزه سلامت

می توانیم یک محصول API حمل و نقل برای حوزه سلامت طراحی کنیم که امکان ثبت و مدیریت درخواستهای حمل و نقل متقاضیان را در اختیار مراکز درمانی قرار دهد. APP موبایل گزارش گیری از همین API بجای API گزارش گیری استفاده می کند. محصول API امدادرسانی حمل و نقل، به مراکز درمانی کمک می کند تا سرویس بهتری به مشتریان خود بدهند. این سناریو، یک مدل کسب و کاری دیجیتال جدید است و به معنای تحوّل دیجیتال در کسب و کار NGO می باشد.

مدل درآمدی در این حالت شامل 5 بخش است: مرکز درمانی، مشتری، داوطلب، شعبه و دفتر مرکزی. تصویر زیر گردش کار این مدل را نشان می دهد. تفاوت عمده این مدل با مدل قبلی آن است که مرکز درمانی هزینه سرویس حمل و نقل را به NGO پرداخت می کند. این یک جریان درآمدی جدید است و مکمل درآمد حاصل از جذب سرمایه و مبالغ اهدایی خواهد بود.

• مرکز درمانی: از APIهای امدادرسانی حمل و نقل جهت ثبت سفارش ماشین برای مشتریانش استفاده می کند. مرکز باید هزینه استفاده از سرویس را به دفتر مرکزی بپردازد.

• مشتری نهایی: درخواست یک سرویس حمل و نقل را برای رفتن از منزلش به مرکز درمانی می دهد.

• شعبه: وظیفه هماهنگی داوطلبان و بکارگیری آنها در قالب راننده را برعهده دارد. شعبه باید مبالغ را از دفتر مرکزی دریافت کرده و هزینه داوطلبان را پرداخت کند.

• داوطلبان: آنها وظیفه رانندگی و رساندن مشتری به مقصد و بازگرداندن او را برعهده دارند. آنها از یک APP موبایل برای گزارش دهی استفاده می کنند تا بطور خودکار گزارشات خود را به برنامه دفتر مرکزی ارسال نمایند و در پایان ماه مبالغی که هزینه کرده اند (بنزین و پارکینگ) را دریافت خواهند کرد.

• دفتر مرکزی: API های لازم را در اختیار مراکز درمانی قرار می دهد. یک برنامه نرم افزاری مدیریت حمل و نقل و گزارش دهی دیجیتال را در اختیار شعبات و یک برنامه گزارش دهی را نیز در اختیار داوطلبان می گذارد تا فرایند گزارش دهی آنها نیز به شکل خودکار قابل انجام باشد.

اگر فرض کنیم که میزان صرفه جویی مراکز درمانی به دلیل استفاده از این سیستم 12 میلیون دلار باشد و ما 1 میلیون دلار آن را بعنوان کارمزد دریافت کنیم، در اینصورت 5 برابر بیشتر از راهکار API قبلی (200 هزار دلار) درآمد کسب کرده ایم.

این تفاوت عمده بین دو نگاه به API است: محصول API و راهکار API.

عوامل تسهیل کننده و بازدارنده در تحوّل دیجیتال

گرچه محصول API فوق بسیار جذاب است، اما ممکن است نتواند ارزش کسب و کاری مناسب را برای ما خلق کند. در واقع اگر ذهنیت درستی برای تحوّل دیجیتال و کارآفرینی وجود نداشته باشد، محصول ما رشد چندانی در کسب و کار ایجاد نخواهد کرد. در ادامه مقاله به دلایل این موضوع خواهیم پرداخت.

فناوریهای جدید باعث ایجاد ظرفیت های تازه و خلق ارزش کسب و کاری می شوند. در مثال NGO، ما از فناوری API برای ایجاد یک مدل کسب و کاری دیجیتال جدید بر اساس محصول API امدادرسانی حمل و نقل استفاده کردیم. اما تاکنون به یک نکته توجهی نکرده ایم: زمینه اجتماعی یا خود سازمان. این نکته ممکن است باعث تسهیل و یا بازدارندگی در خلق ارزش کسب و کاری از طریق API شود …

 

تحوّل دیجیتال یک پروژه نرم افزاری نیست و چیزی فراتر از فناوری می باشد. تحوّل دیجیتال ایجاد سازمانی است که آماده بکارگیری مزایای حاصل از ظرفیت های فناوری است. لذا زمینه اجتماعی یا همان سازمان، به دو صورت ممکن است بر روی تحوّل دیجیتال تاثیرگذار باشد:

1. عوامل بازدارنده: عواملی که اثربخشی ظرفیت های فناوری در سازمان شما را بر ارزش کسب و کاری تان کاهش داده و یا متوقف می سازند. حذف این عوامل را در اولویت کاری خودتان قرار دهید:

• ایجاد API بعنوان پروژه: گاهی اوقات یک سازمان API هایش را بصورت یک پروژه نرم افزاری در نظر می گیرد. این دیدگاه در زمان دیجیتالی سازی خوب است و باعث افزایش کارایی و صرفه جویی در هزینه ها می شود، اما پروژه ها فاقد ظرفیت ایجاد یک چشم انداز و ترسیم یک نقشه راه و یادگیری در مسیر این نقشه می باشند. بعبارت دیگر API بعنوان پروژه برای خلق ارزش دیجیتال و یا ساخت یک اکوسیستم دیجیتالی مناسب نیست. شما بایستی رویکردی محصول محور به API داشته باشید.

• نداشتن استراتژی API و یا همسو نبودن این استراتژی با استراتژی های سازمان: نداشتن استراتژی به معنای عدم تمرکز و نداشتنKPI است. اگر نتوانید میزان پیشرفت تان را اندازه گیری کنید، نمی دانید که آیا به موفقیت رسیده اید یا نه. همچنین اگر استراتژی شما با استراتژی سازمان همسو نباشد، پشتیبانی لازم را از مدیریت دریافت نخواهید کرد.

• نداشتن مسئولیت پذیری و پاسخگویی: یک نفر (برای مثال مدیر محصول API) باید در سازمان شما تصمیمات لازم درباره برنامه APIتان را مطابق با چشم انداز آن بگیرد و مسئول این محصول باشد. مطمئن شوید که تیمی که ایده پردازی، طراحی و ساخت برنامه API را انجام می دهد نیز پاسخگوی آن است.

• نبود نظارت کافی بر برنامه API: اگر نقشها و وظایف لازم در فرایند عملیاتی سازی برنامه API روشن نباشد و یا وظایف به درستی بین افراد تقسیم نشده باشد، برنامه API با مشکل مواجه خواهد شد. برای مثال کسی که نیاز و مسائل مشتری را می فهمد، باید APIهای لازم را طراحی نماید.

2. عوامل تسهیل کننده: این عوامل باعث سهولت در تاثیرگذاری ظرفیت های فناوری محور بر ارزش کسب و کاری می شوند. برخی از آنها عبارتند از:

• استخدام مدیر محصول API: این فرد چرایی و چگونگی محصول API را می داند. وظیفه اوست که تحقیقات بازار را انجام داده و فرصتها را شناسایی کند؛ نیازها و مشکلات مشتری را مشخص کرده و محصول دیجیتال را به بالاترین ظرفیت عملیاتی اش برساند. او می داند که چگونه باید مشتریان، کسب و کار و فناوری را به هم متصل سازد.

• استفاده از BizDevOps: تیم محصول API باید شامل افراد کسب و کاری، توسعه دهندگان و تیم عملیات باشد (مدیر محصول، برنامه نویس، مهندس DevOps، تحلیل گر کسب و کار و غیره). این گروه با یکدیگر تعامل و همکاری دارند تا بتوانند به شکل موثری برای توسعه دهندگان و مشتریان نهایی خلق ارزش کنند.

• از ساختمان خارج شوید: ساخت محصولات بدون صحبت با مشتریان و درک آنها با شکست مواجه خواهد شد. با آنها صحبت کنید تا نیازمندی ها و کاری که باید برایشان انجام دهید (jobs-to-get-done) را شناسایی کنید. آنگاه می توانید راهکار درستی برای حل مشکل آنها پیدا کنید.

• تحلیل-محور باشید: محاسبه تعداد فراخوانی APIها ارزشی برای شما به دنبال ندارد. در عوض KPI های مناسب را پیدا کنید. این KPIها به شما کمک خواهند کرد تا بینش لازم در خصوص بهبود محصول APIتان را بدست آورید. تحلیل اطلاعات و داده های درست کمک می کنند تا تصمیمات درستی بگیرید.

• بودجه را محدود کنید: بودجه خیلی زیاد باعث می شود که افراد یک حاشیه امن برای خودشان قائل شوند. اما اگر بودجه تیم مشخص و محدود باشد، تیم خلاقانه و ارزش-محور کار خواهد کرد. این موضوع همچنین پشتوانه ای برای پاسخگویی و مسئولیت پذیری تیم است.

• از ظرفیت سازمان کمک بگیرید: از توانمندی و ظرفیت تیم فروش و بازاریابی تان در عرضه محصولات API استفاده کنید. آنها می توانند بازخوردهای مشتری (بخصوص از شرکای تجاری) را به شما منتقل سازند.

جمع بندی

فناوریهای دیجیتال همچون API ارزش های کسب و کاری زیادی را برای سازمان ها و شرکتهای مختلف ایجاد خواهند کرد. در این مقاله دیدیم که چگونه می توان از این APIها برای دیجیتالی سازی فرآیندهای کسب و کاری و صرفه جویی در هزینه ها استفاده نمود.

همچنین توضیح دادیم که محصولات API چگونه باعث ایجاد مدل های نوآورانه کسب و کاری دیجیتال می شوند. اما بهرحال زمینه اجتماعی یا سازمان ممکن است تبدیل مزایای فناوری به ارزش های کسب و کاری را محدود سازد.

تحوّل دیجیتال یک پروژه نرم افزاری نیست و موضوعش فقط محصولات دیجیتال نمی باشد، بلکه آماده سازی سازمان برای بهره برداری از مزایای ظرفیتهای فناوری محور است.

بکوشید تا موانع سر راه تان در تحوّل دیجیتال و بهره گیری از ظرفیت های فناوری محور سازمان را برطرف سازید. برای مثال برنامه API را فقط یک پروژه نرم افزاری نبینید و محصولات APIتان را با استراتژی های سازمان همسو سازید.

در نهایت سعی کنید یکسری عوامل تسهیل کننده را در تحوّل دیجیتال API-محور بکارگیرید. برای مثال یک مدیر محصول API استخدام کنید، تیم های BizDevOps شکل دهید و ذهنیتی استارتاپی را در تیم APIتان شکل دهید.

در اینصورت سازمان شما به شکل هوشمندانه ای دیجیتال خواهد شد و می تواند به درستی از مزایای حاصل از فناوری استفاده کند…

منبع: مجموعه مقالات Amancio Bouza در خصوص مدیریت محصول API و تحوّل دیجیتال API محور

 

توجه: این مقاله در نوامبر 2019 توسط رومن پیچلر منتشر شده است.

کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، یک تجربه رایج برای بسیاری از مدیران و مالکان محصول در سطح کل دنیا است. هرچند ما ابزارهای تعامل تیمی قدرتمندی در اختیار داریم که امکان کار بین افرادی که در سایتها، کشورها و قاره های مختلف کار می کنند را براحتی فراهم می سازد، اما جدا از هم بودن این افراد همیشه مفید نیست: همانطور که در این مقاله توضیح می دهم، این اتفاق می تواند باعث آسیب رسیدن به موفقیت محصول شود.

داستان دو محصول

من زمانی در یک شرکت مخابراتی کار می کردم که در حال تولید یک محصول تجاری کاملاً جدید بود. تیم مدیریت محصول و تیم توسعه محصول در سایتهای جداگانه ای در دو کشور مختلف مستقر بودند. اما به نظر نمی رسید این موضوع خیلی اهمیت داشته باشد. همه از روحیه خوبی برخوردار بودند و امید بالایی به موفقیت محصول جدید داشتند. از این گذشته، افراد تیم محصول هر از گاهی از سایت توسعه بازدید می کردند و اعضای گروه توسعه نیز گهگاه به محل استقرار تیم مدیریت محصول سفر می کردند.

