توجه: این مقاله در نوامبر 2019 توسط رومن پیچلر منتشر شده است.

کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، یک تجربه رایج برای بسیاری از مدیران و مالکان محصول در سطح کل دنیا است. هرچند ما ابزارهای تعامل تیمی قدرتمندی در اختیار داریم که امکان کار بین افرادی که در سایتها، کشورها و قاره های مختلف کار می کنند را براحتی فراهم می سازد، اما جدا از هم بودن این افراد همیشه مفید نیست: همانطور که در این مقاله توضیح می دهم، این اتفاق می تواند باعث آسیب رسیدن به موفقیت محصول شود.

داستان دو محصول

من زمانی در یک شرکت مخابراتی کار می کردم که در حال تولید یک محصول تجاری کاملاً جدید بود. تیم مدیریت محصول و تیم توسعه محصول در سایتهای جداگانه ای در دو کشور مختلف مستقر بودند. اما به نظر نمی رسید این موضوع خیلی اهمیت داشته باشد. همه از روحیه خوبی برخوردار بودند و امید بالایی به موفقیت محصول جدید داشتند. از این گذشته، افراد تیم محصول هر از گاهی از سایت توسعه بازدید می کردند و اعضای گروه توسعه نیز گهگاه به محل استقرار تیم مدیریت محصول سفر می کردند.

متأسفانه، برنامه ها طبق پیش بینی جلو نرفتند! پیچیدگی های فنی بیشتر از پیش بینی های اولیه و پیشرفت توسعه نیز آهسته تر از حد انتظار بود. از آنجا که اعتماد بین مدیریت محصول و توسعه دهندگان کم بود، به سرعت یک بازی سرزنش بین دو تیم شروع شد. دو تیم به جای کار کردن در کنار یکدیگر و حمایت از هم، مشکلات را متوجه هم می دانستند و یکدیگر را سرزنش می کردند. تعجبی نداشت که این محصول نتوانست موفقیتی که همه آرزویش را داشتند، بدست آورد. آیا اگر دو تیم مدیریت محصول و توسعه دهندگان از ابتدا در یک مکان در کنار هم بودند، شرایط متفاوتی رقم می خورد؟ اگرچه در کنار هم بودن افراد تیم تضمین کننده موفقیت محصول نیست، اما منجر به تعاملات و ارتباطات قوی تر و مطمئن تری منجر می شود و در نتیجه احتمال حل چالش های پیش آمده بیشتر خواهد بود.

این مثال را با یک نمونه دیگر مقایسه کنید: من در یک شرکت بزرگ فناوری کار می کردم و وظیفه داشتم در توسعه یک محصول جدید دیجیتال به آنها کمک کنم. به دلیل تمرکز شرکت بر کاهش هزینه های سفر، بیشتر افراد درگیر در توسعه محصول همگی در یک سایت در کشور امریکا مشغول به کار بودند. من یکی از معدود افرادی بودم که در سایت انگلستان ماندم، اما مرتّباً به سایت اصلی سفر می کردم و چند هفته در آنجا می ماندم. این موضوع به من اجازه داد تا با سایر اعضای تیم ارتباطات مستحکمی برقرار نموده و بطور موثرتری از سایت انگلستان با آنها کار کنم. گرچه توسعه این محصول کار ساده ای نبود، اما در نهایت توانست به موفقیت بزرگی تبدیل شود: ارتباطات موثری که افراد با یکدیگر داشتند، به ما کمک کرد تا چالش ها را پشت سر گذاشته و موفق شویم.

همجوار بودن یا نبودن؟

ما در دنیایی جهانی شده زندگی و کار می کنیم و معمولاً دلایل خوبی برای قرار گرفتن تیم ها و افراد در مکانهای مختلف وجود دارد. به عنوان مثال، تیم ممکن است بخشی از سرمایه گذاری بین المللی باشد؛ تخصص های مورد نیاز برای توسعه محصول ممکن است در شهر یا کشور ما در دسترس نباشد؛ ممکن است افراد نتوانند تغییر مکان بدهند؛ یا ممکن است با تامین کننده ای خارجی مشارکت داشته باشید. اما همانطور که داستان اول من نشان می دهد، کار با تیم های غیر متمرکز همیشه منجر به موفقیت محصول نمی شود: واقعیت آن است که وقتی روی محصولی کار می کنید که هنوز به نقطه انطباق محصول با بازار نرسیده است و یا زمانیکه قصد دارید چرخه عمر محصول موجود را گسترش دهید، بهتر است در ابتدا تیم توسعه و ذینفعان اصلی را در یک مکان مستقر کنید. به طور مشابه زمانی که با تیم جدیدی کار می¬کنید، سعی کنید حداقل برای دو یا سه اسپرینت اول، همه اعضاء تیم در یک مکان در کنار یکدیگر باشند (با فرض اینکه اسپرینت های شما دو هفته ای است).

به عبارت دیگر، هر زمان که با میزان قابل توجهی از نوآوری روبرو هستید و یا سطح اعتماد بین افراد پایین است، باید همانطور که در تصویر زیر نشان داده شده است، افراد را در یک مکان مستقر کنید.

ماتریس فوق بیانگر این است که اگر افراد درگیر در تیم توسعه همدیگر را نمی شناسند و به یکدیگر اعتماد ندارند و یا میزان نوآوری محصول بالا است، حداقل تا مدتی آنها را کنار هم قرار دهید. برای مثال در ابتدای کار چند هفته در یکجا کنار هم باشند و بطور منظم با یکدیگر وقت بگذرانند. در ادامه این موضوع را بیشتر توضیح خواهم داد.

دفتر کار

دیوید برنت می گوید:”من فکر می کنم در محل کار فضایی ایجاد کرده ام که در ابتدا دوست و سپس رئیس هستم، و شاید احتمالاً یک فرد سرگرم کننده هم باشم”.

گرچه اعتراف می کنم که کار در یک دفتر می تواند مشکلاتی از جمله گرفتار شدن در جلسات و سیاست های دفتر را بوجود آورد، اما حداقل سه مزیت زیر را برای محصول شما به دنبال دارد:

اول اینکه به شما اجازه می دهد تا بر روی کشف محصول و اعتبارسنجی استراتژی آن با هم کار کنید و بدین ترتیب از دانش جمعی و خلاقیت افراد استفاده نمائید تا درک مشترکی از کاربران، نیازها، رقبا و اهداف تجاری حاصل شود و با مشارکت دادن ذینفعان و افراد تیم در تصمیمات استراتژیک محصول بتوانید پشتیبانی آنها را از خودتان تضمین نمائید. در حالت ایده آل هنگامیکه محصول جدیدی را توسعه می دهید یا محصول تان را به بازار جدیدی می برید، مکانی را برای استقرار تیم انتخاب می کنید که تا حد امکان به کاربران نهایی و مشتریان مورد نظر نزدیک باشد . این کار باعث آسانتر شدن تحقیقات در خصوص بازار و کاربران خواهد شد (برای مثال مشاهده و مصاحبه با کاربران نهایی).

دوم اینکه همجواری افراد تیم باعث می شود تا آنها بتوانند با یکدیگر آشنا شوند و اعتماد بین آنها شکل گیرد. هنگامی که نتوانید قهوه یا ناهارتان را با هم بخورید و فقط در تماسهای ویدیویی همدیگر را ببینید ، ایجاد رابطه موثر دشوارتر خواهد بود. اما بدون وجود اعتماد و درک متقابل و کافی، تعامل و همکاری با یکدیگر دشوار و پرهزینه خواهد بود: شما به احتمال زیاد به جلسات بیشتر و طولانی تری نیاز خواهید داشت و توافق و هم نظری کمتری را در زمان تصمیم گیری برای محصول تجربه خواهید کرد؛ بیشتر افراد در برابر تغییرات موضع گیری کرده و کمتر پذیرای آن خواهند بود، زیرا امنیت روانی لازم را احساس نمی کنند.

سوم اینکه کار در یک دفتر مشترک، حداقل برای مدتی، به توسعه قواعد و استانداردهای اولیه کمک می کند. این موضوع شامل موارد زیر است:

• توافق بر سر نقشها و مسئولیتها و نحوه برآورده ساختن آنها.

• تعیین ابزارهایی که برای مشخص کردن استراتژی محصول و تصمیمات نقشه راه، جمع آوری داده های کاربر، ذخیره عناصر بک.لاگ محصول و اندازه گیری کیفیت محصول نیاز هستند.

• ایجاد تصمیمات فرایندی، مانند نحوه انجام فرایند کشف محصول، نحوه برگزاری جلسات بررسی اسپرینت و چگونگی اندازه گیری پیشرفت توسعه محصول.

مراجعت

خیلی عالی است که اعتماد متقابلی بین افراد درگیر در توسعه محصول بوجود آید. اما اگر افراد به دفاتر محلی خود بازگشته و به شیوه غیرمتمرکز و یا پراکنده با هم کار کنند، باید آنها را هر از گاهی گرد هم آورید (این کار را حداقل تا زمانی که سطح نوآوری در تولید محصول بالا است، باید انجام دهید). این کار باعث اتصال مجدد افراد تیم به یکدیگر و تقویت ارتباطات بین آنها می شود و تضاد فکری بین آنها (استفاده از ادبیات ما و آنها!) از بین خواهد رفت.

روش های زیر به شما در این امر کمک می کنند:

• جلسات فصلی در دفاتر: هر سه ماه یکبار در یکی از سایتها همدیگر را ملاقات کنید و کارهای مشترک کشف، تعیین استراتژی و توسعه محصول را با هم انجام دهید. به عنوان مثال یک کارگاه مشترک بررسی استراتژی برگزار کرده و مواردی همچون کارایی محصول، رقبا و روندهای بازار را بررسی کنید. یا مثلاً یک جلسه مرور اسپرینت برای بررسی آخرین تغییرات محصول برگزار کنید. فراموش نکنید که مکان برگزاری جلسه ها چرخشی باشد. این امر باعث می شود افراد از دفاتر مختلف شرکت مطلع شوند و این برداشت در آنها بوجود نیاید که یک دفتر به بقیه دفاتر ترجیح داده می شود.