متأسفانه، برنامه ها طبق پیش بینی جلو نرفتند! پیچیدگی های فنی بیشتر از پیش بینی های اولیه و پیشرفت توسعه نیز آهسته تر از حد انتظار بود. از آنجا که اعتماد بین مدیریت محصول و توسعه دهندگان کم بود، به سرعت یک بازی سرزنش بین دو تیم شروع شد. دو تیم به جای کار کردن در کنار یکدیگر و حمایت از هم، مشکلات را متوجه هم می دانستند و یکدیگر را سرزنش می کردند. تعجبی نداشت که این محصول نتوانست موفقیتی که همه آرزویش را داشتند، بدست آورد. آیا اگر دو تیم مدیریت محصول و توسعه دهندگان از ابتدا در یک مکان در کنار هم بودند، شرایط متفاوتی رقم می خورد؟ اگرچه در کنار هم بودن افراد تیم تضمین کننده موفقیت محصول نیست، اما منجر به تعاملات و ارتباطات قوی تر و مطمئن تری منجر می شود و در نتیجه احتمال حل چالش های پیش آمده بیشتر خواهد بود.

این مثال را با یک نمونه دیگر مقایسه کنید: من در یک شرکت بزرگ فناوری کار می کردم و وظیفه داشتم در توسعه یک محصول جدید دیجیتال به آنها کمک کنم. به دلیل تمرکز شرکت بر کاهش هزینه های سفر، بیشتر افراد درگیر در توسعه محصول همگی در یک سایت در کشور امریکا مشغول به کار بودند. من یکی از معدود افرادی بودم که در سایت انگلستان ماندم، اما مرتّباً به سایت اصلی سفر می کردم و چند هفته در آنجا می ماندم. این موضوع به من اجازه داد تا با سایر اعضای تیم ارتباطات مستحکمی برقرار نموده و بطور موثرتری از سایت انگلستان با آنها کار کنم. گرچه توسعه این محصول کار ساده ای نبود، اما در نهایت توانست به موفقیت بزرگی تبدیل شود: ارتباطات موثری که افراد با یکدیگر داشتند، به ما کمک کرد تا چالش ها را پشت سر گذاشته و موفق شویم.

همجوار بودن یا نبودن؟

ما در دنیایی جهانی شده زندگی و کار می کنیم و معمولاً دلایل خوبی برای قرار گرفتن تیم ها و افراد در مکانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال، تیم ممکن است بخشی از سرمایه گذاری بین المللی باشد؛ تخصص های مورد نیاز برای توسعه محصول ممکن است در شهر یا کشور ما در دسترس نباشد؛ ممکن است افراد نتوانند تغییر مکان بدهند؛ یا ممکن است با تامین کننده ای خارجی مشارکت داشته باشید. اما همانطور که داستان اول من نشان می دهد، کار با تیم های غیر متمرکز همیشه منجر به موفقیت محصول نمی شود: واقعیت آن است که وقتی روی محصولی کار می کنید که هنوز به نقطه انطباق محصول با بازار نرسیده است و یا زمانیکه قصد دارید چرخه عمر محصول موجود را گسترش دهید، بهتر است در ابتدا تیم توسعه و ذینفعان اصلی را در یک مکان مستقر کنید. به طور مشابه زمانی که با تیم جدیدی کار می¬کنید، سعی کنید حداقل برای دو یا سه اسپرینت اول، همه اعضاء تیم در یک مکان در کنار یکدیگر باشند (با فرض اینکه اسپرینت های شما دو هفته ای است).

به عبارت دیگر، هر زمان که با میزان قابل توجهی از نوآوری روبرو هستید و یا سطح اعتماد بین افراد پایین است، باید همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، افراد را در یک مکان مستقر کنید.

ماتریس فوق بیانگر این است که اگر افراد درگیر در تیم توسعه همدیگر را نمی شناسند و به یکدیگر اعتماد ندارند و یا میزان نوآوری محصول بالا است، حداقل تا مدتی آنها را کنار هم قرار دهید. برای مثال در ابتدای کار چند هفته در یکجا کنار هم باشند و بطور منظم با یکدیگر وقت بگذرانند. در ادامه این موضوع را بیشتر توضیح خواهم داد.

دفتر کار

دیوید برنت می گوید:”من فکر می کنم در محل کار فضایی ایجاد کرده ام که در ابتدا دوست و سپس رئیس هستم، و شاید احتمالاً یک فرد سرگرم کننده هم باشم”.

گرچه اعتراف می کنم که کار در یک دفتر می تواند مشکلاتی از جمله گرفتار شدن در جلسات و سیاست های دفتر را بوجود آورد، اما حداقل سه مزیت زیر را برای محصول شما به دنبال دارد:

اول اینکه به شما اجازه می دهد تا بر روی کشف محصول و اعتبارسنجی استراتژی آن با هم کار کنید و بدین ترتیب از دانش جمعی و خلاقیت افراد استفاده نمائید تا درک مشترکی از کاربران، نیازها، رقبا و اهداف تجاری حاصل شود و با مشارکت دادن ذینفعان و افراد تیم در تصمیمات استراتژیک محصول بتوانید پشتیبانی آنها را از خودتان تضمین نمائید. در حالت ایده آل هنگامیکه محصول جدیدی را توسعه می دهید یا محصول تان را به بازار جدیدی می برید، مکانی را برای استقرار تیم انتخاب می کنید که تا حد امکان به کاربران نهایی و مشتریان مورد نظر نزدیک باشد . این کار باعث آسانتر شدن تحقیقات در خصوص بازار و کاربران خواهد شد (برای مثال مشاهده و مصاحبه با کاربران نهایی).

دوم اینکه همجواری افراد تیم باعث می شود تا آنها بتوانند با یکدیگر آشنا شوند و اعتماد بین آنها شکل گیرد. هنگامی که نتوانید قهوه یا ناهارتان را با هم بخورید و فقط در تماسهای ویدیویی همدیگر را ببینید ، ایجاد رابطه موثر دشوارتر خواهد بود. اما بدون وجود اعتماد و درک متقابل و کافی، تعامل و همکاری با یکدیگر دشوار و پرهزینه خواهد بود: شما به احتمال زیاد به جلسات بیشتر و طولانی تری نیاز خواهید داشت و توافق و هم نظری کمتری را در زمان تصمیم گیری برای محصول تجربه خواهید کرد؛ بیشتر افراد در برابر تغییرات موضع گیری کرده و کمتر پذیرای آن خواهند بود، زیرا امنیت روانی لازم را احساس نمی کنند.

سوم اینکه کار در یک دفتر مشترک، حداقل برای مدتی، به توسعه قواعد و استانداردهای اولیه کمک می کند. این موضوع شامل موارد زیر است:

• توافق بر سر نقشها و مسئولیتها و نحوه برآورده ساختن آنها.

• تعیین ابزارهایی که برای مشخص کردن استراتژی محصول و تصمیمات نقشه راه، جمع آوری داده های کاربر، ذخیره عناصر بک.لاگ محصول و اندازه گیری کیفیت محصول نیاز هستند.

• ایجاد تصمیمات فرایندی، مانند نحوه انجام فرایند کشف محصول، نحوه برگزاری جلسات بررسی اسپرینت و چگونگی اندازه گیری پیشرفت توسعه محصول.

مراجعت

خیلی عالی است که اعتماد متقابلی بین افراد درگیر در توسعه محصول بوجود آید. اما اگر افراد به دفاتر محلی خود بازگشته و به شیوه غیرمتمرکز و یا پراکنده با هم کار کنند، باید آنها را هر از گاهی گرد هم آورید (این کار را حداقل تا زمانی که سطح نوآوری در تولید محصول بالا است، باید انجام دهید). این کار باعث اتصال مجدد افراد تیم به یکدیگر و تقویت ارتباطات بین آنها می شود و تضاد فکری بین آنها (استفاده از ادبیات ما و آنها!) از بین خواهد رفت.

روش های زیر به شما در این امر کمک می کنند:

• جلسات فصلی در دفاتر: هر سه ماه یکبار در یکی از سایتها همدیگر را ملاقات کنید و کارهای مشترک کشف، تعیین استراتژی و توسعه محصول را با هم انجام دهید. به عنوان مثال یک کارگاه مشترک بررسی استراتژی برگزار کرده و مواردی همچون کارایی محصول، رقبا و روندهای بازار را بررسی کنید. یا مثلاً یک جلسه مرور اسپرینت برای بررسی آخرین تغییرات محصول برگزار کنید. فراموش نکنید که مکان برگزاری جلسه ها چرخشی باشد. این امر باعث می شود افراد از دفاتر مختلف شرکت مطلع شوند و این برداشت در آنها بوجود نیاید که یک دفتر به بقیه دفاتر ترجیح داده می شود.

• سفیران: از تیم های توسعه بخواهید اعضای خود را بصورت چرخشی در تیم های مختلف جابجا کنند. به عنوان مثال اگر دو تیم در دو مکان مختلف دارید، از هر تیم بخواهید یکی از اعضای خود که مایل است سه یا چهار ماه آینده را با تیم دیگری همکاری کند، معرفی نماید. پس از اتمام این دوره، فرد به تیم اولیه خود بپیوندد و فرد دیگری از تیم نقش سفیر را بازی کند.

• بازدید از سایت: بعنوان مدیر/مالک محصول، به طور مرتب از سایت های مختلف شرکت بازدید کنید تا با اعضای هر تیم، ذینفعان و سایر افراد محصول در آن مکان ارتباط برقرار کنید.

برپاسازی تیم بصورت توزیع شده را به عنوان امری ناگزیر نپذیرید

اگر معتقدید که کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، باعث دشوار شدن پیشرفت محصول و عدم دستیابی به موفقیت لازم برای شما می شود، آن را به عنوان امری قطعی و غیرقابل تغییر نپذیرید. درعوض افکار خود را با تصمیم گیرندگان سازمان در میان بگذارید و راهکار موثرتری را پیشنهاد بدهید. همچنین این موضوع را نیز در نظر بگیرید که آیا واقعاً می توانید مسئولیت این محصول را بر عهده بگیرید؟

البته توجه داشته باشید که ایجاد تیم هایی متمرکز و همجوار ممکن است زمانبر باشد …

اولویت بندی موضوع مهمی برای تیم های محصول است. حتی ماهرترین مدیران و مالکان محصول نیز با این موضوع دست و پنجه نرم می کنند که چه قابلیتها و امکاناتی را و با چه اولویتی در نقشه راه محصولشان قرار دهند. همیشه این سوال برای آنها مطرح است که با امکانات و منابع محدود، چگونه بهترین تصمیم گیری را انجام دهند.

چه زمانیکه محصول جدیدی را ایجاد می کنید و چه در حالتی که محصول موجودی را توسعه می‌دهید، هفت تکنیک مختلف برای مشخص کردن بهترین و بااولویت‌ترین قابلیتها وجود دارد. توجه داشته باشید که فارغ از تکنیک انتخاب شده، مهم گفتگوی شما با تیم تان درباره این اولویتها است.

تکنیک اول: مدل ارزش در برابر پیچیدگی یا Value vs. Complexity Quadrant

در این مدل بایستی هر فرصت را بر اساس ارزش کسب و کاری و پیچیدگی نسبی پیاده سازی آن ارزیابی کنید. این روش بین مدیران محصول رایج بوده و بسیاری از آنها بصورت روزانه و غریزی از این راهکار ارزیابی استفاده می کنند.

ماتریس بسیار ساده است: ویژگیهایی که بیشترین ارزش کسب و کاری را داشته و کمترین انرژی برای ایجاد آنها لازم است، بهترین گزینه برای قرار گرفتن در نقشه راه محصول هستند (همچون میوه هایی که به راحتی می توان آنها را از درخت چید!). انتخاب دوم ویژگی هایی هستند که پیاده سازی آنها دشوارتر است، اما تاثیر زیادی بر روی ارزش ایجاد شده کسب و کاری دارند. ویژگی هایی که ارزش کم و پیچیدگی بالایی دارند، بایستی از لیست شما خط زده شوند.

تکنیک دوم: نمره دهی وزن دار یا Weighted Scoring

این روش، مکملی برای مدل ارزش در برابر پیچیدگی است و با کمک آن می توانید یک لایه وزن دهی جهت رسیدن به اهداف و نتایج عینی ایجاد نمائید. این تکنیک توسط گروه ProductPlan پیشنهاد شده است.

مدیران محصول می توانند با یک روش نمره دهی مناسب جهت اولویت بندی ویژگی های استراتژیک و قابلیت های اصلی، تصمیمات کاربردی تری در خصوص لحاظ کردن این ویژگی ها و قابلیتها در نقشه راه محصول بگیرند.