• سفیران: از تیم های توسعه بخواهید اعضای خود را بصورت چرخشی در تیم های مختلف جابجا کنند. به عنوان مثال اگر دو تیم در دو مکان مختلف دارید، از هر تیم بخواهید یکی از اعضای خود که مایل است سه یا چهار ماه آینده را با تیم دیگری همکاری کند، معرفی نماید. پس از اتمام این دوره، فرد به تیم اولیه خود بپیوندد و فرد دیگری از تیم نقش سفیر را بازی کند.

• بازدید از سایت: بعنوان مدیر/مالک محصول، به طور مرتب از سایت های مختلف شرکت بازدید کنید تا با اعضای هر تیم، ذینفعان و سایر افراد محصول در آن مکان ارتباط برقرار کنید.

برپاسازی تیم بصورت توزیع شده را به عنوان امری ناگزیر نپذیرید

اگر معتقدید که کار با تیم های غیرمتمرکز و یا پراکنده، باعث دشوار شدن پیشرفت محصول و عدم دستیابی به موفقیت لازم برای شما می شود، آن را به عنوان امری قطعی و غیرقابل تغییر نپذیرید. درعوض افکار خود را با تصمیم گیرندگان سازمان در میان بگذارید و راهکار موثرتری را پیشنهاد بدهید. همچنین این موضوع را نیز در نظر بگیرید که آیا واقعاً می توانید مسئولیت این محصول را بر عهده بگیرید؟

البته توجه داشته باشید که ایجاد تیم هایی متمرکز و همجوار ممکن است زمانبر باشد …

اولویت بندی موضوع مهمی برای تیم های محصول است. حتی ماهرترین مدیران و مالکان محصول نیز با این موضوع دست و پنجه نرم می کنند که چه قابلیتها و امکاناتی را و با چه اولویتی در نقشه راه محصولشان قرار دهند. همیشه این سوال برای آنها مطرح است که با امکانات و منابع محدود، چگونه بهترین تصمیم گیری را انجام دهند.

چه زمانیکه محصول جدیدی را ایجاد می کنید و چه در حالتی که محصول موجودی را توسعه می‌دهید، هفت تکنیک مختلف برای مشخص کردن بهترین و بااولویت‌ترین قابلیتها وجود دارد. توجه داشته باشید که فارغ از تکنیک انتخاب شده، مهم گفتگوی شما با تیم تان درباره این اولویتها است.

تکنیک اول: مدل ارزش در برابر پیچیدگی یا Value vs. Complexity Quadrant

در این مدل بایستی هر فرصت را بر اساس ارزش کسب و کاری و پیچیدگی نسبی پیاده سازی آن ارزیابی کنید. این روش بین مدیران محصول رایج بوده و بسیاری از آنها بصورت روزانه و غریزی از این راهکار ارزیابی استفاده می کنند.

ماتریس بسیار ساده است: ویژگیهایی که بیشترین ارزش کسب و کاری را داشته و کمترین انرژی برای ایجاد آنها لازم است، بهترین گزینه برای قرار گرفتن در نقشه راه محصول هستند (همچون میوه هایی که به راحتی می توان آنها را از درخت چید!). انتخاب دوم ویژگی هایی هستند که پیاده سازی آنها دشوارتر است، اما تاثیر زیادی بر روی ارزش ایجاد شده کسب و کاری دارند. ویژگی هایی که ارزش کم و پیچیدگی بالایی دارند، بایستی از لیست شما خط زده شوند.

تکنیک دوم: نمره دهی وزن دار یا Weighted Scoring

این روش، مکملی برای مدل ارزش در برابر پیچیدگی است و با کمک آن می توانید یک لایه وزن دهی جهت رسیدن به اهداف و نتایج عینی ایجاد نمائید. این تکنیک توسط گروه ProductPlan پیشنهاد شده است.

مدیران محصول می توانند با یک روش نمره دهی مناسب جهت اولویت بندی ویژگی های استراتژیک و قابلیت های اصلی، تصمیمات کاربردی تری در خصوص لحاظ کردن این ویژگی ها و قابلیتها در نقشه راه محصول بگیرند.

برای مثال فرض کنید 5 ویژگی در حوزه های مختلف محصول داریم که باید در خصوص اولویت آنها تصمیم گیری کنیم. در ماتریس زیر تعدادی مزیت (مثلا افزایش درآمد، ارزش خلق شده برای مشتری و ارزش استراتژیک) و هزینه (مانند هزینه پیاده سازی، هزینه عملیاتی و ریسک) برای توسعه این ویژگی ها نمره دهی شده است (از 1 تا 5).

فرض شده است که وزن تمام معیارهای مزیتی و هزینه ای یکسان می باشد (وزن 20). بر این اساس می توان امتیاز هر قابلیت و در نهایت اولویت آن برای پیاده سازی را مشخص نمود.

عدد 1 به معنای کمترین مزیت یا پایین ترین ریسک و عدد 5 به معنای بیشترین مزیت یا بالاترین ریسک است. عدد 1 در بخش مزیت به معنای 20% و عدد 5 به معنای 100% از امتیاز است. در بخش ریسک این درصدها برعکس هستند، برای مثال عدد 1 به معنای 100% و عدد 5 به معنای 20% از امتیاز می باشد. در نتیجه برای قابلیت «کنسول جدید ادمین»، امتیاز نهایی بصورت زیر محاسبه می شود:

(20%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(80%*20)+(40%*20)+(100%*20)=72

تکنیک سوم: مدل کانو یا Kano Model

این تکنیک که به آن روش لذت مشتری در برابر کارکرد محصول نیز گفته می شود، به مدیران و مالکین محصول کمک می کند تا قابلیت های بالقوه محصول را از دریچه میزان رضایت و لذتی که برای مشتری ایجاد می کنند، در مقایسه با فرصتهای سرمایه گذاری بالقوه ای که باید انجام گیرد تا قابلیت توسعه یابد، بنگرند.

برخی قابلیتها پایه ای و اساسی یا Basic هستند که لازم است حتما در محصول شما وجود داشته باشند تا بتوانید محصولتان را در بازار بفروشید. شما باید حتما این قابلیتهای «آستانه ای» را در محصول تان داشته باشید، اما ادامه سرمایه گذاری بر روی آنها رضایت و لذت مشتری را چندان بهبود نخواهد داد.

برخی از قابلیتها (مانند بهبود کارایی و عملکرد محصول) نیز هستند که سرمایه گذاری و صرف هزینه برای آنها به شکل متناسبی باعث افزایش رضایت مشتری می شود.

در نهایت برخی ویژگی هایی نیز باعث ایجاد هیجان در مشتری می شوند و صرف هزینه برای پیاده سازی آنها باعث می شود تا افزایش چشم گیری در رضایت مشتری ایجاد گردد. توجه کنید که اگر شما این قابلیتها را پیاده سازی نکنید، شاید مشتری متوجه آنها نشود؛ اما اگر آنها را در محصول تان لحاظ کنید و سرمایه گذاری رو آنها را ادامه دهید، افزایش قابل توجه رضایت و لذت مشتری را در پی خواهند داشت.

تکنیک چهارم: روش خرید یک قابلیت یا Buy a Feature

فعالیتی است که شما می توانید آنرا جهت اولویت بندی یک مجموعه بالقوه از قابلیتها، با مشتریان یا ذینفعان محصول انجام دهید. این راهکار ساده اما جالب است.

فهرست قابلیتهای بالقوه خود را مشخص کرده و یک “قیمت” به هر یک از آنها بدهید (بر اساس هزینه نسبی مورد نیاز برای توسعه آن). مقدار مشخصی هم پول نقد در نظر بگیرید و از شرکت کنندگان بخواهید که قابلیتهای مورد نظر خود را خریداری کنند.

برخی افراد تمام پول در اختیار خود را بر روی یک قابلیت خاص که به آن علاقمند هستند، هزینه می کنند. برخی دیگر نیز ممکن است پولشان را برای خرید چند قابلیت استفاده نمایند. نتیجه، یک لیست اولویت بندی شده از قابلیتها خواهد بود (بر اساس قابلیتهایی که بیشترین “پول” برای آنها پرداخت شده).

تکنیک پنجم: مدل نمره دهی فرصت یا Opportunity Scoring

مدل نمره دهی فرصت نوعی تحلیل شکاف یا Gap Analysis است که از علم نوآوری مبتنی بر نتیجه حاصل می شود. ایده آن است که فرصتها را بر اساس اهمیت شان در مقایسه با میزان رضایتمندی مشتری، اندازه گیری و رتبه بندی کنید.

جهت انجام اینکار بایستی از مشتریان خود بخواهید تا به هر قابلیت هم بر اساس اهمیتی که برایشان دارد و هم بر اساس میزان رضایت فعلی شان از شرایط موجود، دو نمره جداگانه بدهند. فرصتهای پیش روی شما قابلیتهایی هستند که اهمیت بالایی داشته و رضایت فعلی مشتری از آنها پایین است.

تکنیک ششم: روش گروه بندی وابستگی ها یا Affinity Grouping

این روش یک فعالیت جالب برای اولویت بندی دارد. ایده ساده است: جلساتی بر مبنای طوفان فکری برگزار می شود و افراد ایده های خود را بر روی استیکی نوت می‌نویسند. سپس تیم ایده های مشابه را گروه بندی می کند و برای هر گروه یک نام می گذارد. در نهایت هر کسی به گروه ها نمره می دهد.

تکنیک هفتم: مدل نقشه برداری داستانی Story Mapping

این مدل یک روش قدرتمند و جذاب بوده و راهکار بسیاری خوبی برای مستندسازی حداقل ارزش پیشنهادی یا MVP با کمک سازماندهی و اولویت بندی داستانهای کاربر است.