برای مثال فرض کنید 5 ویژگی در حوزه های مختلف محصول داریم که باید در خصوص اولویت آنها تصمیم گیری کنیم. در ماتریس زیر تعدادی مزیت (مثلا افزایش درآمد، ارزش خلق شده برای مشتری و ارزش استراتژیک) و هزینه (مانند هزینه پیاده سازی، هزینه عملیاتی و ریسک) برای توسعه این ویژگی ها نمره دهی شده است (از 1 تا 5).

فرض شده است که وزن تمام معیارهای مزیتی و هزینه ای یکسان می باشد (وزن 20). بر این اساس می توان امتیاز هر قابلیت و در نهایت اولویت آن برای پیاده سازی را مشخص نمود.

عدد 1 به معنای کمترین مزیت یا پایین ترین ریسک و عدد 5 به معنای بیشترین مزیت یا بالاترین ریسک است. عدد 1 در بخش مزیت به معنای 20% و عدد 5 به معنای 100% از امتیاز است. در بخش ریسک این درصدها برعکس هستند، برای مثال عدد 1 به معنای 100% و عدد 5 به معنای 20% از امتیاز می باشد. در نتیجه برای قابلیت «کنسول جدید ادمین»، امتیاز نهایی بصورت زیر محاسبه می شود:

(20%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(100%*20)=72

تکنیک سوم: مدل کانو یا Kano Model

این تکنیک که به آن روش لذت مشتری در برابر کارکرد محصول نیز گفته می شود، به مدیران و مالکین محصول کمک می کند تا قابلیت های بالقوه محصول را از دریچه میزان رضایت و لذتی که برای مشتری ایجاد می کنند، در مقایسه با فرصتهای سرمایه گذاری بالقوه ای که باید انجام گیرد تا قابلیت توسعه یابد، بنگرند.

برخی قابلیتها پایه ای و اساسی یا Basic هستند که لازم است حتما در محصول شما وجود داشته باشند تا بتوانید محصولتان را در بازار بفروشید. شما باید حتما این قابلیتهای «آستانه ای» را در محصول تان داشته باشید، اما ادامه سرمایه گذاری بر روی آنها رضایت و لذت مشتری را چندان بهبود نخواهد داد.

برخی از قابلیتها (مانند بهبود کارایی و عملکرد محصول) نیز هستند که سرمایه گذاری و صرف هزینه برای آنها به شکل متناسبی باعث افزایش رضایت مشتری می شود.

در نهایت برخی ویژگی هایی نیز باعث ایجاد هیجان در مشتری می شوند و صرف هزینه برای پیاده سازی آنها باعث می شود تا افزایش چشم گیری در رضایت مشتری ایجاد گردد. توجه کنید که اگر شما این قابلیتها را پیاده سازی نکنید، شاید مشتری متوجه آنها نشود؛ اما اگر آنها را در محصول تان لحاظ کنید و سرمایه گذاری رو آنها را ادامه دهید، افزایش قابل توجه رضایت و لذت مشتری را در پی خواهند داشت.

تکنیک چهارم: روش خرید یک قابلیت یا Buy a Feature

فعالیتی است که شما می توانید آنرا جهت اولویت بندی یک مجموعه بالقوه از قابلیتها، با مشتریان یا ذینفعان محصول انجام دهید. این راهکار ساده اما جالب است.

فهرست قابلیتهای بالقوه خود را مشخص کرده و یک “قیمت” به هر یک از آنها بدهید (بر اساس هزینه نسبی مورد نیاز برای توسعه آن). مقدار مشخصی هم پول نقد در نظر بگیرید و از شرکت کنندگان بخواهید که قابلیتهای مورد نظر خود را خریداری کنند.

برخی افراد تمام پول در اختیار خود را بر روی یک قابلیت خاص که به آن علاقمند هستند، هزینه می کنند. برخی دیگر نیز ممکن است پولشان را برای خرید چند قابلیت استفاده نمایند. نتیجه، یک لیست اولویت بندی شده از قابلیتها خواهد بود (بر اساس قابلیتهایی که بیشترین “پول” برای آنها پرداخت شده).

تکنیک پنجم: مدل نمره دهی فرصت یا Opportunity Scoring

مدل نمره دهی فرصت نوعی تحلیل شکاف یا Gap Analysis است که از علم نوآوری مبتنی بر نتیجه حاصل می شود. ایده آن است که فرصتها را بر اساس اهمیت شان در مقایسه با میزان رضایتمندی مشتری، اندازه گیری و رتبه بندی کنید.

جهت انجام اینکار بایستی از مشتریان خود بخواهید تا به هر قابلیت هم بر اساس اهمیتی که برایشان دارد و هم بر اساس میزان رضایت فعلی شان از شرایط موجود، دو نمره جداگانه بدهند. فرصتهای پیش روی شما قابلیتهایی هستند که اهمیت بالایی داشته و رضایت فعلی مشتری از آنها پایین است.

تکنیک ششم: روش گروه بندی وابستگی ها یا Affinity Grouping

این روش یک فعالیت جالب برای اولویت بندی دارد. ایده ساده است: جلساتی بر مبنای طوفان فکری برگزار می شود و افراد ایده های خود را بر روی استیکی نوت می‌نویسند. سپس تیم ایده های مشابه را گروه بندی می کند و برای هر گروه یک نام می گذارد. در نهایت هر کسی به گروه ها نمره می دهد.

تکنیک هفتم: مدل نقشه برداری داستانی Story Mapping

این مدل یک روش قدرتمند و جذاب بوده و راهکار بسیاری خوبی برای مستندسازی حداقل ارزش پیشنهادی یا MVP با کمک سازماندهی و اولویت بندی داستانهای کاربر است.

ایده آن است که ابتدا بایستی یکسری کارتهای وظیفه-محور را برای داستانهای کاربری بسازید و آنها را بر اساس جریان کاری گروه بندی نمائید. سپس کارتهای درون هر گروه را بر اساس اولویت بندی تان مرتب کنید.

قدم نهایی آن است که یکسری خط (یا نوار) بین تمام داستانها بکشید تا آنها را در قالب یکسری انتشار/اسپرینت تقسیم بندی نمائید. جف پاتون در کتاب User Story Mapping این روش را بخوبی توضیح داده است.

چند پیشنهاد برای اولویت بندی

صرف نظر از اینکه از کدامیک از روش های فوق استفاده می کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:

• از بهترین مهارتها و توانمندیهای مدیریت محصول خود استفاده کنید – نه ماتریس و نه مدل نمره دهی هیچکدام نمی توانند جایگزین دانش و شناخت شما نسبت به مشتریان و بازار شوند.

• اولویت بندی را بصورت یک فعالیت تیمی انجام دهید. این موضوع باعث می شود تا شما هم تیمتان را در این فعالیت سهیم کنید و هم نقطه نظرات و دیدگاه های متفاوت آنها را نیز بشنوید.

• تعداد آیتم هایی که می خواهید اولویت بندی کنید را محدود سازید و بیشتر بر روی آیتم های بزرگتر تمرکز نمائید (بجای ورود به جزئیات).

• قابلیتها را در قالب گروه های استراتژیک دسته بندی کنید (برای مثال “بهبود رضایتمندی” برای یک پرسُنای خاص)

• قبل از اینکه اولویت بندی را شروع کنید، خیلی مفید است که ارزش پیشنهادی هر قابلیت برای مشتری را بخوبی بشناسید. ایجاد ارزش برای مشتری باید مهمترین معیار شما باشد؛ که از مشتریان قابل گردآوری است نه نظرات و دیدگاه های خودتان…

• قبل از شروع، تخمینی تقریبی از هزینه ها داشته باشید (حتی تخمین های نادقیقی مانند “کم”، “متوسط” و “زیاد”).

منبع : مقاله Seven Strategies to Choose the Best Features for Your Product نوشته جیم سمیک، بنیانگذار شرکت ProductPlan

توجه : مطالب این مقاله برگرفته از کتاب چابک برای همه نوشته مت لِمِی است که به تازگی توسط گروه ذهن چابک ترجمه شده است. برای دریافت فایل «دستورالعملی برای چابک سازی شما» به این لینک مراجعه کنید.

در نهایت به خود شما بستگی دارد که بفهمید چرا می خواهید به سمت اصول و ارزشهای چابک حرکت کنید! اینکه چگونه می خواهید این اصول و ارزشها را در عمل اجرایی سازید؛ و واقعاً چه موفقیت ملموسی بدست آورید.

این مقاله برای شما و تیم تان فرصتی را فراهم می سازد تا به این سوالات پاسخ دهید.

توجه کنید که پاسخ به این سوالات، بسته به نقش شما در سازمان، تیم تان و تجربه قبلی تان از «چابک»، ممکن است بسیار متفاوت باشد. البته هدف این نیست که یک طرح بی نقص، جامع و بدون ریسک را ایجاد کنید؛ بلکه هدف آن است که شروع به تفکر در خصوص سوالاتی کنید که در نهایت تیم تان را در مسیری معنادار و هدفمند قرار دهد.

شما می توانید این سوالات را از خودتان بپرسید تا تفکرتان را واضح و روشن مشخص نمائید. همچنین می توانید این سوالات را در تیم تان مطرح کنید تا افراد در خصوص آن تامل کنند. حتی اگر قصد ندارید که پاسخ های مشخصی به این سوالات بدهید، عمیقاً پیشنهاد می کنم که این سوالات را بخوانید و درباره پاسخ آنها فکر کنید. این کار ممکن است بر روی مسیر چابک شما تاثیرگذار باشد.

قدم اول: مشخص کردن شرایط شما

داشتن صراحت و شفاف بودن در خصوص شرایط مطلوب برای سازمان تان (و آنچه در حال حاضر مانع از دستیابی به این وضعیت شده)، پیش از شروع هر سفر چابک ضروری است. توجه کنید که در اینجا در سطح “تیم” هستیم، نه در سطح “سازمان”. موفق ترین پیاده سازی های واقعی از «چابک» اغلب با یک تیم شروع شده و سپس کششی برای گسترش آن به کل سازمان بوجود آمده است.

به این سوالات پاسخ دهید:

• نام تیم شما چیست و ماموریت آن در سازمان تان چه می باشد؟
• وضعیت مطلوب برای آینده تیم شما چیست؟
• وضعیت فعلی تیم تان چیست؟
• چرا اعتقاد دارید که نتوانسته اید وضعیت مطلوب آتی را در تیم بوجود آورید؟

قدم دوم: ایجاد ستاره قطبی تان

اکنون که تغییرات سطح بالایی که به دنبال اعمال آن در تیم تان هستید را مشخص کردید، وقت آن است که یک مجموعه از اصول راهنمای چابک را برای خودتان برگزینید. اصول راهنمای شما بایستی مفاهیمی چون مشتری-مداری، تعامل و همکاری تیمی، و برنامه ریزی برای تغییر و عدم قطعیت را با ادبیات ویژه سازمان شما در برگیرند تا بتوانند در تیم شما طنین انداز شوند. در اینجا شما قدری به سطح سازمانی می‌روید تا مطمئن شوید که این اصول با ادبیاتی که در تیم های سازمان شما وجود دارد، در یک امتداد قرار می گیرند.

این سوالات را از خودتان و افراد تیم تان بپرسید:

• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص مشتری-مداری صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص تعامل و همکاری تیمی صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص پذیرا بودن نسبت به تغییر صحبت می کنند؟

اکنون به دنبال فرصت هایی باشید تا این ادبیات را به شکلی درآورید که تعیین کننده ستاره قطبی اصول چابک شما باشد. این فرصتی برای شماست که اصول چابک را برای خودتان بصورت اختصاصی درآورید تا متناسب با اهداف خاص تیم و سازمان تان باشد.

انجام این کار این اطمینان خاطر را فراهم می سازد که اصول چابک با شرایط سازمان شما متناسب است و به شما کمک خواهد کرد تا کشش لازم برای توسعه چابک در کل تیم های سازمان را بوجود آورید.

به این سوالات پاسخ دهید:

• یک اصل راهنمای چابک در خصوص مشتری-محوری به این صورت است: “چابک به این معناست که با مشتریان شروع کنیم”. اصل راهنمای تیم شما برای مشتری-محوری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص همکاری و تعامل به این صورت است: “چابک به این معناست که تعامل و همکاری تیمی مداوم داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای تعامل و همکاری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص پذیرای تغییرات بودن به این صورت است: “چابک به این معناست که ما برای عدم قطعیت برنامه داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای پذیرا بودن نسبت به تغییر چیست؟
• از بین سه اصل راهنمای چابک که در بالا مشخص کردید، مهمترین اصل برای تیم شما چیست و چرا؟

قدم سوم: متعهد بودن به اصول و اندازه گیری موفقیت

در نهایت زمان آن فرا رسیده که به یک راهکار عملی متعهد شوید و بتوانید اصول راهنمای خود را فعال سازید. شما کار را فقط با یک راهکار عملی شروع کرده اید، زیرا تغییر همزمان چندین چیز، ردگیری و اندازه گیری تاثیر هر یک از آن تغییرات را دشوار می سازد.

توجه کنید که ممکن است راهکار شما مرتبط با چند اصل چابک باشد؛ برای مثال کار کردن در قالب اسپرینت می تواند هم مشتری-محوری و هم تعامل تیمی را تقویت نموده و هماهنگی دقیقی را برای بکارگیری اطلاعات جدید مهیا می سازد.

به این سوالات پاسخ دهید:

• اولین قدم تاکتیکی که برای عملی ساختن ستاره قطبی تان بر می دارید چیست؟
• این امر چگونه باعث می شود که ستاره قطبی شما، شکلی عملی به خود بگیرد؟
• یک نشانه بارز و قابل مشاهده از اینکه راهکار عملی انتخاب شده به شما کمک می کند تا به وضعیت مطلوب برسید، چیست؟
• یک نشانه بارز و آشکار از اینکه راهکار عملی مورد نظر به شما کمکی نمی کند تا به وضعیت مطلوب برسید چیست؟

قدم چهارم: به خود شما بستگی دارد!

در این نقطه بایستی حس روشنی از این موضوع داشته باشید که «چرا» می خواهید در نحوه انجام کارهایتان تغییر ایجاد کنید. شما یک راهکار مشخص دارید که قصد دارید برای تغییر نحوه عملکرد تیم‌تان، آن را پیاده سازی کنید. و می دانید که انتظار دارید چه نتیجه ای حاصل شود. اینها عناصر اصلی لازم برای شروع حرکت تیم شما به سمت یک روش کار بهتر، البته در تئوری، است. اما در عمل این کاملا به خود شما بستگی دارد که این تغییرات را به واقعیت تبدیل کنید.

نحوه انجام این کار به موقعیت شما در سازمان، نقش شما و ویژگی های سازمان تان بستگی دارد. هنر تسهیل تغییر سازمانی کار دشواری است و بطور مفصل در کتابهای مختلفی در مورد آن صحبت شده است. چند نکته که می توانید در زمان تبدیل دستورالعمل چابک تان به واقعیت، آنها را در ذهن داشته باشید:

1. چشم انداز خود را به شکلی روشن و قانع کننده مشخص کنید: با افراد تیم تان در خصوص این موضوع صحبت کنید تا برایشان تصویری قانع کننده از وضعیت مطلوب آینده ترسیم شود. اجازه دهید این تصویر، راهنمای شما در زمان تفکر درباره اندازه گیری میزان موفقیت اصول و راهکارها باشد.

2. همچون اصول، در خصوص رویکردتان نیز با یکدیگر همکاری کنید: سعی کنید افراد تیم در سرتاسر فرایند چابک سازی در کنار شما باشند. اگر احساس می کنید با مقاومت و عدم اطمینان مواجه شده اید، به چشم اندازتان از آینده سازمان رجوع کنید و از همکاران تان بپرسید که دوست دارند چگونه کارهای روزمره شان را به شکل متفاوتی انجام دهند.

3. زمانی را صرف تامل و تصحیح مسیر کنید: قبل از اینکه واقعاً به سراغ یک شیوه جدید بروید، یک سوپاپ اطمینان از جنس زمان برای تامل، اصلاح و تنظیم کارها ایجاد کنید. راههای جدید انجام کارها، عمدتا چالش برانگیز بوده و عواقب غیرمنتظره ای در پی دارند. یک جلسه بازنگری با افراد تیم برگزار کنید تا آنها نیز در پیاده سازی اصول چابک مشارکت نمایند.

4. شفاف و شجاع باشید: اصول چابک از شما می خواهند که با همکاران تان شفاف و رو راست باشید و با آنها سخاوتمندانه برخورد کنید. آوردن «چابک» به تیم و سازمان تان، فارغ از اینکه اولین گام شما چقدر کوچک یا محدود باشد، فرصتی را برای تان فراهم می سازد که این شفافیت را بدون هیچ هراسی ایجاد نمائید.

با داشتن یک دستورالعمل چابک در دستان تان و اصول چابک در قلب تان، شگفت زده خواهید شد که چه تاثیر شگرفی می توانید بر روی همکاران و تیم تان بگذارید. گاهی اوقات فقط دانستن اینکه نحوه فعلی کار کردن ما آن چیزی نیست که باید باشد، کافی است تا افراد به فکر فرو رفته و رفتار متفاوتی را در پیش گیرند.

اگر پاسخ دادن به سوالات این مقاله برای شما چالش برانگیز بوده است، بدان معنا نیست که شما باید با مشکل تان کنار بیایید؛ بلکه نشانه ای است از اینکه باید با هم تیمی هایتان صحبت کنید تا نظرات و دیدگاه های آنها را بهتر بفهمید.

ارزش همکاری تیمی به شما یادآوری می کند که تنها نیستید و در صورت گیر افتادن، همکاران تان به شما کمک خواهند کرد. اصل برنامه ریزی برای عدم قطعیت نیز به شما یادآور می شود که هرگز واقعاً گیر نمی کنید؛ همیشه فرصتهایی برای اصلاح و تنظیم مسیر وجود دارد. این موضوع بدان معناست که در نهایت می توانید مسیرتان را فارغ از نقطه شروع، پیدا کنید.

فقط کافی است که اولین قدم را بردارید …

یک مدیر محصول و یا مالک محصول موفق بودن، به چیزی بیش از دانش مدیریت محصول نیاز دارد! اگرچه توانایی ایجاد یک استراتژی معتبر برای محصول، تهیه نقشه راه قابل اجرا برای آن و در اولویت بندی بک لاگ محصول بودن شک مهم هستند، اما این مهارت ها کافی نمی‌باشند. شما همچنین باید بتوانید دیگران را رهبری و هدایت کنید و از سبک های درست رهبری که در این مقاله توضیح می دهم، استفاده کنید.

هدایت و رهبری بدون داشتن قدرت

به عنوان شخص مسئول محصول، شما اغلب این اختیار و قدرت را ندارید که به افراد تیم بگویید باید چه کاری را انجام دهند. درعوض، شما باید با تیم توسعه و سایر ذینفعان تعامل و همکاری کنید تا در طراحی، ساخت و ارائه یک محصول جدید و یا ویژگیهای جدید در محصول، به شما کمک کنند. اما همکاری مؤثر، نیاز به رهبری دارد.

 

متأسفانه، یک راه سرراست و مشخص برای رهبری درست افراد وجود ندارد. در واقع راهکار مناسب بستگی به شرایط دارد. در حالی که بسیاری از افراد، از جمله خود من، طرفدار مدیر محصول آرمان گرایانه هستیم (کسی که از طریق یک چشم انداز مشترک رهبری می کند)، اما این سبک رهبری همیشه مفید نیست. محصولی را در یک شرایط بحرانی فرض کنید که تاریخ انتشارش گذشته و یا بخاطر یک مشکل بزرگ عملکردش متوقف شده است. این فرصتی نیست که بتوان بعنوان به عنوان یک رهبر آرمان گرا و الهام بخش در آن درخشید و افراد تیم را با ایجاد یک هدف انگیزه بخش راهنمایی کرد.

از آنجا که رهبری وابسته به شرایط است، ما باید راهکارهای رهبری را بشناسیم و بدانیم که هر یک از آنها چه زمانی برایمان مناسب هستند. طبقه بندی دانیل گلمن از شش سبک رهبری به ما در این امر کمک می کند. گلمن سبکهای آرمان گرایانه یا Visionary، پیوندجویانه یا Affiliative، مردم سالارانه یا Democratic، مربی‌ گونه یا Coaching، پیشتازانه یا Pacesetting و دستوری و آمرانه یا Coercive را مشخص کرده است. هر سبک رهبری جایگاه خودش را دارد و هیچ کدام همیشه درست نیستند. درعوض، آنها قرار است مکمل یکدیگر باشند. اگر می خواهید یک مدیر محصول توانمند باشید، باید بتوانید همه آنها را بکار بگیرید. به این سبکها به عنوان ابزارهای رهبری فکر کنید که هر کدام نقاط قوت و ضعف خودشان را دارند- مانند اکثر شیوه های مدیریت محصول همچون نقشه راه محصول هدفمند در مقابل نقشه راه محصول مبتنی بر ویژگی.

مدیر محصول آرمان گرا (یا الهام بخش)

این نوع مدیر محصول افراد تیم را به سمت یکسری اهداف مشترک (از جمله یک چشم انداز مشترک) سوق می دهد. او چرایی و دلیل نهایی ایجاد محصول را برای تیم توصیف می کند و با کمک ستاره قطبی محصول افراد را در مسیر درست نگه می دارد. یک رهبر آرمان گرا می گوید: «با من بیا» و به افراد اجازه می دهد تا جزئیات نحوه رسیدن به آنجا را دریابند.

رهبر آرمان گرا بودن، در زمان ایجاد یک محصول جدید یا یک روزرسانی اصلی در محصول، کمک مفیدی می کند. این سبک رهبری حس مالکیت و مسئولیت پذیری مشترک را تقویت می کند و انگیزه و جهت لازم را برای تیم فراهم می سازد. اما همانطور که قبلاً نیز ذکر شد، این سبک رهبری مستلزم آن است که افراد فرصت، تخصص و اشتیاق لازم برای درک چگونگی دستیابی به یک هدف فراگیر را داشته باشند. این مسئله همیشه اتفاق نمی افتد؛ به عنوان مثال، وقتی محصول در شرایط بحرانی است یا وقتی که افراد تیم توجهی به چشم انداز ندارند…

مدیر محصول پیوندجویانه

این نوع مدیر محصول افراد تیم را در اولویت قرار می دهد، هماهنگی ایجاد می کند و روابط مستحکمی برقرار می کند. این اتفاق باعث می شود تا افراد تیم حس کنند که مورد احترام و تقدیر قرار گرفته اند و لذا تعامل و همکاری آنها بهبود می یابد. استفاده از این سبک رهبری به شما کمک می کند تا با یک تیم توسعه جدید و ذینفعان جدید رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید و لذا ایجاد یک تیم مدیریت محصول جدید را تسهیل می کند. این سبک شبیه به سبک رهبری خدمتگذار یا servant-leadership است که در آن پیشنهاد می شود که رهبران باید به افرادشان خدمت کنند.

در این سبک رهبری باید مراقب دو تله زیر بود:

1. تمرکز بیش از حد بر روی افراد ممکن است منجر به فقدان هدف گرایی در تیم و عدم حصول نتیجه شود. در واقع ممکن است افراد تیم حس کنند که خوب کار کردن آنها با یکدیگر مهمتر از ارائه یک محصول موفق است.

2. کمک به ارتباطات مناسب بین افراد تیم، به ویژه در تیم توسعه محصول، وظیفه اسکرام مستر یا مربی چابک است. بنابراین شما باید مراقب باشید که مسئولیتهای آنها را بر عهده نگیرید. همانطور که قبلا هم گفته ام، هر مالک محصول عالی نیاز به یک اسکرام مستر عالی دارد!

مدیر محصول مردم سالارانه

یک رهبر مردم سالارانه یا دموکراتیک، افراد تیم را درگیر فرآیندهای تصمیم‌گیری می کند و از طریق مشارکت دادن آنها در تصمیمات، توافقات در خصوص محصول حاصل می شود. این سبک رهبری باعث افزایش مسئولیت و مالکیت می‌شود و از دانش و ایده های تیم توسعه محصول و ذینفعان بهره می برد. این سبک برای گرفتن تصمیمات مهم در خصوص محصولاتی که نیاز به مشارکت افراد مختلف برای تولید و ارزیابی ایده های جدید دارند، ایده آل است.