ایده آن است که ابتدا بایستی یکسری کارتهای وظیفه-محور را برای داستانهای کاربری بسازید و آنها را بر اساس جریان کاری گروه بندی نمائید. سپس کارتهای درون هر گروه را بر اساس اولویت بندی تان مرتب کنید.

قدم نهایی آن است که یکسری خط (یا نوار) بین تمام داستانها بکشید تا آنها را در قالب یکسری انتشار/اسپرینت تقسیم بندی نمائید. جف پاتون در کتاب User Story Mapping این روش را بخوبی توضیح داده است.

چند پیشنهاد برای اولویت بندی

صرف نظر از اینکه از کدامیک از روش های فوق استفاده می کنید، به نکات زیر توجه داشته باشید:

• از بهترین مهارتها و توانمندیهای مدیریت محصول خود استفاده کنید – نه ماتریس و نه مدل نمره دهی هیچکدام نمی توانند جایگزین دانش و شناخت شما نسبت به مشتریان و بازار شوند.

• اولویت بندی را بصورت یک فعالیت تیمی انجام دهید. این موضوع باعث می شود تا شما هم تیمتان را در این فعالیت سهیم کنید و هم نقطه نظرات و دیدگاه های متفاوت آنها را نیز بشنوید.

• تعداد آیتم هایی که می خواهید اولویت بندی کنید را محدود سازید و بیشتر بر روی آیتم های بزرگتر تمرکز نمائید (بجای ورود به جزئیات).

• قابلیتها را در قالب گروه های استراتژیک دسته بندی کنید (برای مثال “بهبود رضایتمندی” برای یک پرسُنای خاص)

• قبل از اینکه اولویت بندی را شروع کنید، خیلی مفید است که ارزش پیشنهادی هر قابلیت برای مشتری را بخوبی بشناسید. ایجاد ارزش برای مشتری باید مهمترین معیار شما باشد؛ که از مشتریان قابل گردآوری است نه نظرات و دیدگاه های خودتان…

• قبل از شروع، تخمینی تقریبی از هزینه ها داشته باشید (حتی تخمین های نادقیقی مانند “کم”، “متوسط” و “زیاد”).

منبع : مقاله Seven Strategies to Choose the Best Features for Your Product نوشته جیم سمیک، بنیانگذار شرکت ProductPlan

توجه : مطالب این مقاله برگرفته از کتاب چابک برای همه نوشته مت لِمِی است که به تازگی توسط گروه ذهن چابک ترجمه شده است. برای دریافت فایل «دستورالعملی برای چابک سازی شما» به این لینک مراجعه کنید.

در نهایت به خود شما بستگی دارد که بفهمید چرا می خواهید به سمت اصول و ارزشهای چابک حرکت کنید! اینکه چگونه می خواهید این اصول و ارزشها را در عمل اجرایی سازید؛ و واقعاً چه موفقیت ملموسی بدست آورید.

این مقاله برای شما و تیم تان فرصتی را فراهم می سازد تا به این سوالات پاسخ دهید.

توجه کنید که پاسخ به این سوالات، بسته به نقش شما در سازمان، تیم تان و تجربه قبلی تان از «چابک»، ممکن است بسیار متفاوت باشد. البته هدف این نیست که یک طرح بی نقص، جامع و بدون ریسک را ایجاد کنید؛ بلکه هدف آن است که شروع به تفکر در خصوص سوالاتی کنید که در نهایت تیم تان را در مسیری معنادار و هدفمند قرار دهد.

شما می توانید این سوالات را از خودتان بپرسید تا تفکرتان را واضح و روشن مشخص نمائید. همچنین می توانید این سوالات را در تیم تان مطرح کنید تا افراد در خصوص آن تامل کنند. حتی اگر قصد ندارید که پاسخ های مشخصی به این سوالات بدهید، عمیقاً پیشنهاد می کنم که این سوالات را بخوانید و درباره پاسخ آنها فکر کنید. این کار ممکن است بر روی مسیر چابک شما تاثیرگذار باشد.

قدم اول: مشخص کردن شرایط شما

داشتن صراحت و شفاف بودن در خصوص شرایط مطلوب برای سازمان تان (و آنچه در حال حاضر مانع از دستیابی به این وضعیت شده)، پیش از شروع هر سفر چابک ضروری است. توجه کنید که در اینجا در سطح “تیم” هستیم، نه در سطح “سازمان”. موفق ترین پیاده سازی های واقعی از «چابک» اغلب با یک تیم شروع شده و سپس کششی برای گسترش آن به کل سازمان بوجود آمده است.

به این سوالات پاسخ دهید:

• نام تیم شما چیست و ماموریت آن در سازمان تان چه می باشد؟
• وضعیت مطلوب برای آینده تیم شما چیست؟
• وضعیت فعلی تیم تان چیست؟
• چرا اعتقاد دارید که نتوانسته اید وضعیت مطلوب آتی را در تیم بوجود آورید؟

قدم دوم: ایجاد ستاره قطبی تان

اکنون که تغییرات سطح بالایی که به دنبال اعمال آن در تیم تان هستید را مشخص کردید، وقت آن است که یک مجموعه از اصول راهنمای چابک را برای خودتان برگزینید. اصول راهنمای شما بایستی مفاهیمی چون مشتری-مداری، تعامل و همکاری تیمی، و برنامه ریزی برای تغییر و عدم قطعیت را با ادبیات ویژه سازمان شما در برگیرند تا بتوانند در تیم شما طنین انداز شوند. در اینجا شما قدری به سطح سازمانی می‌روید تا مطمئن شوید که این اصول با ادبیاتی که در تیم های سازمان شما وجود دارد، در یک امتداد قرار می گیرند.

این سوالات را از خودتان و افراد تیم تان بپرسید:

• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص مشتری-مداری صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص تعامل و همکاری تیمی صحبت می کنند؟
• رهبران ارشد سازمان در حال حاضر چگونه در خصوص پذیرا بودن نسبت به تغییر صحبت می کنند؟

اکنون به دنبال فرصت هایی باشید تا این ادبیات را به شکلی درآورید که تعیین کننده ستاره قطبی اصول چابک شما باشد. این فرصتی برای شماست که اصول چابک را برای خودتان بصورت اختصاصی درآورید تا متناسب با اهداف خاص تیم و سازمان تان باشد.

انجام این کار این اطمینان خاطر را فراهم می سازد که اصول چابک با شرایط سازمان شما متناسب است و به شما کمک خواهد کرد تا کشش لازم برای توسعه چابک در کل تیم های سازمان را بوجود آورید.

به این سوالات پاسخ دهید:

• یک اصل راهنمای چابک در خصوص مشتری-محوری به این صورت است: “چابک به این معناست که با مشتریان شروع کنیم”. اصل راهنمای تیم شما برای مشتری-محوری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص همکاری و تعامل به این صورت است: “چابک به این معناست که تعامل و همکاری تیمی مداوم داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای تعامل و همکاری چیست؟
• یک اصل راهنمای چابک در خصوص پذیرای تغییرات بودن به این صورت است: “چابک به این معناست که ما برای عدم قطعیت برنامه داشته باشیم”. اصل راهنمای تیم شما برای پذیرا بودن نسبت به تغییر چیست؟
• از بین سه اصل راهنمای چابک که در بالا مشخص کردید، مهمترین اصل برای تیم شما چیست و چرا؟

قدم سوم: متعهد بودن به اصول و اندازه گیری موفقیت

در نهایت زمان آن فرا رسیده که به یک راهکار عملی متعهد شوید و بتوانید اصول راهنمای خود را فعال سازید. شما کار را فقط با یک راهکار عملی شروع کرده اید، زیرا تغییر همزمان چندین چیز، ردگیری و اندازه گیری تاثیر هر یک از آن تغییرات را دشوار می سازد.

توجه کنید که ممکن است راهکار شما مرتبط با چند اصل چابک باشد؛ برای مثال کار کردن در قالب اسپرینت می تواند هم مشتری-محوری و هم تعامل تیمی را تقویت نموده و هماهنگی دقیقی را برای بکارگیری اطلاعات جدید مهیا می سازد.

به این سوالات پاسخ دهید:

• اولین قدم تاکتیکی که برای عملی ساختن ستاره قطبی تان بر می دارید چیست؟
• این امر چگونه باعث می شود که ستاره قطبی شما، شکلی عملی به خود بگیرد؟
• یک نشانه بارز و قابل مشاهده از اینکه راهکار عملی انتخاب شده به شما کمک می کند تا به وضعیت مطلوب برسید، چیست؟
• یک نشانه بارز و آشکار از اینکه راهکار عملی مورد نظر به شما کمکی نمی کند تا به وضعیت مطلوب برسید چیست؟

قدم چهارم: به خود شما بستگی دارد!

در این نقطه بایستی حس روشنی از این موضوع داشته باشید که «چرا» می خواهید در نحوه انجام کارهایتان تغییر ایجاد کنید. شما یک راهکار مشخص دارید که قصد دارید برای تغییر نحوه عملکرد تیم‌تان، آن را پیاده سازی کنید. و می دانید که انتظار دارید چه نتیجه ای حاصل شود. اینها عناصر اصلی لازم برای شروع حرکت تیم شما به سمت یک روش کار بهتر، البته در تئوری، است. اما در عمل این کاملا به خود شما بستگی دارد که این تغییرات را به واقعیت تبدیل کنید.

نحوه انجام این کار به موقعیت شما در سازمان، نقش شما و ویژگی های سازمان تان بستگی دارد. هنر تسهیل تغییر سازمانی کار دشواری است و بطور مفصل در کتابهای مختلفی در مورد آن صحبت شده است. چند نکته که می توانید در زمان تبدیل دستورالعمل چابک تان به واقعیت، آنها را در ذهن داشته باشید:

1. چشم انداز خود را به شکلی روشن و قانع کننده مشخص کنید: با افراد تیم تان در خصوص این موضوع صحبت کنید تا برایشان تصویری قانع کننده از وضعیت مطلوب آینده ترسیم شود. اجازه دهید این تصویر، راهنمای شما در زمان تفکر درباره اندازه گیری میزان موفقیت اصول و راهکارها باشد.

2. همچون اصول، در خصوص رویکردتان نیز با یکدیگر همکاری کنید: سعی کنید افراد تیم در سرتاسر فرایند چابک سازی در کنار شما باشند. اگر احساس می کنید با مقاومت و عدم اطمینان مواجه شده اید، به چشم اندازتان از آینده سازمان رجوع کنید و از همکاران تان بپرسید که دوست دارند چگونه کارهای روزمره شان را به شکل متفاوتی انجام دهند.

3. زمانی را صرف تامل و تصحیح مسیر کنید: قبل از اینکه واقعاً به سراغ یک شیوه جدید بروید، یک سوپاپ اطمینان از جنس زمان برای تامل، اصلاح و تنظیم کارها ایجاد کنید. راههای جدید انجام کارها، عمدتا چالش برانگیز بوده و عواقب غیرمنتظره ای در پی دارند. یک جلسه بازنگری با افراد تیم برگزار کنید تا آنها نیز در پیاده سازی اصول چابک مشارکت نمایند.

4. شفاف و شجاع باشید: اصول چابک از شما می خواهند که با همکاران تان شفاف و رو راست باشید و با آنها سخاوتمندانه برخورد کنید. آوردن «چابک» به تیم و سازمان تان، فارغ از اینکه اولین گام شما چقدر کوچک یا محدود باشد، فرصتی را برای تان فراهم می سازد که این شفافیت را بدون هیچ هراسی ایجاد نمائید.

با داشتن یک دستورالعمل چابک در دستان تان و اصول چابک در قلب تان، شگفت زده خواهید شد که چه تاثیر شگرفی می توانید بر روی همکاران و تیم تان بگذارید. گاهی اوقات فقط دانستن اینکه نحوه فعلی کار کردن ما آن چیزی نیست که باید باشد، کافی است تا افراد به فکر فرو رفته و رفتار متفاوتی را در پیش گیرند.

اگر پاسخ دادن به سوالات این مقاله برای شما چالش برانگیز بوده است، بدان معنا نیست که شما باید با مشکل تان کنار بیایید؛ بلکه نشانه ای است از اینکه باید با هم تیمی هایتان صحبت کنید تا نظرات و دیدگاه های آنها را بهتر بفهمید.

ارزش همکاری تیمی به شما یادآوری می کند که تنها نیستید و در صورت گیر افتادن، همکاران تان به شما کمک خواهند کرد. اصل برنامه ریزی برای عدم قطعیت نیز به شما یادآور می شود که هرگز واقعاً گیر نمی کنید؛ همیشه فرصتهایی برای اصلاح و تنظیم مسیر وجود دارد. این موضوع بدان معناست که در نهایت می توانید مسیرتان را فارغ از نقطه شروع، پیدا کنید.

فقط کافی است که اولین قدم را بردارید …

یک مدیر محصول و یا مالک محصول موفق بودن، به چیزی بیش از دانش مدیریت محصول نیاز دارد! اگرچه توانایی ایجاد یک استراتژی معتبر برای محصول، تهیه نقشه راه قابل اجرا برای آن و در اولویت بندی بک لاگ محصول بودن شک مهم هستند، اما این مهارت ها کافی نمی‌باشند. شما همچنین باید بتوانید دیگران را رهبری و هدایت کنید و از سبک های درست رهبری که در این مقاله توضیح می دهم، استفاده کنید.

هدایت و رهبری بدون داشتن قدرت

به عنوان شخص مسئول محصول، شما اغلب این اختیار و قدرت را ندارید که به افراد تیم بگویید باید چه کاری را انجام دهند. درعوض، شما باید با تیم توسعه و سایر ذینفعان تعامل و همکاری کنید تا در طراحی، ساخت و ارائه یک محصول جدید و یا ویژگیهای جدید در محصول، به شما کمک کنند. اما همکاری مؤثر، نیاز به رهبری دارد.

 

متأسفانه، یک راه سرراست و مشخص برای رهبری درست افراد وجود ندارد. در واقع راهکار مناسب بستگی به شرایط دارد. در حالی که بسیاری از افراد، از جمله خود من، طرفدار مدیر محصول آرمان گرایانه هستیم (کسی که از طریق یک چشم انداز مشترک رهبری می کند)، اما این سبک رهبری همیشه مفید نیست. محصولی را در یک شرایط بحرانی فرض کنید که تاریخ انتشارش گذشته و یا بخاطر یک مشکل بزرگ عملکردش متوقف شده است. این فرصتی نیست که بتوان بعنوان به عنوان یک رهبر آرمان گرا و الهام بخش در آن درخشید و افراد تیم را با ایجاد یک هدف انگیزه بخش راهنمایی کرد.

از آنجا که رهبری وابسته به شرایط است، ما باید راهکارهای رهبری را بشناسیم و بدانیم که هر یک از آنها چه زمانی برایمان مناسب هستند. طبقه بندی دانیل گلمن از شش سبک رهبری به ما در این امر کمک می کند. گلمن سبکهای آرمان گرایانه یا Visionary، پیوندجویانه یا Affiliative، مردم سالارانه یا Democratic، مربی‌ گونه یا Coaching، پیشتازانه یا Pacesetting و دستوری و آمرانه یا Coercive را مشخص کرده است. هر سبک رهبری جایگاه خودش را دارد و هیچ کدام همیشه درست نیستند. درعوض، آنها قرار است مکمل یکدیگر باشند. اگر می خواهید یک مدیر محصول توانمند باشید، باید بتوانید همه آنها را بکار بگیرید. به این سبکها به عنوان ابزارهای رهبری فکر کنید که هر کدام نقاط قوت و ضعف خودشان را دارند- مانند اکثر شیوه های مدیریت محصول همچون نقشه راه محصول هدفمند در مقابل نقشه راه محصول مبتنی بر ویژگی.

مدیر محصول آرمان گرا (یا الهام بخش)

این نوع مدیر محصول افراد تیم را به سمت یکسری اهداف مشترک (از جمله یک چشم انداز مشترک) سوق می دهد. او چرایی و دلیل نهایی ایجاد محصول را برای تیم توصیف می کند و با کمک ستاره قطبی محصول افراد را در مسیر درست نگه می دارد. یک رهبر آرمان گرا می گوید: «با من بیا» و به افراد اجازه می دهد تا جزئیات نحوه رسیدن به آنجا را دریابند.

رهبر آرمان گرا بودن، در زمان ایجاد یک محصول جدید یا یک روزرسانی اصلی در محصول، کمک مفیدی می کند. این سبک رهبری حس مالکیت و مسئولیت پذیری مشترک را تقویت می کند و انگیزه و جهت لازم را برای تیم فراهم می سازد. اما همانطور که قبلاً نیز ذکر شد، این سبک رهبری مستلزم آن است که افراد فرصت، تخصص و اشتیاق لازم برای درک چگونگی دستیابی به یک هدف فراگیر را داشته باشند. این مسئله همیشه اتفاق نمی افتد؛ به عنوان مثال، وقتی محصول در شرایط بحرانی است یا وقتی که افراد تیم توجهی به چشم انداز ندارند…

مدیر محصول پیوندجویانه

این نوع مدیر محصول افراد تیم را در اولویت قرار می دهد، هماهنگی ایجاد می کند و روابط مستحکمی برقرار می کند. این اتفاق باعث می شود تا افراد تیم حس کنند که مورد احترام و تقدیر قرار گرفته اند و لذا تعامل و همکاری آنها بهبود می یابد. استفاده از این سبک رهبری به شما کمک می کند تا با یک تیم توسعه جدید و ذینفعان جدید رابطه‌ای مبتنی بر اعتماد ایجاد کنید و لذا ایجاد یک تیم مدیریت محصول جدید را تسهیل می کند. این سبک شبیه به سبک رهبری خدمتگذار یا servant-leadership است که در آن پیشنهاد می شود که رهبران باید به افرادشان خدمت کنند.

در این سبک رهبری باید مراقب دو تله زیر بود:

1. تمرکز بیش از حد بر روی افراد ممکن است منجر به فقدان هدف گرایی در تیم و عدم حصول نتیجه شود. در واقع ممکن است افراد تیم حس کنند که خوب کار کردن آنها با یکدیگر مهمتر از ارائه یک محصول موفق است.

2. کمک به ارتباطات مناسب بین افراد تیم، به ویژه در تیم توسعه محصول، وظیفه اسکرام مستر یا مربی چابک است. بنابراین شما باید مراقب باشید که مسئولیتهای آنها را بر عهده نگیرید. همانطور که قبلا هم گفته ام، هر مالک محصول عالی نیاز به یک اسکرام مستر عالی دارد!

مدیر محصول مردم سالارانه

یک رهبر مردم سالارانه یا دموکراتیک، افراد تیم را درگیر فرآیندهای تصمیم‌گیری می کند و از طریق مشارکت دادن آنها در تصمیمات، توافقات در خصوص محصول حاصل می شود. این سبک رهبری باعث افزایش مسئولیت و مالکیت می‌شود و از دانش و ایده های تیم توسعه محصول و ذینفعان بهره می برد. این سبک برای گرفتن تصمیمات مهم در خصوص محصولاتی که نیاز به مشارکت افراد مختلف برای تولید و ارزیابی ایده های جدید دارند، ایده آل است.

اما توجه داشته باشید که در صورت عدم استفاده صحیح، رهبری دموکراتیک می تواند منجر به فرآیندهای تصمیم گیری های طولانی مدت و تأخیر در تصمیم گیری شود. در بدترین حالت، تصمیمات همیشه توسط یک کمیته اتخاذ می شود و توافقات ضعیفی حاصل می شود. بنابراین باید اطمینان حاصل کنید که افراد درگیر در تصمیمگیری، دارای یک هدف یا چشم انداز مشترک باشند. علاوه بر این، با دقت تصمیم بگیرید که چه کسی را مشارکت دهید و کدام قانون و فرآیند تصمیم گیری را می خواهید به کار بگیرید. من این موضوع را در مقاله «زمان تصمیم گیری» بیشتر توضیح داده ام.