اما توجه داشته باشید که در صورت عدم استفاده صحیح، رهبری دموکراتیک می تواند منجر به فرآیندهای تصمیم گیری های طولانی مدت و تأخیر در تصمیم گیری شود. در بدترین حالت، تصمیمات همیشه توسط یک کمیته اتخاذ می شود و توافقات ضعیفی حاصل می شود. بنابراین باید اطمینان حاصل کنید که افراد درگیر در تصمیمگیری، دارای یک هدف یا چشم انداز مشترک باشند. علاوه بر این، با دقت تصمیم بگیرید که چه کسی را مشارکت دهید و کدام قانون و فرآیند تصمیم گیری را می خواهید به کار بگیرید. من این موضوع را در مقاله «زمان تصمیم گیری» بیشتر توضیح داده ام.

مدیر محصول مربی گونه

اگرچه بحث کوچینگ یا مربیگری معمولاً ارتباطی با مدیریت محصول ندارد – بلکه بیشتر وظیفه اسکرام مسترها است- اما باید بخشی از جعبه ابزار رهبری شما باشد: مربی گری به شما در انتقال دانش محصول و دامنه آن به تیم توسعه و ذینفعان کمک می کند و راهکاری بسیار مناسب برای رشد مدیران محصولات تازه کار است.

در زمان مربیگری یک فرد، مطمئن شوید که او با هدایت شدن توسط شما مشکلی ندارد و شما بطور مرتب می توانید بازخورد و راهنمایی لازم را در اختیار او قرار دهید. توجه داشته باشید که مربیگری فرایندی است که نیاز به زمان و تعهد دارد؛ زیرا افراد در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت کار می کنند، برای مثال درک بهتر از نیازهای مشتری و کاربر. اگر به پیشرفتهای فوری در تیم نیاز دارید و یا اگر مردم از اینکه مربی‌ آنها باشید خوشحال نیستند، این سبک رهبری مناسب نمی باشد.

مدیر محصول پیشتازانه

مدیران محصول پیشتاز با مثال زدن رهبری می کنند. شما از افراد تیم می خواهید مثل کاری که شما انجام می دهید را انجام بدهند. این سبک رهبری انتظارات روشن و استانداردهای بالایی را تعیین می کند. مدیریت محصول پیشتازانه زمانی مفید است که بخواهید به افراد نشان دهید که چگونه یک کار انجام می شود. برای مثال، نحوه ایجاد نقشه راه محصول، نوشتن داستانهای کاربر و یا اولویت بندی بک لاگ محصول چگونه انجام می شود. در این سبک رهبری نتایج به سرعت حاصل می شود، اما یک نیمه تاریک نیز دارد:

ممکن است مردم احساس غرق شدن پیدا کنند و مرتب نگران این باشند که نتوانند انتظارات شما را برآورده سازند. آنها ممکن است همواره از اشتباه کردن هراس داشته باشند و مسئولیت لازم در مورد اقدامات شان را نپذیرند. این شما هستید که می گویید کارها چگونه انجام شود و اگر کار به نتیجه نرسد، این مشکل شما است.

متأسفانه فقط اینها نیست. مدیریت پیشتازانه به معنای این است که شما استانداردهای بالایی از خودتان انتظار دارید و هرگز از کار خود راضی نیستید. این موضوع می تواند یک نگرش منفی را ایجاد کرده و شما را خسته کند. در بدترین حالت منجر به از پا درآمدن شما می شود. از آنجا که این سبک رهبری یک شمشیر دو لبه است، باید آن را با احتیاط بکار گیرید.

مدیر محصول استبدادی و آمرانه

این نوع مدیر محصول به شیوه مقتدرانه و استبدادی عمل می کند و خواستار موافقت و همراهی فوری افراد است. اگر از این سبک استفاده می کنید، از افراد تیم می خواهید آنچه را که به آنها می گویید، انجام دهند. این رویکرد برای خارج شدن از شرایط بحرانی مفید است. برای مثال مانند خطر قریب الوقوع از دست رفتن یک تاریخ انتشار برای محصول.

اما این سبک رهبری مستلزم آن است که شما بتوانید آنچه را که باید انجام شود، به درستی تشخیص دهید. از این گذشته، این روش می تواند منجر به از بین رفتن انگیزه افراد، مسئولیت پذیری، خود-سازماندهی و حس مالکیت در آنها شود. در این سبک، اجازه اشتباه کردن ندارید و یادگیری در آن محدود است. از آنجا سبک آمرانه تأثیری منفی بر روحیه و شرایط کاری افراد دارد، شما فقط باید از آن در مواقع اضطراری استفاده نمائید.

اگر در شرایط بحرانی هستید که نیاز به تصمیمات قاطع و اقدامات سریع دارد، هراسی از قاطع بودن نداشته باشید. با این وجود، اطمینان حاصل کنید که مرتباً در مورد اهداف و اقدامات خود تأمل می کنید. این سوال را از خود بپرسید که آیا این سبک رهبری همچنان مفید است یا نه.

منبع :

مقاله How to Choose The Right Product Management Leadership Styles نوشته رومن پیچلر، سال 2016

مقدمه

در دنیای امروزی نوآوری در محصول ممکن است هر جایی اتفاق افتاده و باعث تغییر در زندگی مردم شود. در اینجاست که تجربه کاربری یا User Experience وجه تمایز محصولات مختلف خواهد بود و چیزیست که متمایز کننده محصولات عالی از محصولات خوب می‌باشد. اصول تفکر طراحی نشان می دهد که نوآوری در محصول زمانی اتفاق می افتد که تیمها بطور خلاقانه در کنار هم بکوشند تا چالش های مشتریان را برطرف سازند.

توسعه محصول به روش چابک یکی از پذیرفته‌ترین روشهای توسعه محصولات (بخصوص محصولات نرم افزاری) است. از بین روش های مختلف چابک شاید بتوان اسکرام را رایجترین روش ساخت محصولات و خدمات در یک تیم توسعه دانست. اما یکی از چالشهایی که در این روش وجود دارد، هماهنگ نمودن افراد طراحی با افراد توسعه در تیم محصول است.

در واقع سوال این است که چگونه و چه زمانی می توان تصمیمات مربوط به طراحی تجربه کاربری (UX) را در یک فرایند چابک همچون اسکرام بکار گرفت؟ قبل از اسپرینت؟ در حین اسپرینت؟ پس از اسپرینت؟ روش Agile UX فعالیت توسعه دهندگان و طراحان را در اسپرینت های چابک بصورت یکپارچه در نظر می‌گیرد. اما چگونه می‌توان رویکرد تفکر طراحی را نیز در این سناریو همراه کرد تا طراحی هم با کسب و کار و هم با فرایند توسعه بصورت توامان یکپارچه شود؟

نگاهی نو به اسکرام: همراه با خلاقیت و مبتنی بر طراحی

چه می‌شد اگر راهکاری یکپارچه وجود داشت که تیم های محصول بتوانند هم چابک و هم کاربر-محور عمل کنند؟ آیا عالی نیست که یک فرایند وجود داشته باشد که در آن تیمها بطور پیوسته بتوانند حداقل محصولات پذیرفتنی را در چرخه‌های دو هفته‌ای اسپرینت، طراحی کرده، یاد بگیرند و آنرا به کاربران عرضه کنند؟

چگونه می‌توان روشهای چابک همچون اسکرام را تبدیل به فرآیندهایی انسان-محور و مبتنی بر تفکر خلاقانه حل مسئله کرد و همدلی با کاربران را وارد فرایند توسعه محصول نمود؟

تفکر طراحی

تفکر طراحی یا Design Thinking با مفهوم خلق ارزش برای انسانها از طریق قرار دادن آنها در کانون محصولات و خدمات آغاز می‌گردد. می‌توان از این تکنیک برای طراحی محصولات، خدمات، سیستمها و تجربیاتی استفاده کرد که قرار است نیازمندیهای انسان را به بهترین شکل پاسخ دهند. در سال 2009 تیم براون از IDEO کتابی با نام “تغییر در طراحی” منتشر کرد.

ایده اصلی کتاب در این خصوص بود که تفکر طراحی چیست و چگونه می‌توان این فلسفه را در خصوص ساخت محصولاتی عالی بکار برد. این کتاب همچنین به بنیانگذاران کسب و کارها این ایده را می‌دهد که چگونه می‌توانند یک سرمایه باارزش برای تغییر فرهنگ سازمانی و رقابت در بازار به واسطه نوآوری داشته باشد.

«تفکر طراحی یک راهکار انسان-محور برای نوآوری است که نیازهای مردم، امکانات فناوری و نیازهای موفقیت تجاری را در هم می‌آمیزد». تیم براون، مدیرعامل IDEO

نکات کلیدی

1. تفکر طراحی متدولوژیی است که به شما کمک می‌کند تا انواع مسائل را به شکل خلاقانه‌ای حل کنید. این تفکر یک مسیر انسان-محور به سوی خلاقیت است و اعتماد به نفس لازم برای خلاقیت را به شما می‌دهد.

2. تفکر طراحی کمک می‌کند تا بتوان با ساخت نمونه اولیه یا همان پروتوتایپ محصول و یادگیری از کاربر، ریسک را حذف کرده و یا به حداقل رساند.

3. این متدولوژی دارای چندین فاز است که هر فاز را می‌توان با روشهای مختلفی اجرا کرد.

4. تیم با ذهنیتی واگرا ایده های جدید را جستجو و کاوش می‌کند و سپس با ذهنیتی همگرا، بهترین ایده را بهبود می‌بخشد.

چالشها

1. زمانیکه گزینه های متعددی پیش روی ما باشد، مجبور هستیم انرژی و زمان زیادی برای انتخاب یکی از آنها بگذاریم. برای انتخاب فرایند و روش مناسب تفکر طراحی نیز چندین گزینه پیش روی ما وجود دارد: روش How Might Me، طوفان فکری، روش “پنج چرا” و غیره.

2. افراد معمولا با لایه سطحی تفکر طراحی آشنا می‌شوند و بطور عملی نمی‌توانند آنرا در سازمان‌شان پیاده کنند.

3. چگونه می‌توان تفکر طراحی را در چارچوب هایی مانند اسکرام، کانبان یا XP گنجاند؟

استارتاپ ناب

اریک ریس در سال 2011 مفهوم استارتاپ ناب را مطرح کرد. فلسفه این راهکار خیلی شبیه به تفکر طراحی است: خلق نوآوری بر اساس توسعه مشتری-محور. در این روش فعالیت اصلی یک استارتاپ آن است که ایده هایش را به محصول تبدیل کند، بازخورد مشتری به محصول را اندازه گیری نموده و سپس یاد بگیرد که به کارش ادامه دهد و یا چرخش کند.

چرا استارتاپ ناب شبیه به تفکر طراحی است؟

1. هر ایده کسب و کاری شامل مقدار زیادی عدم قطعیت است. از MVP بعنوان حداقل محصول پذیرفتنی برای عرضه ارزش استفاده می‌شود. مبتنی بر یادگیری بوده و این باعث می‌شود تا ریسک سرمایه گذاری بر روی چیزی که در بازار شکست می‌خورد، کاهش یابد.

2. یادگیری از مشتریان و کاربران با قرار دادن آنها در مرکز توسعه محصول حاصل می‌شود.

چالشها

1. پایه و اساس بسیاری از شرکتها مبتنی بر متدولوژی های چابک است و یافتن امکانی برای تجمیع آن با مفاهیم استارتاپ ناب دشوار می‌باشد.

2. از نگاه فرهنگ کارآفرینی، این راهکار باعث ایجاد سیلوهای استارتاپ ناب و توسعه می‌شود. بعبارت دیگر افرادی که تصمیمات استراتژیک محصول را می گیرند، در تیم استارتاپ ناب و مهندسین در تیم توسعه قرار خواهند گرفت.

3. به دلیل چرخه ساخت-اندازه گیری-یادگیری، ممکن است نیاز به سرمایه گذاری بالا در زمان ساخت محصولات واقعی باشد. همچنین این ریسک وجود دارد که محصول در بازار شکست بخورد.

لین یو.ایکس

روش تجربه کاربری ناب یا همان لین یو.ایکس Lean UX در سال 2013 توسط جف گوتلف (در کتابی به همین نام) پیشنهاد شد. این روش از اصول ناب برای طراحی محصولاتی عالی استفاده می‌کند.