مدیر محصول مربی گونه

اگرچه بحث کوچینگ یا مربیگری معمولاً ارتباطی با مدیریت محصول ندارد – بلکه بیشتر وظیفه اسکرام مسترها است- اما باید بخشی از جعبه ابزار رهبری شما باشد: مربی گری به شما در انتقال دانش محصول و دامنه آن به تیم توسعه و ذینفعان کمک می کند و راهکاری بسیار مناسب برای رشد مدیران محصولات تازه کار است.

در زمان مربیگری یک فرد، مطمئن شوید که او با هدایت شدن توسط شما مشکلی ندارد و شما بطور مرتب می توانید بازخورد و راهنمایی لازم را در اختیار او قرار دهید. توجه داشته باشید که مربیگری فرایندی است که نیاز به زمان و تعهد دارد؛ زیرا افراد در جهت دستیابی به اهداف بلند مدت کار می کنند، برای مثال درک بهتر از نیازهای مشتری و کاربر. اگر به پیشرفتهای فوری در تیم نیاز دارید و یا اگر مردم از اینکه مربی‌ آنها باشید خوشحال نیستند، این سبک رهبری مناسب نمی باشد.

مدیر محصول پیشتازانه

مدیران محصول پیشتاز با مثال زدن رهبری می کنند. شما از افراد تیم می خواهید مثل کاری که شما انجام می دهید را انجام بدهند. این سبک رهبری انتظارات روشن و استانداردهای بالایی را تعیین می کند. مدیریت محصول پیشتازانه زمانی مفید است که بخواهید به افراد نشان دهید که چگونه یک کار انجام می شود. برای مثال، نحوه ایجاد نقشه راه محصول، نوشتن داستانهای کاربر و یا اولویت بندی بک لاگ محصول چگونه انجام می شود. در این سبک رهبری نتایج به سرعت حاصل می شود، اما یک نیمه تاریک نیز دارد:

ممکن است مردم احساس غرق شدن پیدا کنند و مرتب نگران این باشند که نتوانند انتظارات شما را برآورده سازند. آنها ممکن است همواره از اشتباه کردن هراس داشته باشند و مسئولیت لازم در مورد اقدامات شان را نپذیرند. این شما هستید که می گویید کارها چگونه انجام شود و اگر کار به نتیجه نرسد، این مشکل شما است.

متأسفانه فقط اینها نیست. مدیریت پیشتازانه به معنای این است که شما استانداردهای بالایی از خودتان انتظار دارید و هرگز از کار خود راضی نیستید. این موضوع می تواند یک نگرش منفی را ایجاد کرده و شما را خسته کند. در بدترین حالت منجر به از پا درآمدن شما می شود. از آنجا که این سبک رهبری یک شمشیر دو لبه است، باید آن را با احتیاط بکار گیرید.

مدیر محصول استبدادی و آمرانه

این نوع مدیر محصول به شیوه مقتدرانه و استبدادی عمل می کند و خواستار موافقت و همراهی فوری افراد است. اگر از این سبک استفاده می کنید، از افراد تیم می خواهید آنچه را که به آنها می گویید، انجام دهند. این رویکرد برای خارج شدن از شرایط بحرانی مفید است. برای مثال مانند خطر قریب الوقوع از دست رفتن یک تاریخ انتشار برای محصول.

اما این سبک رهبری مستلزم آن است که شما بتوانید آنچه را که باید انجام شود، به درستی تشخیص دهید. از این گذشته، این روش می تواند منجر به از بین رفتن انگیزه افراد، مسئولیت پذیری، خود-سازماندهی و حس مالکیت در آنها شود. در این سبک، اجازه اشتباه کردن ندارید و یادگیری در آن محدود است. از آنجا سبک آمرانه تأثیری منفی بر روحیه و شرایط کاری افراد دارد، شما فقط باید از آن در مواقع اضطراری استفاده نمائید.

اگر در شرایط بحرانی هستید که نیاز به تصمیمات قاطع و اقدامات سریع دارد، هراسی از قاطع بودن نداشته باشید. با این وجود، اطمینان حاصل کنید که مرتباً در مورد اهداف و اقدامات خود تأمل می کنید. این سوال را از خود بپرسید که آیا این سبک رهبری همچنان مفید است یا نه.

منبع :

مقاله How to Choose The Right Product Management Leadership Styles نوشته رومن پیچلر، سال 2016

مقدمه

در دنیای امروزی نوآوری در محصول ممکن است هر جایی اتفاق افتاده و باعث تغییر در زندگی مردم شود. در اینجاست که تجربه کاربری یا User Experience وجه تمایز محصولات مختلف خواهد بود و چیزیست که متمایز کننده محصولات عالی از محصولات خوب می‌باشد. اصول تفکر طراحی نشان می دهد که نوآوری در محصول زمانی اتفاق می افتد که تیمها بطور خلاقانه در کنار هم بکوشند تا چالش های مشتریان را برطرف سازند.

توسعه محصول به روش چابک یکی از پذیرفته‌ترین روشهای توسعه محصولات (بخصوص محصولات نرم افزاری) است. از بین روش های مختلف چابک شاید بتوان اسکرام را رایجترین روش ساخت محصولات و خدمات در یک تیم توسعه دانست. اما یکی از چالشهایی که در این روش وجود دارد، هماهنگ نمودن افراد طراحی با افراد توسعه در تیم محصول است.

در واقع سوال این است که چگونه و چه زمانی می توان تصمیمات مربوط به طراحی تجربه کاربری (UX) را در یک فرایند چابک همچون اسکرام بکار گرفت؟ قبل از اسپرینت؟ در حین اسپرینت؟ پس از اسپرینت؟ روش Agile UX فعالیت توسعه دهندگان و طراحان را در اسپرینت های چابک بصورت یکپارچه در نظر می‌گیرد. اما چگونه می‌توان رویکرد تفکر طراحی را نیز در این سناریو همراه کرد تا طراحی هم با کسب و کار و هم با فرایند توسعه بصورت توامان یکپارچه شود؟

نگاهی نو به اسکرام: همراه با خلاقیت و مبتنی بر طراحی

چه می‌شد اگر راهکاری یکپارچه وجود داشت که تیم های محصول بتوانند هم چابک و هم کاربر-محور عمل کنند؟ آیا عالی نیست که یک فرایند وجود داشته باشد که در آن تیمها بطور پیوسته بتوانند حداقل محصولات پذیرفتنی را در چرخه‌های دو هفته‌ای اسپرینت، طراحی کرده، یاد بگیرند و آنرا به کاربران عرضه کنند؟

چگونه می‌توان روشهای چابک همچون اسکرام را تبدیل به فرآیندهایی انسان-محور و مبتنی بر تفکر خلاقانه حل مسئله کرد و همدلی با کاربران را وارد فرایند توسعه محصول نمود؟

تفکر طراحی

تفکر طراحی یا Design Thinking با مفهوم خلق ارزش برای انسانها از طریق قرار دادن آنها در کانون محصولات و خدمات آغاز می‌گردد. می‌توان از این تکنیک برای طراحی محصولات، خدمات، سیستمها و تجربیاتی استفاده کرد که قرار است نیازمندیهای انسان را به بهترین شکل پاسخ دهند. در سال 2009 تیم براون از IDEO کتابی با نام “تغییر در طراحی” منتشر کرد.

ایده اصلی کتاب در این خصوص بود که تفکر طراحی چیست و چگونه می‌توان این فلسفه را در خصوص ساخت محصولاتی عالی بکار برد. این کتاب همچنین به بنیانگذاران کسب و کارها این ایده را می‌دهد که چگونه می‌توانند یک سرمایه باارزش برای تغییر فرهنگ سازمانی و رقابت در بازار به واسطه نوآوری داشته باشد.

«تفکر طراحی یک راهکار انسان-محور برای نوآوری است که نیازهای مردم، امکانات فناوری و نیازهای موفقیت تجاری را در هم می‌آمیزد». تیم براون، مدیرعامل IDEO

نکات کلیدی

1. تفکر طراحی متدولوژیی است که به شما کمک می‌کند تا انواع مسائل را به شکل خلاقانه‌ای حل کنید. این تفکر یک مسیر انسان-محور به سوی خلاقیت است و اعتماد به نفس لازم برای خلاقیت را به شما می‌دهد.

2. تفکر طراحی کمک می‌کند تا بتوان با ساخت نمونه اولیه یا همان پروتوتایپ محصول و یادگیری از کاربر، ریسک را حذف کرده و یا به حداقل رساند.

3. این متدولوژی دارای چندین فاز است که هر فاز را می‌توان با روشهای مختلفی اجرا کرد.

4. تیم با ذهنیتی واگرا ایده های جدید را جستجو و کاوش می‌کند و سپس با ذهنیتی همگرا، بهترین ایده را بهبود می‌بخشد.

چالشها

1. زمانیکه گزینه های متعددی پیش روی ما باشد، مجبور هستیم انرژی و زمان زیادی برای انتخاب یکی از آنها بگذاریم. برای انتخاب فرایند و روش مناسب تفکر طراحی نیز چندین گزینه پیش روی ما وجود دارد: روش How Might Me، طوفان فکری، روش “پنج چرا” و غیره.

2. افراد معمولا با لایه سطحی تفکر طراحی آشنا می‌شوند و بطور عملی نمی‌توانند آنرا در سازمان‌شان پیاده کنند.

3. چگونه می‌توان تفکر طراحی را در چارچوب هایی مانند اسکرام، کانبان یا XP گنجاند؟

استارتاپ ناب

اریک ریس در سال 2011 مفهوم استارتاپ ناب را مطرح کرد. فلسفه این راهکار خیلی شبیه به تفکر طراحی است: خلق نوآوری بر اساس توسعه مشتری-محور. در این روش فعالیت اصلی یک استارتاپ آن است که ایده هایش را به محصول تبدیل کند، بازخورد مشتری به محصول را اندازه گیری نموده و سپس یاد بگیرد که به کارش ادامه دهد و یا چرخش کند.

چرا استارتاپ ناب شبیه به تفکر طراحی است؟

1. هر ایده کسب و کاری شامل مقدار زیادی عدم قطعیت است. از MVP بعنوان حداقل محصول پذیرفتنی برای عرضه ارزش استفاده می‌شود. مبتنی بر یادگیری بوده و این باعث می‌شود تا ریسک سرمایه گذاری بر روی چیزی که در بازار شکست می‌خورد، کاهش یابد.

2. یادگیری از مشتریان و کاربران با قرار دادن آنها در مرکز توسعه محصول حاصل می‌شود.

چالشها

1. پایه و اساس بسیاری از شرکتها مبتنی بر متدولوژی های چابک است و یافتن امکانی برای تجمیع آن با مفاهیم استارتاپ ناب دشوار می‌باشد.

2. از نگاه فرهنگ کارآفرینی، این راهکار باعث ایجاد سیلوهای استارتاپ ناب و توسعه می‌شود. بعبارت دیگر افرادی که تصمیمات استراتژیک محصول را می گیرند، در تیم استارتاپ ناب و مهندسین در تیم توسعه قرار خواهند گرفت.

3. به دلیل چرخه ساخت-اندازه گیری-یادگیری، ممکن است نیاز به سرمایه گذاری بالا در زمان ساخت محصولات واقعی باشد. همچنین این ریسک وجود دارد که محصول در بازار شکست بخورد.

لین یو.ایکس

روش تجربه کاربری ناب یا همان لین یو.ایکس Lean UX در سال 2013 توسط جف گوتلف (در کتابی به همین نام) پیشنهاد شد. این روش از اصول ناب برای طراحی محصولاتی عالی استفاده می‌کند.

✔ گروه ذهن چابک در حال ترجمه این کتاب ارزشمند بوده و در زمستان 98 در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

لین یو.ایکس روشی مبتنی بر آزمایش است. در واقع مشابه با روش استارتاپ ناب، در اینجا نیز چرخه تفکر-ساخت-بررسی وجود دارد. هدف از مرحله ساخت، تولید یک MVP به شکل پروتوتایپ و یا حتی یک اسکچ است. شما یک MVP بر اساس ایده‌تان می‌سازید و به سرعت از مشتری یاد می‌گیرد. این روش، راهکاری مشتری-محور و مبتنی بر فرضیه بوده و متدهای تحقیق کاربر و ایده‌پردازی آن ساده است.

چالشها

1. متدهای زیادی برای اجرایی ساختن لین یو.ایکس پیشنهاد شده که به خوبی در زمان چرخه های آزمایش استفاده نمی‌شوند.

2. تحقیقات محصول، کارگاه های ایده‌پردازی و آماده شدن برای اسپرینت بعدی، همیشه بعنوان یک فاز پیش از اسپرینت در نظر گرفته شده و در خود اسکرام تجمیع نشده است. این شکافی است که فضای کافی برای تعامل لازم در طول توسعه محصول را مهیا نمی‌سازد.

3. زمانبندی مورد استفاده در این روش فقط متمرکز بر تست کاربر است و سایر فعالیتهای مرتبط با تحلیل مسئله، ایده‌پردازی و توسعه را شامل نمی‌شود.

دیزاین اسپرینت

این راهکار در واقع دستورالعملی برای تفکر طراحی است. ایده این روش توسط جیک ناپ در کتاب SPRINT و در سال 2016 مطرح شد.

«روش اسپرینت یک فرایند پنج روزه است که برای پاسخ دادن به سوالات حیاتی کسب و کار و از طریق طراحی، نمونه‌سازی، و تست ایده ها با مشتریان ارائه شده است»، جیک ناپ، نویسنده کتاب SPRINT و از طراحان روش دیزاین اسپرینت

روش دیزاین اسپرینت یک روش ساده مبتنی بر تفکر طراحی و لین یو.ایکس است. دیزاین اسپرینت همچون تفکر طراحی، بر بخش کوچکی از مسئله تمرکز می کند، نه بر روی ساخت یک محصول کامل. در این روش نیز با یک فرضیه شروع کرده، یک نمونه اولیه طراحی نموده و سپس آنرا به سرعت تست می‌کنیم. در این روش نیز از مشتری/کاربر نهایی یاد می‌گیریم.

چالش ها

1. هیچگونه راهکاری برای گنجاندن این روش در فرایند اسکرام پیشنهاد نشده است.

2. عمدتا بعنوان یک گام قبل از اسپرینت انجام می‌شود و نتایج حاصله (نمونه های ساخته شده) در اختیار تیم توسعه قرار می‌گیرد تا آن را پیاده‌سازی کند. بنابراین این روش باعث ایجاد فرهنگی آبشاری بین تیم های طراحی و توسعه می‌شود. تیم توسعه بایستی بر اساس این نمونه ها تخمین زمانی بدهد و پیاده سازی اش را آغاز کند. در طول فرایند توسعه، دو گروه واقعاً بعنوان یک تیم با هم کار نمی کنند تا عدم قطعیت ایجاد شده در طول مسیر را برطرف سازند.

یو.ایکس برنر

این راهکار شامل متدهایی ساده است که ایده هایی از تفکر طراحی و لین یو.ایکس را با هم ادغام می کنند.

«روش یو.ایکس برنر راهکاری سیستماتیک جهت طراحی محصولاتی بهتر در تیم های اسکرامی را در اختیار شرکتها می گذارد»، گوتهام ندانشزیم، خالق روش

این روش نیز مانند لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت بر روی یک مسئله کوچک، بجای کل مسئله ای بزرگ، تمرکز دارد. در این روش نیز یادگیری از مشتری/کاربر نهایی یک اصل اساسی است و با یک راهکار فرضی می‌توان به سرعت در خصوص مشتری یاد گرفت.

تفاوت ها با لین یو.ایکس و دیزاین اسپرینت

1. یک چارچوب کامل طراحی و توسعه محصول بوده و بر روی یکپارچه سازی طراحی با توسعه چابک محصول متمرکز است.

2. طراحان و توسعه دهندگان را بعنوان یک تیم در کنار هم قرار می‌دهد.

3. فعالیتهای طراحی در آن بخوبی با اسپرینت های تیم توسعه قابل انطباق است.

4. توسعه دهندگان جزئی از فرایند تحلیل مسئله (بوم برنر)، طراحی (کارگاه طراحی)، نمونه سازی، توسعه و ارزیابی (تست کاربر) خواهند بود.

نحوه کار یو.ایکس برنر

فعالیتهای یو.ایکس برنر که در اسپرینتها انجام می گیرد، عبارتند از:

* بوم برنر یا Burner Canvas: برای توصیف مسئله، درک تاثیر آن بر روی کسب و کار و کاربران نهایی، تعیین معیار موفقیت و مشخص کردن یک حداقل تجربه مطلوب مورد استفاده قرار می‌گیرد. علاوه بر افراد تیم اسکرام، اگر لازم باشد کاربر/نماینده کسب و کار نیز در این جلسه حضور پیدا می کند.

* کارگاه طراحی: رسیدن از انتزاع به راه حل با کمک برگزاری جلسه ایده پردازی و با حضور مالک محصول، تیم توسعه و طراحان

* نمونه سازی: تبدیل اسکچ ها به پروتوتایپ های دیجیتالی جهت گرفتن بازخورد

* جفت شدن و به اشتراک گذاری: هر توسعه دهنده با یک طراح همراه می شود تا بر روی یک مسئله مشخص کار کنند. مالک محصول دستاورد آنها را چک می کند.

* تست کاربر: برای یادگیری زودهنگام از کاربر.

درست است که مالکان و مدیران محصول (یا همان افراد محصول) بایستی عاشق محصول‌شان باشند، اما نباید هدف و مقصد نهایی را فراموش کنند: محصولات فقط زمانی وجود خواهند داشت که برای کاربران و کسب و کار سازمان شما ارزش ایجاد نمایند. بنابراین مهم است که محصول شما به حرکت رو به جلوی کسب و کارتان نیز کمک کند و در واقع پشتیبان استراتژی کسب و کار شما باشد.

استراتژی کسب و کار در مقابل استراتژی محصول

استراتژی کسب و کار چگونگی رسیدن به اهداف شرکت و خلق ارزش برای کاربران، کارمندان و ذینفعان را مشخص می‌سازد. این استراتژی در واقع نحوه رسیدن شرکت به موفقیت را ترسیم می‌نماید، در حالیکه استراتژی محصول مشخص می‌کند که یک محصول چگونه موفق خواهد بود.

استراتژی کسب و کار یک پایه و اساس برای شرکت است تا تصمیمات سرمایه‌گذاری درستی بگیرد. برای مثال بتواند مشخص کند که آیا باید ایده یک محصول جدید را دنبال کند؟ و یا اینکه چقدر پول بر روی یک محصول موجود هزینه کند؟

همچنین این استراتژی اطلاعات لازم جهت گرفتن تصمیمات استراتژیک درست برای محصول را در اختیار شما بعنوان فرد مسئول یک محصول می‌گذارد. برای مثال بازار محصول شما و اهداف کسب و کاری که بایستی برآورده شود. لذا استراتژی کسب و کار یکی از ورودی های فرایند کشف محصول است (فعالیت های لازم جهت مشخص کردن چرایی توسعه یک محصول).

متاسفانه برخی از سازمان ها هیچ استراتژی مشخصی برای کسب و کار خود ندارند و یا این استراتژی با افراد محصول به اشتراک گذاشته نمی‌شود. جملاتی مانند ما میخواهیم رشد کنیم، حاشیه سود را افزایش دهیم، و یا سهم بازار بیشتری بدست آوریم هیچکدام استراتژی کسب و کار نمی باشند. رسیدن به رشد یک الزام برای کسب و کار است و افزایش حاشیه سود یا گرفتن سهم از بازار نیز اهدافی هستند که ممکن است بخشی از یک استراتژی کسب و کار باشند، اما نه همه آن. درست است که اینها لازم هستند، اما کافی نمی باشند.