✔ گروه ذهن چابک در حال ترجمه این کتاب ارزشمند بوده و در زمستان 98 در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

لین یو.ایکس روشی مبتنی بر آزمایش است. در واقع مشابه با روش استارتاپ ناب، در اینجا نیز چرخه تفکر-ساخت-بررسی وجود دارد. هدف از مرحله ساخت، تولید یک MVP به شکل پروتوتایپ و یا حتی یک اسکچ است. شما یک MVP بر اساس ایده‌تان می‌سازید و به سرعت از مشتری یاد می‌گیرد. این روش، راهکاری مشتری-محور و مبتنی بر فرضیه بوده و متدهای تحقیق کاربر و ایده‌پردازی آن ساده است.

چالشها

1. متدهای زیادی برای اجرایی ساختن لین یو.ایکس پیشنهاد شده که به خوبی در زمان چرخه های آزمایش استفاده نمی‌شوند.

2. تحقیقات محصول، کارگاه های ایده‌پردازی و آماده شدن برای اسپرینت بعدی، همیشه بعنوان یک فاز پیش از اسپرینت در نظر گرفته شده و در خود اسکرام تجمیع نشده است. این شکافی است که فضای کافی برای تعامل لازم در طول توسعه محصول را مهیا نمی‌سازد.

3. زمانبندی مورد استفاده در این روش فقط متمرکز بر تست کاربر است و سایر فعالیتهای مرتبط با تحلیل مسئله، ایده‌پردازی و توسعه را شامل نمی‌شود.

دیزاین اسپرینت

این راهکار در واقع دستورالعملی برای تفکر طراحی است. ایده این روش توسط جیک ناپ در کتاب SPRINT و در سال 2016 مطرح شد.

«روش اسپرینت یک فرایند پنج روزه است که برای پاسخ دادن به سوالات حیاتی کسب و کار و از طریق طراحی، نمونه‌سازی، و تست ایده ها با مشتریان ارائه شده است»، جیک ناپ، نویسنده کتاب SPRINT و از طراحان روش دیزاین اسپرینت

روش دیزاین اسپرینت یک روش ساده مبتنی بر تفکر طراحی و لین یو.ایکس است. دیزاین اسپرینت همچون تفکر طراحی، بر بخش کوچکی از مسئله تمرکز می کند، نه بر روی ساخت یک محصول کامل. در این روش نیز با یک فرضیه شروع کرده، یک نمونه اولیه طراحی نموده و سپس آنرا به سرعت تست می‌کنیم. در این روش نیز از مشتری/کاربر نهایی یاد می‌گیریم.

چالش ها

1. هیچگونه راهکاری برای گنجاندن این روش در فرایند اسکرام پیشنهاد نشده است.

2. عمدتا بعنوان یک گام قبل از اسپرینت انجام می‌شود و نتایج حاصله (نمونه های ساخته شده) در اختیار تیم توسعه قرار می‌گیرد تا آن را پیاده‌سازی کند. بنابراین این روش باعث ایجاد فرهنگی آبشاری بین تیم های طراحی و توسعه می‌شود. تیم توسعه بایستی بر اساس این نمونه ها تخمین زمانی بدهد و پیاده سازی اش را آغاز کند. در طول فرایند توسعه، دو گروه واقعاً بعنوان یک تیم با هم کار نمی کنند تا عدم قطعیت ایجاد شده در طول مسیر را برطرف سازند.

یو.ایکس برنر

این راهکار شامل متدهایی ساده است که ایده هایی از تفکر طراحی و لین یو.ایکس را با هم ادغام می کنند.

«روش یو.ایکس برنر راهکاری سیستماتیک جهت طراحی محصولاتی بهتر در تیم های اسکرامی را در اختیار شرکتها می گذارد»، گوتهام ندانشزیم، خالق روش

این روش نیز مانند لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت بر روی یک مسئله کوچک، بجای کل مسئله ای بزرگ، تمرکز دارد. در این روش نیز یادگیری از مشتری/کاربر نهایی یک اصل اساسی است و با یک راهکار فرضی می‌توان به سرعت در خصوص مشتری یاد گرفت.

تفاوت ها با لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت

1. یک چارچوب کامل طراحی و توسعه محصول بوده و بر روی یکپارچه سازی طراحی با توسعه چابک محصول متمرکز است.

2. طراحان و توسعه دهندگان را بعنوان یک تیم در کنار هم قرار می‌دهد.

3. فعالیتهای طراحی در آن بخوبی با اسپرینت های تیم توسعه قابل انطباق است.

4. توسعه دهندگان جزئی از فرایند تحلیل مسئله (بوم برنر)، طراحی (کارگاه طراحی)، نمونه سازی، توسعه و ارزیابی (تست کاربر) خواهند بود.

نحوه کار یو.ایکس برنر

فعالیتهای یو.ایکس برنر که در اسپرینتها انجام می گیرد، عبارتند از:

* بوم برنر یا Burner Canvas: برای توصیف مسئله، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار و کاربران نهایی، تعیین معیار موفقیت و مشخص کردن یک حداقل تجربه مطلوب مورد استفاده قرار می‌گیرد. علاوه بر افراد تیم اسکرام، اگر لازم باشد کاربر/نماینده کسب و کار نیز در این جلسه حضور پیدا می کند.

* کارگاه طراحی: رسیدن از انتزاع به راه حل با کمک برگزاری جلسه ایده پردازی و با حضور مالک محصول، تیم توسعه و طراحان

* نمونه سازی: تبدیل اسکچ ها به پروتوتایپ های دیجیتالی جهت گرفتن بازخورد

* جفت شدن و به اشتراک گذاری: هر توسعه دهنده با یک طراح همراه می شود تا بر روی یک مسئله مشخص کار کنند. مالک محصول دستاورد آنها را چک می کند.

* تست کاربر: برای یادگیری زودهنگام از کاربر.

درست است که مالکان و مدیران محصول (یا همان افراد محصول) بایستی عاشق محصول‌شان باشند، اما نباید هدف و مقصد نهایی را فراموش کنند: محصولات فقط زمانی وجود خواهند داشت که برای کاربران و کسب و کار سازمان شما ارزش ایجاد نمایند. بنابراین مهم است که محصول شما به حرکت رو به جلوی کسب و کارتان نیز کمک کند و در واقع پشتیبان استراتژی کسب و کار شما باشد.

استراتژی کسب و کار در مقابل استراتژی محصول

استراتژی کسب و کار چگونگی رسیدن به اهداف شرکت و خلق ارزش برای کاربران، کارمندان و ذینفعان را مشخص می‌سازد. این استراتژی در واقع نحوه رسیدن شرکت به موفقیت را ترسیم می‌نماید، در حالیکه استراتژی محصول مشخص می‌کند که یک محصول چگونه موفق خواهد بود.

استراتژی کسب و کار یک پایه و اساس برای شرکت است تا تصمیمات سرمایه‌گذاری درستی بگیرد. برای مثال بتواند مشخص کند که آیا باید ایده یک محصول جدید را دنبال کند؟ و یا اینکه چقدر پول بر روی یک محصول موجود هزینه کند؟

همچنین این استراتژی اطلاعات لازم جهت گرفتن تصمیمات استراتژیک درست برای محصول را در اختیار شما بعنوان فرد مسئول یک محصول می‌گذارد. برای مثال بازار محصول شما و اهداف کسب و کاری که بایستی برآورده شود. لذا استراتژی کسب و کار یکی از ورودی های فرایند کشف محصول است (فعالیت های لازم جهت مشخص کردن چرایی توسعه یک محصول).

متاسفانه برخی از سازمان ها هیچ استراتژی مشخصی برای کسب و کار خود ندارند و یا این استراتژی با افراد محصول به اشتراک گذاشته نمی‌شود. جملاتی مانند ما میخواهیم رشد کنیم، حاشیه سود را افزایش دهیم، و یا سهم بازار بیشتری بدست آوریم هیچکدام استراتژی کسب و کار نمی باشند. رسیدن به رشد یک الزام برای کسب و کار است و افزایش حاشیه سود یا گرفتن سهم از بازار نیز اهدافی هستند که ممکن است بخشی از یک استراتژی کسب و کار باشند، اما نه همه آن. درست است که اینها لازم هستند، اما کافی نمی باشند.

اجزاء یک استراتژی کسب و کاری موفق

یک استراتژی موثر کسب و کار به چه شکل است؟ یکی از بهترین راهکارها برای پاسخ به این سوال، راهکار راجر مارتین می‌باشد که در کتاب بازی بُرد نیز مطرح شده است. در این راهکار بایستی به پنج سوال زیر پاسخ داده شود:

1. آرمان پیروزی بخش شما چیست؟ وجود سازمان شما به چه دلیل است؟ چشم انداز شرکت چیست؟ مشخص کردن منظور و دلیل وجودی یک سازمان، راهنمایی همیشگی برای افراد آن بوده و کمک می‌کند تا اهداف استراتژیک درست شناسایی شود. برای مثال چشم انداز شرکت گوگل “سازماندهی اطلاعات در دنیا و قرار دادن آن در دسترس همگان” است.

2. در چه میدانی رقابت خواهید کرد؟ حوزه هایی که شرکت شما برای رسیدن به آرمانش می‌خواهد در آنها با بقیه رقابت کند را بطور روشن و دقیق مشخص کنید. چه کسی از خدمات و محصولات شما بهره می‌برد؟ آیا قصد دارید بازارهای موجود را هدف قرار دهید؟ و یا اینکه به دنبال ایجاد بازارهای جدید (اقیانوس آبی) هستید؟ مشخصات جغرافیایی یا منطقه‌ای بازار هدفتان چیست؟ چه نوع محصولات یا کانالهای عرضه محصولی نیاز دارید؟ توجه کنید که پاسخ‌دهی به این سوالات نیاز به گرفتن تصمیمات سختی دارد: باید برخی گزینه ها را پذیرفته و تعدادی را کنار بگذارید.

3. چگونه پیروز خواهید شد؟ مزایای رقابتی شما چیست؟ برای مثال قیمت پایین، محصولات متمایز یا تمرکز روی یک بازار کاملا خاص و مشخص. این سه گزینه رایجی است که توسط مایکل پورتر پیشنهاد می شود. پاسخ به این سوال مستلزم درک شما از توانمندیها و نقاط ضعف کسب و کارتان و رقبایتان است.

4. بایستی چه توانمندی ها و شایستگی هایی داشته باشید؟ برای خوب بودن به چه چیزهایی نیاز دارید؟ به چه محصولات و خدمات جدیدی نیاز دارید؟ چه محصولات موجودی را باید بهبود دهید و چه چیزهایی را باید حذف کنید؟ بعبارت دیگر باید تصمیم بگیرید که چگونه می‌خواهید سبد محصولات‌ خود را تنظیم کنید تا افراد محصول بتوانند تصمیمات استراتژیک درستی برای هر یک از محصولات بگیرند.

5. چه سیستمهای مدیریتی مورد نیاز است؟ چه فرآیندها و ساختارهایی برای ایجاد توانمندیهای لازم و تقویت تصمیمات استراتژیک شما مورد نیاز است؟ پاسخ به این سوال ممکن است شامل ساخت یا تقویت یک تیم مدیریت محصول و استخدام افرادی باشد که مهارت های لازم برای مدیریت محصولات دیجیتال را دارند.

مالکیت استراتژی کسب و کار و استراتژی محصول

چه کسی مسئول اطمینان از وجود یک استراتژی کسب و کاری موثر است؟ پاسخ کاملا ساده است: مدیریت اجرایی. تیم رهبری هر شرکت باید تلاش لازم برای ایجاد، بازبینی و تنظیم استراتژی کسب و کار را انجام دهد. آنها بایستی به افراد محصول این اختیار عمل را بدهند که استراتژی محصول خودشان را ترسیم نموده و ریسک تبدیل شدن تیم رهبری به یک گلوگاه برای محصول را کاهش دهند.

در مقابل در خصوص استراتژی محصول، بایستی افراد مدیریت محصول پاسخگوی تصمیمات مناسب برای استراتژی محصول باشند و البته این استراتژی در راستای استراتژی کسب و کار قرار داشته باشد. بنابراین افراد محصول بایستی استراتژی کسب و کار را بشناسند، اختیار عمل و حمایت لازم برای گرفتن تصمیمات درست و همچنین دانش و مهارت های مورد نیاز به منظور انجام کار را داشته باشند.