اجزاء یک استراتژی کسب و کاری موفق

یک استراتژی موثر کسب و کار به چه شکل است؟ یکی از بهترین راهکارها برای پاسخ به این سوال، راهکار راجر مارتین می‌باشد که در کتاب بازی بُرد نیز مطرح شده است. در این راهکار بایستی به پنج سوال زیر پاسخ داده شود:

1. آرمان پیروزی بخش شما چیست؟ وجود سازمان شما به چه دلیل است؟ چشم انداز شرکت چیست؟ مشخص کردن منظور و دلیل وجودی یک سازمان، راهنمایی همیشگی برای افراد آن بوده و کمک می‌کند تا اهداف استراتژیک درست شناسایی شود. برای مثال چشم انداز شرکت گوگل “سازماندهی اطلاعات در دنیا و قرار دادن آن در دسترس همگان” است.

2. در چه میدانی رقابت خواهید کرد؟ حوزه هایی که شرکت شما برای رسیدن به آرمانش می‌خواهد در آنها با بقیه رقابت کند را بطور روشن و دقیق مشخص کنید. چه کسی از خدمات و محصولات شما بهره می‌برد؟ آیا قصد دارید بازارهای موجود را هدف قرار دهید؟ و یا اینکه به دنبال ایجاد بازارهای جدید (اقیانوس آبی) هستید؟ مشخصات جغرافیایی یا منطقه‌ای بازار هدفتان چیست؟ چه نوع محصولات یا کانالهای عرضه محصولی نیاز دارید؟ توجه کنید که پاسخ‌دهی به این سوالات نیاز به گرفتن تصمیمات سختی دارد: باید برخی گزینه ها را پذیرفته و تعدادی را کنار بگذارید.

3. چگونه پیروز خواهید شد؟ مزایای رقابتی شما چیست؟ برای مثال قیمت پایین، محصولات متمایز یا تمرکز روی یک بازار کاملا خاص و مشخص. این سه گزینه رایجی است که توسط مایکل پورتر پیشنهاد می شود. پاسخ به این سوال مستلزم درک شما از توانمندیها و نقاط ضعف کسب و کارتان و رقبایتان است.

4. بایستی چه توانمندی ها و شایستگی هایی داشته باشید؟ برای خوب بودن به چه چیزهایی نیاز دارید؟ به چه محصولات و خدمات جدیدی نیاز دارید؟ چه محصولات موجودی را باید بهبود دهید و چه چیزهایی را باید حذف کنید؟ بعبارت دیگر باید تصمیم بگیرید که چگونه می‌خواهید سبد محصولات‌ خود را تنظیم کنید تا افراد محصول بتوانند تصمیمات استراتژیک درستی برای هر یک از محصولات بگیرند.

5. چه سیستمهای مدیریتی مورد نیاز است؟ چه فرآیندها و ساختارهایی برای ایجاد توانمندیهای لازم و تقویت تصمیمات استراتژیک شما مورد نیاز است؟ پاسخ به این سوال ممکن است شامل ساخت یا تقویت یک تیم مدیریت محصول و استخدام افرادی باشد که مهارت های لازم برای مدیریت محصولات دیجیتال را دارند.

مالکیت استراتژی کسب و کار و استراتژی محصول

چه کسی مسئول اطمینان از وجود یک استراتژی کسب و کاری موثر است؟ پاسخ کاملا ساده است: مدیریت اجرایی. تیم رهبری هر شرکت باید تلاش لازم برای ایجاد، بازبینی و تنظیم استراتژی کسب و کار را انجام دهد. آنها بایستی به افراد محصول این اختیار عمل را بدهند که استراتژی محصول خودشان را ترسیم نموده و ریسک تبدیل شدن تیم رهبری به یک گلوگاه برای محصول را کاهش دهند.

در مقابل در خصوص استراتژی محصول، بایستی افراد مدیریت محصول پاسخگوی تصمیمات مناسب برای استراتژی محصول باشند و البته این استراتژی در راستای استراتژی کسب و کار قرار داشته باشد. بنابراین افراد محصول بایستی استراتژی کسب و کار را بشناسند، اختیار عمل و حمایت لازم برای گرفتن تصمیمات درست و همچنین دانش و مهارت های مورد نیاز به منظور انجام کار را داشته باشند.

متاسفانه در برخی از سازمان ها، تیم رهبری خودش را مسئول کامل استراتژی یک محصول می‌داند و افراد محصول فقط وظیفه مدیریت بک‌لاگ و نوشتن داستان های کاربر را برعهده دارند. معمولا دلیل اینکار بدین خاطر است که بنیانگذاران کسب و کار همچنان خودشان را مسئول محصول می دانند و این وظیفه را به فرد دیگری منتقل نمی کنند؛ و یا اینکه افراد محصول مهارت‌ها و تجربه لازم را ندارند.

این اتفاق باعث می شود که تیم رهبری تبدیل به یک گلوگاه شده و لذا فرصت‌های رشد شرکت محدود خواهد شد. این موضوع در نهایت تاثیر منفی بر روی وفاداری تیم مدیریت محصول دارد، زیرا تعداد اندکی از مدیران محصول هستند که دوست داشته باشند فقط مدیر یک بک‌لاگ بوده و در گرفتن تصمیمات کلیدی محصول هیچ نقشی نداشته باشند.

بنابراین موفقیت کسب و کار و محصول نیازمند تعامل و همکاری موثر بین مدیریت ارشد/اجرایی و تیم مدیریت محصول است. شما بعنوان فرد مسئول یک محصول شاید شناخت خوبی نسبت به بازار، رقبا و روندها داشته باشید که بتوانید به تیم مدیریت در پاسخ دادن به پنج سوال مطرح شده در بخش قبل کمک کنید. تیم رهبری نیز ممکن است بتواند به گرفتن تصمیمات درست برای سبد محصولات کمک کند و نیز بخواهد در جریان چگونگی اجرای استراتژی کسب و کار توسط پورتفولیو قرار بگیرد (برای مثال کدامیک از اهداف کسب و کاری برآورده خواهد شد و KPI های اندازه گیری آنها چیست).

منبع :

این مقاله در سال 2018 و توسط رومن پیچلر نوشته شده است. برای اطلاعات بیشتر در خصوص مباحث مطرح شده در این مقاله، به کتاب تدبیراندیشی برای محصول مراجعه کنید.

مقدمه

استارتاپ واژه ایست که تعاریف زیادی برایش وجود دارد: یک کسب و کار نوآورانه، یک سرمایه‌گذاری جدید و دهها تعریف و تعبیر دیگر. روش‌ها و راهکارهای مختلفی برای ساخت این کسب و کارهای نوآورانه وجود دارد که در این مقاله می‌خواهیم به مقایسه آنها بپردازیم. اما در ابتدا اجازه دهید که به تفاوت ایجاد استارتاپ با کسب و کارهای سنتی اشاره‌ای داشته باشیم.

رشد یا مقیاس‌پذیری: کسب و کارهای سنتی معمولا به دنبال درآمدی پایدار هستند. آنها بیشتر به بهترین راهکارهای رسیدن به حداکثر سود می‌اندیشند. برای رشد بایستی کارمندان جدید استخدام کنند و منابع جدیدی فراهم سازند که باعث میشود رشد آنها پایدار و خطی باشد. شما به ندرت رشدی نمایی را در این کسب و کارها شاهد هستید.

در مقابل راهکار استارتاپ‌ها متفاوت است. اغلب آنها بر روی ساخت محصولات تکنولوژیک تمرکز دارند که به معنای آن است که رشد، متناسب با تعداد کارمندان یا منابع فیزیکی نیست. مقیاس‌پذیری همیشه در اولویت بالای فکری کارآفرینان استارتاپی است، زیرا همه به دنبال تبدیل شدن به یک یونیکورن در دنیای استارتاپی هستند.

بازارهای موجود یا تحول: آژانس‌های مسافرتی را با Airbnb، تاکسی‌ها را با Uber، و تلویزیون را با Netflix مقایسه کنید. کسب و کارهای سنتی معمولا وارد بازارهای موجود می‌شوند. مشتریان نیز با محصولات و خدمات آنها آشنا هستند. از طرف دیگر استارتاپ‌ها دوست دارند که این بازارهای معمول را به هم ریخته و بر روی مسیری حرکت کنند که دیگران قبلا در آن قدم نگذاشته اند. البته همین موضوع باعث شکست اغلب استارتاپ‌ها می‌شود.

مواجهه با عدم قطعیت: این هم یکی دیگر از دلایل شکست اغلب استارتاپ‌هاست. راهکار سنتی برای شروع یک سرمایه گذاری، نیازمند ایجاد یک طرح کسب و کاری یا همان Business Plan است. شما باید چندین سال برای موفقیت کسب و کار وقت بگذارید. باید از تجربیات و دانش دیگران در این مسیر استفاده کرده و مسیر شرکت را پیش‌بینی کنید.

چنین چیزی در دنیای نوآورانه استارتاپی وجود ندارد. طرح کسب و کار سنتی کاملا ایستا است، نمی‌توان آن را برای یک استارتاپ بکار برد و هیچ راهکار واقعیی برای اندازه گیری ROI و پراجکشن‌های مالی استارتاپ فراهم نمی‌سازد.

“استارتاپ یک موسسه انسان-محور است که برای ساخت یک محصول یا خدمت جدید، تحت شرایط حداکثر عدم قطعیت، طراحی شده است.”، اریک ریس، کتاب استارتاپ ناب

در جستجوی عقلانیت

تمام تفاوت‌های فوق باعث می‌شود که ایجاد یک استارتاپ، یک فعالیت نسبتا ماجراجویانه و گاهی همراه با عدم موفقیت باشد. خوشبختانه در طول دهه گذشته چندین چارچوب و روش برای راه اندازی یک استارتاپ موفق ابداع شده است که مشهورترین آنها عبارتند از:

• بوم مدل کسب و کار یا Business Model Canvas : در سال 2010 توسط الکساندر اُستروالدر ساخته شد.