متاسفانه در برخی از سازمان ها، تیم رهبری خودش را مسئول کامل استراتژی یک محصول می‌داند و افراد محصول فقط وظیفه مدیریت بک‌لاگ و نوشتن داستان های کاربر را برعهده دارند. معمولا دلیل اینکار بدین خاطر است که بنیانگذاران کسب و کار همچنان خودشان را مسئول محصول می دانند و این وظیفه را به فرد دیگری منتقل نمی کنند؛ و یا اینکه افراد محصول مهارت‌ها و تجربه لازم را ندارند.

این اتفاق باعث می شود که تیم رهبری تبدیل به یک گلوگاه شده و لذا فرصت‌های رشد شرکت محدود خواهد شد. این موضوع در نهایت تاثیر منفی بر روی وفاداری تیم مدیریت محصول دارد، زیرا تعداد اندکی از مدیران محصول هستند که دوست داشته باشند فقط مدیر یک بک‌لاگ بوده و در گرفتن تصمیمات کلیدی محصول هیچ نقشی نداشته باشند.

بنابراین موفقیت کسب و کار و محصول نیازمند تعامل و همکاری موثر بین مدیریت ارشد/اجرایی و تیم مدیریت محصول است. شما بعنوان فرد مسئول یک محصول شاید شناخت خوبی نسبت به بازار، رقبا و روندها داشته باشید که بتوانید به تیم مدیریت در پاسخ دادن به پنج سوال مطرح شده در بخش قبل کمک کنید. تیم رهبری نیز ممکن است بتواند به گرفتن تصمیمات درست برای سبد محصولات کمک کند و نیز بخواهد در جریان چگونگی اجرای استراتژی کسب و کار توسط پورتفولیو قرار بگیرد (برای مثال کدامیک از اهداف کسب و کاری برآورده خواهد شد و KPI های اندازه گیری آنها چیست).

منبع :

این مقاله در سال 2018 و توسط رومن پیچلر نوشته شده است. برای اطلاعات بیشتر در خصوص مباحث مطرح شده در این مقاله، به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید.

مقدمه

استارتاپ واژه ایست که تعاریف زیادی برایش وجود دارد: یک کسب و کار نوآورانه، یک سرمایه‌گذاری جدید و دهها تعریف و تعبیر دیگر. روش‌ها و راهکارهای مختلفی برای ساخت این کسب و کارهای نوآورانه وجود دارد که در این مقاله می‌خواهیم به مقایسه آنها بپردازیم. اما در ابتدا اجازه دهید که به تفاوت ایجاد استارتاپ با کسب و کارهای سنتی اشاره‌ای داشته باشیم.

رشد یا مقیاس‌پذیری: کسب و کارهای سنتی معمولا به دنبال درآمدی پایدار هستند. آنها بیشتر به بهترین راهکارهای رسیدن به حداکثر سود می‌اندیشند. برای رشد بایستی کارمندان جدید استخدام کنند و منابع جدیدی فراهم سازند که باعث میشود رشد آنها پایدار و خطی باشد. شما به ندرت رشدی نمایی را در این کسب و کارها شاهد هستید.

در مقابل راهکار استارتاپ‌ها متفاوت است. اغلب آنها بر روی ساخت محصولات تکنولوژیک تمرکز دارند که به معنای آن است که رشد، متناسب با تعداد کارمندان یا منابع فیزیکی نیست. مقیاس‌پذیری همیشه در اولویت بالای فکری کارآفرینان استارتاپی است، زیرا همه به دنبال تبدیل شدن به یک یونیکورن در دنیای استارتاپی هستند.

بازارهای موجود یا تحول: آژانس‌های مسافرتی را با Airbnb، تاکسی‌ها را با Uber، و تلویزیون را با Netflix مقایسه کنید. کسب و کارهای سنتی معمولا وارد بازارهای موجود می‌شوند. مشتریان نیز با محصولات و خدمات آنها آشنا هستند. از طرف دیگر استارتاپ‌ها دوست دارند که این بازارهای معمول را به هم ریخته و بر روی مسیری حرکت کنند که دیگران قبلا در آن قدم نگذاشته اند. البته همین موضوع باعث شکست اغلب استارتاپ‌ها می‌شود.

مواجهه با عدم قطعیت: این هم یکی دیگر از دلایل شکست اغلب استارتاپ‌هاست. راهکار سنتی برای شروع یک سرمایه گذاری، نیازمند ایجاد یک طرح کسب و کاری یا همان Business Plan است. شما باید چندین سال برای موفقیت کسب و کار وقت بگذارید. باید از تجربیات و دانش دیگران در این مسیر استفاده کرده و مسیر شرکت را پیش‌بینی کنید.

چنین چیزی در دنیای نوآورانه استارتاپی وجود ندارد. طرح کسب و کار سنتی کاملا ایستا است، نمی‌توان آن را برای یک استارتاپ بکار برد و هیچ راهکار واقعیی برای اندازه گیری ROI و پراجکشن‌های مالی استارتاپ فراهم نمی‌سازد.

“استارتاپ یک موسسه انسان-محور است که برای ساخت یک محصول یا خدمت جدید، تحت شرایط حداکثر عدم قطعیت، طراحی شده است.”، اریک ریس، کتاب استارتاپ ناب

در جستجوی عقلانیت

تمام تفاوت‌های فوق باعث می‌شود که ایجاد یک استارتاپ، یک فعالیت نسبتا ماجراجویانه و گاهی همراه با عدم موفقیت باشد. خوشبختانه در طول دهه گذشته چندین چارچوب و روش برای راه اندازی یک استارتاپ موفق ابداع شده است که مشهورترین آنها عبارتند از:

• بوم مدل کسب و کار یا Business Model Canvas : در سال 2010 توسط الکساندر اُستروالدر ساخته شد.

• استارتاپ ناب یا Lean Startup: در سال 2011 توسط اریک ریس پیشنهاد شد و پایه و اساس آن مبتنی بر تولید ناب و مدل توسعه مشتری (استیو بلنک) است.

• کارآفرینی منظم یا Disciplined Entrepreneurship: در سال 2013 توسط بیل اولت و بر اساس تجربیات استارتاپی او در MIT توسعه پیدا کرد.

هر یک از متدولوژی‌های فوق کاملا انعطاف‌پذیر ساخته شده‌اند و راهکاری برای ذات غیرقطعی کسب و کارهای نوآورانه ارائه می دهند. از طریق آنها می‌توانید یک محصول یا خدمت نوآورانه را بسازید، آنرا تست کرده و با نیاز مشتری انطباق دهید. شما شرکت‌تان را بر اساس نیازهای واقعی بازار و مشتری و بر اساس بازخورد از مشتری و تحقیق در این خصوص ایجاد می‌کنید. این راهکارها در واقع مسیر روشن‌تری را برای موفقیت شما ترسیم می‌کنند.

زمانیکه در مورد این چارچوب‌های استارتاپی کتابی می‌خوانید و یا در دوره‌های آموزشی آنها شرکت می‌کنید، عالی به نظر می‌رسند. اما در دنیای واقعی همه چیز متفاوت است. با وجود همه این چارچوب‌ها باز هم درصد استارتاپ‌هایی که شکست می‌خورند، همچنان 90 درصد است.

آیا دلیل این اتفاق وجود کاستی‌هایی در این متدولوژی‌هاست یا ماهیت انسانی استارتاپ؟ پاسخ آن است که یک کتاب مقدس استارتاپی چندان راهگشا نیست! در واقع پیروی کورکورانه از یکی از این روش‌ها باعث ایجاد مشکل شده و خطر شکننده بودن استارتاپ را افزایش می‌دهد.

یک سفر استارتاپی شبیه به سفر کاشفین به نواحی بکر جغرافیایی است. این کاوشگران از کتاب مقدس خیلی کم استفاده می‌کنند (مگر برای آرامش روان)، اما به شدت نیازمند نقشه‌ها، ابزارها و مدل‌های روحی جدید هستند.

بوم مدل کسب و کار

بوم مدل کسب و کار نموداری است که برای توصیف بصری یک کسب و کار به شما کمک می‌کند. این بوم قابلیت‌های کلیدی محصول یا خدمت‌تان را مشخص کرده و به شما می‌گوید که در زمان ساخت استارتاپ‌تان، چه نکات کلیدیی را باید مدنظر قرار دهید. بوم ارزش پیشنهادی یا Value Proposition Canvas نیز یکی از اجزای مکمل این ابزار بوده و به شما کمک خواهد کرد تا در ابتدا مشتریان خود را بشناسید و بدانید که چگونه باید برای آنها ارزش ایجاد کنید.

“محصولات، خدمات و یا تکنولوژی‌های مشابه هم، ممکن است با شکست مواجه شده و یا موفق باشند. این موفقیت یا شکست بستگی به مدل کسب و کاری شما دارد. شما باید به دنبال یافتن مدل درست برای کسب و کارتان باشید. دنبال کردن اولین ایده همیشه ریسک شکست را به همراه دارد. شما می‌توانید این ریسک را با نمونه‌سازی و تست گزینه‌ها و ایده‌های مختلف کاهش دهید.” الکساندر اُستروالدر، کتاب بوم مدل کسب و کار

مزایا:

1. یک راهکار بصری و ساده برای درک کلی نحوه عملکرد یک شرکت و چگونگی ساخت و عرضه ارزش به مشتری. همچنین افراد در سطوح مختلف سازمان می‌توانند بینش و ماموریتی مشترک داشته باشند. درک این بوم برای افرادی که تجربه یا تحصیلات کسب و کاری ندارند نیز ساده است.

2. تمرکز بر روی جریان ارزش در کسب و کار، فارغ از مراحل توسعه و جزئیات پیاده سازی استراتژی. این موضوع باعث می‌شود تا در زمان تصمیم‌گیری در خصوص کسب و کار، بر روی جنبه‌های مهم تمرکز شود.

3. بوم ارزش پیشنهادی به درک مشتری کمک می‌کند. با این بوم می‌توان با کاربران همدلی کرد و صاحبان کسب و کار می‌توانند ارزش اساسی چیزی که در حال ساخت آن هستند را بخوبی درک کنند.

معایب:

1. بوم مدل کسب و کار نقشه مقصد را مشخص می‌کند، اما هیچ اطلاعات مشخصی در خصوص چگونگی رسیدن از نقطه الف به نقطه ب به ما نمی‌دهد. همچنین اطلاعات اندکی در خصوص نحوه درستی‌سنجی نقطه ب و امکان‌پذیر بودن آن در اختیار ما می‌گذارد (بخصوص برای استارتاپ‌هایی که با عدم قطعیت زیاد دست و پنجه نرم می‌کنند).

2. معماری ثابتی دارد (9 بخش که باید پر شوند) که ممکن است برخی از اجزای آن برای استارتاپ‌های تکنولوژی-محور کمتر شفاف بوده و یا برایشان بی‌ربط باشد. در این حالت شناخت عمیق از مثلا بخش ارتباط با مشتری ممکن است در مراحل اولیه روشن نباشد و یا فعالیتهای کلیدی همان منابع کلیدی باشند. اش ماوریا نسخه بهتری از این بوم را برای استارتاپ‌ها پیشنهاد داده که بوم ناب یا Lean Canvas نام دارد.

3. خیلی مینیمال است. این موضوع باعث می‌شود تا این تصور نادرست در کارآفرینان تازه‌کار بوجود بیاید که “همه آن را فهمیده اند”. در نتیجه آنها بلافاصله به سراغ ساخت محصول یا راه حل می‌روند، بدون اینکه یک مدل عملیاتی و یا یک نقشه راه داشته باشند.

استارتاپ ناب

استارتاپ ناب یک متدولوژی‌ مبتنی بر پرسش است. برای اینکه بتوانید حداقل محصول پذیرفتنی یا MVP خود را رشد بدهید، باید آنرا تست کرده و اصلاح کنید و کاربر شما باید در مرکز این چرخه قرار گیرد. حلقه بازخورد ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری یک جزء کلیدی در این چارچوب تلقی می‌شود. این چرخه بیشتر بر روی داشتن نگرش و ذهنیت درست تاکید دارد، نه اینکه چه اقداماتی را باید انجام دهید.

“توانمندی یادگیری سریعتر از مشتری، یک مزیت رقابتی اساسی برای استارتاپ‌ها است.”، اریک ریس، کتاب استارتاپ ناب

مزایا:

1. چارچوب استارتاپ ناب ذهنیت درستی را برای کارآفرینان فراهم ساخته است تا بتوانند به خوبی با عدم قطعیت مواجه شوند. این چارچوب از طریق ایجاد فرضیه، تست و تکرار این فرایند (چرخه‌های ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری) بر روی آزمایش تمرکز نموده است.

2. تمرکز مستقیم بر روی کاربر/مشتری در مرحله کشف و توسعه مشتری.

3. معرفی مفاهیم مهمی مانند حداقل محصول پذیرفتنی و چرخش یا همان Pivot. این مفاهیم برای کسی که کسب و کار سنتی دارد، عجیب خواهد بود.

معایب:

1. بکارگیری مفهوم “پاسخگویی از طریق یادگیری” بدون داشتن یک نظم مشخص و یا یک راهنمای کار برای پیاده سازی آن، توهم اشتباهی را به کارآفرینان می‌دهد که پیشرفت باید از طریق شکست انجام شود. یک استارتاپ نباید یک فرصت یادگیری قلمداد شود. یادگیری بایستی در مسیر عرضه محصول حاصل شود، نه اینکه هدف اصلی باشد.

2. تمرکز این چارچوب بر روی محصول است، نه کسب و کار (ساخت/اندازه‌گیری/یادگیری). اگرچه اریک ریس مثال‌های خوبی از MVP و شرایط چرخش را معرفی کرده است، اما این مفاهیم اغلب توسط بنیانگذاران کسب و کار بعنوان راهکاری برای ماندن در ناحیه امن ساخت محصولات و پس از یک شناخت سطحی از مشتری استفاده می‌شوند. فرایند مدیریت ناب در یک شرکت بالغ، کارآمدتر است (ریس ایده تولید ناب شرکت تویوتا را توسعه داده است)، اما ریسک‌های بالاتری برای تیم‌های استارتاپی دارد. در بازارهای بالغ‌تر نیز MVP به زمان و منابع زیادی نیاز دارد. بنابراین می‌توان گفت که استارتاپ ناب مانند آن است که ذهن و قلب یک کاوشگر را به کارآفرینان بدهید، اما بگذارید همیشه سرگردان باشند. آنها را در خصوص سفری که در پیش دارند هیجان زده کنید، اما هیچ درکی از مقصد و استراتژی سفر و یا خطراتش نداشته باشند.

3. اگرچه طرزفکر و مثالها روشن هستند، اما فرایند استارتاپ ناب به بنیانگذاران استارتاپ این فضا را می‌دهد که از سوالات سخت دوری جویند و از رویکردی اشتباه استفاده کنند. فلسفه استارتاپ ناب از ما می‌خواهد که در ابتدا فرضیه‌ها را شناسایی نمائیم، سپس شاخص‌ها و سنجه‌های مشخصی برای درستی‌سنجی آنها تعریف کنیم، و در نهایت آزمایش را انجام دهیم. اما در دنیای واقعی چیزها برعکس اتفاق می‌افتد… اغلب کارآفرینان ناب ابتدا یک قابلیت را می‌سازند، سپس یک شاخص ارزیابی بر اساس چیزی که ساخته‌اند را انتخاب کرده و در نهایت سعی می‌کنند آنرا به یک فرضیه متصل سازند: تا فقط یک برچسب “ناب” داشته باشد… این یک نقص مفهومی نیست، بلکه مشکل اجرا است. خوشبختانه اش ماوریا در کتاب اجرای ناب یک فرایند بهتر را برای پیاده سازی ذهنیت ناب پیشنهاد می‌دهد. تنها چیزی که باید بخاطر داشته باشید آن است که آزمایش‌ها فقط می‌توانند فرضیه‌ها را نامعتبر سازند. اما آیا کارآفرینی را پیدا می‌کنید که حاضر باشد “فرزندش” را برای موفقیت بکشد؟!

کارآفرینی منظم

کارآفرینی منظم یک راهکار ساخت‌یافته است که به کارآفرینان کمک می‌کند تا یکسری فعالیت‌های لازم را پیش از شروع به توسعه محصول یا سرویس انجام دهند. این متدولوژی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان یک کارآفرینی مبتنی بر نوآوری را به رفتارها و فرآیندهای مجزایی تقسیم کرد که در 24 قدم قابل انجام باشد.

“تنها شرط لازم و کافی برای موفقیت یک استارتاپ، مشتریی است که پول می‌دهد.”، بیل اولت، کتاب کارآفرینی منظم

این متدولوژی مفاهیم مفیدی همچون “بازارهای خط مقدم ساحلی” یا Beachhead Markets، پرسُنای کاربر، مشخصه‌های سطح بالای محصول و واحدهای تصمیم‌گیر را به دنیای استارتاپی معرفی کرده است.

مزایا:

1. تمرکز این روش بر روی جنبه‌های کسب و کاری استارتاپ است (گروه بندی مشتریان، استراتژی قیمت گذاری، فرایند فروش، تصمیم‌گیری در خصوص مشتری و غیره). این چارچوب اغلب جنبه‌های بوم مدل کسب و کار را در برداشته و در بخشهایی از آن حتی عمیق تر می‌شود. این متدولوژی با راهکار بوم ناب نیز در بخش شناسایی و تست فرضیات کلیدی همپوشانی دارد (اما با هدف ساخت حداقل محصول کسب و کاری پذیرفتنی یا MVBP، که نه تنها راهکاری قابل استفاده عرضه می‌کند، بلکه درآمد نیز ایجاد خواهد کرد).

2. یک نقشه مشخص و با جزئیات از اولین گام تا آخرین قدم ترسیم می‌کند که برای افرادی که هیچ تجربه کسب و کاری ندارند، بسیار مفید خواهد بود.

3. این روش بر اساس تجربیات شخصی بیل اولت و همکاری او با صدها کسب و کار نوآورانه در دانشگاه MIT عرضه شده است: تمرکز بر روی اعداد و فرآیندها جهت کاهش عدم قطعیت و نگه داشتن افراد در مسیر درست

معایب:

1. این چارچوب بیشتر بصورت آکادمیک بکار گرفته شده و این تصور غلط را بوجود می‌آورد که یک فرایند خطی پیش روی کارآفرینان است. هرج و مرج در دنیای واقعی خیلی زیاد است. اگرچه اولت در کتابش توضیح داده که چارچوب او تکرار شونده است، اما اغلب کارآفرینان احساس می‌کنند که بعد از رسیدن به گام 22 گم شده‌اند؛ جائیکه فهمیده اند فرضیاتشان غلط بوده و لازم است به مرحله 1 برگردند.

2. این روش به تلاش زیادی جهت مواجهه با چندین متغیر کسب و کاری ناشناخته نیاز دارد (پیش از اینکه به بخشهای لذت بخش کار برسند که ساخت محصول است). در واقع ساخت محصول یا خدمت تازه در انتهای فرایند پیشنهادی اولت آغاز می‌شود. این موضوع باعث می‌شود که بنیانگذاران استارتاپ جزئیات را رها کنند. این واقعیت که “اگر چند ماه وقت بگذاری، سالها راحت خواهی بود” برای اغلب کارآفرینان چندان جذاب نیست. معمولا پیشنهاد می‌شود که آنها کل 24 مرحله را همراه با تیم شان در یک روز طی کنند (تا دیدگاهی 360 درجه نسبت به استارتاپ‌شان پیدا کنند) و سپس در هفته بعد روی این مراحل عمیق تر شوند. در نهایت بر روی بخش‌هایی تمرکز کنند که بیشتر با شرایط‌شان منطبق است.

3. این راهکار بر روی مسیر نقشه و ابزارهای مورد نیاز شما تمرکز دارد، نه بر روی اینکه چگونه یک کاوشگر باشیم و یا اینکه مقصدمان کجاست. این موضوع باعث ایجاد ریسک نزدیک‌بینی می‌شود! البته این مشکل با مفاهیم جدیدی مانند بوم کارآفرینی منظم حل شده است.

حال چه باید کرد؟

مروری عمیق‌تر روی متدولوژی‌های فوق یک واقعیت پنهان را آشکار می‌سازد: هیچکدام از آنها در تمام حالات و بطور گسترده معتبر نیست. همانطور که گفته شد، هیچ کتاب مقدس استارتاپی وجود ندارد که در مسیر پر از عدم قطعیتِ استارتاپی، رستگاری را تضمین نماید. در واقع هر کدام از آنها بر روی جنبه‌های مختلفی از استارتاپ تمرکز دارند.

استفاده از آنها در کنار یکدیگر، بعنوان جعبه ابزارهایی متفاوت در زرادخانه یک کارآفرین استارتاپی، بهترین راهکار برای موفقیت در سرمایه گذاری می‌باشد. لذا بجای انتخاب یکی از این روش‌ها و آرزو برای کسب بهترین نتیجه ممکن، پیشنهاد می‌کنم که از ترکیبی از آنها استفاده نمائید.

طرح‌ریزی سفر استارتاپی‌تان را با بوم مدل کسب و کار و یا بوم ناب شروع کنید. پیش از هر کار دیگر، مقصد خود را بشناسید و اینکه انگیزه شما چیست؟ (چون این همان چیزی است که شما و تیم‌تان را در شرایط دشوار در کنار هم نگه می‌دارد) داشتن یک ستاره قطبی از همه چیز مهمتر است. اما پس از آن، مهم است که اولین قدمها چه باشد.

روش استارتاپ ناب را بخوبی بشناسید و شروع به کشف مشتریان‌تان کنید. از ساختمان خارج شوید و با آنها با گفتگو بنشینید. هیچ چارچوب یا ابزاری جایگزین اینکار نخواهد شد. برای پرسُنای مشتری یک پروفایل ایجاد کنید و برای اینکار از چارچوب کارآفرینی منظم استفاده نمائید.

مشتریان‌تان را بخوبی بشناسید. بازار خط مقدم ساحلی را بشناسید. کل بازار در دسترس یا همان Total Addressable Market را بشناسید. اطلاعاتی که از قدم‌های اولیه چارچوب کارآفرینی منظم استخراج می‌شود، جزئیات بیشتری داشته و شناخت بهتری از نیازهای کاربر در اختیار شما می‌گذارند. همچنین شما راحت‌تر می‌توانید بوم ارزش پیشنهادی و یا نقشه همدلی را استخراج نمائید.

از بوم بیان مسئله استفاده کنید تا بتوانید بدون درگیر شدن با راه حل، مسئله‌تان را بخوبی بفهمید. سپس به عقب برگشته و 9 بلوک بوم مدل کسب و کار را اصلاح کنید. سپس عمیق تر شده و سطوح بیشتری از جزئیات را در بوم کارآفرینی منظم مشخص نمائید (با جلو رفتن در گام‌های این چارچوب).

گرچه احتمالا اشتیاق زیادی دارید، اما هنوز نباید شروع به ساخت محصول کنید. ابتدا فرضیات خود را بشناسید و سپس شاخص‌ها و آزمایش‌های لازم را مطابق با فرایند اجرای ناب تعیین کنید. این فرایند بهترین راه پیاده سازی فلسفه استارتاپ ناب می‌باشد. می‌توانید یک Landing Page بسازید، یک پاورپوینت ایجاد نمائید و یا یک کمپین تبلیغاتی راه‌اندازی کنید.

بر اساس بازخورد کاربر، بهبودهای کوچکی را ایجاد کنید (نه بر اساس دیدگاه خودتان). فقط بر روی محصول تمرکز نکنید. ساخت یک کسب و کار خیلی مهمتر است و اغلب مردم این را نادیده می‌گیرند. به مشتریان‌تان گوش دهید و اینکه واقعا چه می‌خواهند.

دنیای استارتاپی پر از ناشناخته‌ها است و هیچ فرمول مشخصی برای موفقیت در آن وجود ندارد. هر کارآفرینی که به دنبال ساخت یک سازمان نوآرانه است، باید بداند که استفاده از یک ابزار نمی‌تواند تمام مشکلات او را حل کند.

شما نمی‌توانید به یک سفر پرماجرا بروید و فقط یک ابزار همراه خودتان برداشته باشید. لذا کورکورانه و متعصابه از یک روند استارتاپی پیروی نکنید.

در خصوص خودتان فکر کنید و ابزارهای لازم را هوشمندانه و خردمندانه انتخاب نمائید؛ زیرا سفر شما کاملا منحصر بفرد است…

منبع :

مقاله Building a Bulletproof Startup : Business Model Canvas vs Lean Startup vs Disciplined Entrepreneurship نوشته Marius Ursache، مارس 2019