• استارتاپ ناب یا Lean Startup: در سال 2011 توسط اریک ریس پیشنهاد شد و پایه و اساس آن مبتنی بر تولید ناب و مدل توسعه مشتری (استیو بلنک) است.

• کارآفرینی منظم یا Disciplined Entrepreneurship: در سال 2013 توسط بیل اولت و بر اساس تجربیات استارتاپی او در MIT توسعه پیدا کرد.

هر یک از متدولوژی‌های فوق کاملا انعطاف‌پذیر ساخته شده‌اند و راهکاری برای ذات غیرقطعی کسب و کارهای نوآورانه ارائه می دهند. از طریق آنها می‌توانید یک محصول یا خدمت نوآورانه را بسازید، آنرا تست کرده و با نیاز مشتری انطباق دهید. شما شرکت‌تان را بر اساس نیازهای واقعی بازار و مشتری و بر اساس بازخورد از مشتری و تحقیق در این خصوص ایجاد می‌کنید. این راهکارها در واقع مسیر روشن‌تری را برای موفقیت شما ترسیم می‌کنند.

زمانیکه در مورد این چارچوب‌های استارتاپی کتابی می‌خوانید و یا در دوره‌های آموزشی آنها شرکت می‌کنید، عالی به نظر می‌رسند. اما در دنیای واقعی همه چیز متفاوت است. با وجود همه این چارچوب‌ها باز هم درصد استارتاپ‌هایی که شکست می‌خورند، همچنان 90 درصد است.

آیا دلیل این اتفاق وجود کاستی‌هایی در این متدولوژی‌هاست یا ماهیت انسانی استارتاپ؟ پاسخ آن است که یک کتاب مقدس استارتاپی چندان راهگشا نیست! در واقع پیروی کورکورانه از یکی از این روش‌ها باعث ایجاد مشکل شده و خطر شکننده بودن استارتاپ را افزایش می‌دهد.

یک سفر استارتاپی شبیه به سفر کاشفین به نواحی بکر جغرافیایی است. این کاوشگران از کتاب مقدس خیلی کم استفاده می‌کنند (مگر برای آرامش روان)، اما به شدت نیازمند نقشه‌ها، ابزارها و مدل‌های روحی جدید هستند.

بوم مدل کسب و کار

بوم مدل کسب و کار نموداری است که برای توصیف بصری یک کسب و کار به شما کمک می‌کند. این بوم قابلیت‌های کلیدی محصول یا خدمت‌تان را مشخص کرده و به شما می‌گوید که در زمان ساخت استارتاپ‌تان، چه نکات کلیدیی را باید مدنظر قرار دهید. بوم ارزش پیشنهادی یا Value Proposition Canvas نیز یکی از اجزای مکمل این ابزار بوده و به شما کمک خواهد کرد تا در ابتدا مشتریان خود را بشناسید و بدانید که چگونه باید برای آنها ارزش ایجاد کنید.

“محصولات، خدمات و یا تکنولوژی‌های مشابه هم، ممکن است با شکست مواجه شده و یا موفق باشند. این موفقیت یا شکست بستگی به مدل کسب و کاری شما دارد. شما باید به دنبال یافتن مدل درست برای کسب و کارتان باشید. دنبال کردن اولین ایده همیشه ریسک شکست را به همراه دارد. شما می‌توانید این ریسک را با نمونه‌سازی و تست گزینه‌ها و ایده‌های مختلف کاهش دهید.” الکساندر اُستروالدر، کتاب بوم مدل کسب و کار

مزایا:

1. یک راهکار بصری و ساده برای درک کلی نحوه عملکرد یک شرکت و چگونگی ساخت و عرضه ارزش به مشتری. همچنین افراد در سطوح مختلف سازمان می‌توانند بینش و ماموریتی مشترک داشته باشند. درک این بوم برای افرادی که تجربه یا تحصیلات کسب و کاری ندارند نیز ساده است.

2. تمرکز بر روی جریان ارزش در کسب و کار، فارغ از مراحل توسعه و جزئیات پیاده سازی استراتژی. این موضوع باعث می‌شود تا در زمان تصمیم‌گیری در خصوص کسب و کار، بر روی جنبه‌های مهم تمرکز شود.

3. بوم ارزش پیشنهادی به درک مشتری کمک می‌کند. با این بوم می‌توان با کاربران همدلی کرد و صاحبان کسب و کار می‌توانند ارزش اساسی چیزی که در حال ساخت آن هستند را بخوبی درک کنند.

معایب:

1. بوم مدل کسب و کار نقشه مقصد را مشخص می‌کند، اما هیچ اطلاعات مشخصی در خصوص چگونگی رسیدن از نقطه الف به نقطه ب به ما نمی‌دهد. همچنین اطلاعات اندکی در خصوص نحوه درستی‌سنجی نقطه ب و امکان‌پذیر بودن آن در اختیار ما می‌گذارد (بخصوص برای استارتاپ‌هایی که با عدم قطعیت زیاد دست و پنجه نرم می‌کنند).

2. معماری ثابتی دارد (9 بخش که باید پر شوند) که ممکن است برخی از اجزای آن برای استارتاپ‌های تکنولوژی-محور کمتر شفاف بوده و یا برایشان بی‌ربط باشد. در این حالت شناخت عمیق از مثلا بخش ارتباط با مشتری ممکن است در مراحل اولیه روشن نباشد و یا فعالیتهای کلیدی همان منابع کلیدی باشند. اش ماوریا نسخه بهتری از این بوم را برای استارتاپ‌ها پیشنهاد داده که بوم ناب یا Lean Canvas نام دارد.

3. خیلی مینیمال است. این موضوع باعث می‌شود تا این تصور نادرست در کارآفرینان تازه‌کار بوجود بیاید که “همه آن را فهمیده اند”. در نتیجه آنها بلافاصله به سراغ ساخت محصول یا راه حل می‌روند، بدون اینکه یک مدل عملیاتی و یا یک نقشه راه داشته باشند.

استارتاپ ناب

استارتاپ ناب یک متدولوژی‌ مبتنی بر پرسش است. برای اینکه بتوانید حداقل محصول پذیرفتنی یا MVP خود را رشد بدهید، باید آنرا تست کرده و اصلاح کنید و کاربر شما باید در مرکز این چرخه قرار گیرد. حلقه بازخورد ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری یک جزء کلیدی در این چارچوب تلقی می‌شود. این چرخه بیشتر بر روی داشتن نگرش و ذهنیت درست تاکید دارد، نه اینکه چه اقداماتی را باید انجام دهید.

“توانمندی یادگیری سریعتر از مشتری، یک مزیت رقابتی اساسی برای استارتاپ‌ها است.”، اریک ریس، کتاب استارتاپ ناب

مزایا:

1. چارچوب استارتاپ ناب ذهنیت درستی را برای کارآفرینان فراهم ساخته است تا بتوانند به خوبی با عدم قطعیت مواجه شوند. این چارچوب از طریق ایجاد فرضیه، تست و تکرار این فرایند (چرخه‌های ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری) بر روی آزمایش تمرکز نموده است.

2. تمرکز مستقیم بر روی کاربر/مشتری در مرحله کشف و توسعه مشتری.

3. معرفی مفاهیم مهمی مانند حداقل محصول پذیرفتنی و چرخش یا همان Pivot. این مفاهیم برای کسی که کسب و کار سنتی دارد، عجیب خواهد بود.

معایب:

1. بکارگیری مفهوم “پاسخگویی از طریق یادگیری” بدون داشتن یک نظم مشخص و یا یک راهنمای کار برای پیاده سازی آن، توهم اشتباهی را به کارآفرینان می‌دهد که پیشرفت باید از طریق شکست انجام شود. یک استارتاپ نباید یک فرصت یادگیری قلمداد شود. یادگیری بایستی در مسیر عرضه محصول حاصل شود، نه اینکه هدف اصلی باشد.

2. تمرکز این چارچوب بر روی محصول است، نه کسب و کار (ساخت/اندازه‌گیری/یادگیری). اگرچه اریک ریس مثال‌های خوبی از MVP و شرایط چرخش را معرفی کرده است، اما این مفاهیم اغلب توسط بنیانگذاران کسب و کار بعنوان راهکاری برای ماندن در ناحیه امن ساخت محصولات و پس از یک شناخت سطحی از مشتری استفاده می‌شوند. فرایند مدیریت ناب در یک شرکت بالغ، کارآمدتر است (ریس ایده تولید ناب شرکت تویوتا را توسعه داده است)، اما ریسک‌های بالاتری برای تیم‌های استارتاپی دارد. در بازارهای بالغ‌تر نیز MVP به زمان و منابع زیادی نیاز دارد. بنابراین می‌توان گفت که استارتاپ ناب مانند آن است که ذهن و قلب یک کاوشگر را به کارآفرینان بدهید، اما بگذارید همیشه سرگردان باشند. آنها را در خصوص سفری که در پیش دارند هیجان زده کنید، اما هیچ درکی از مقصد و استراتژی سفر و یا خطراتش نداشته باشند.

3. اگرچه طرزفکر و مثالها روشن هستند، اما فرایند استارتاپ ناب به بنیانگذاران استارتاپ این فضا را می‌دهد که از سوالات سخت دوری جویند و از رویکردی اشتباه استفاده کنند. فلسفه استارتاپ ناب از ما می‌خواهد که در ابتدا فرضیه‌ها را شناسایی نمائیم، سپس شاخص‌ها و سنجه‌های مشخصی برای درستی‌سنجی آنها تعریف کنیم، و در نهایت آزمایش را انجام دهیم. اما در دنیای واقعی چیزها برعکس اتفاق می‌افتد… اغلب کارآفرینان ناب ابتدا یک قابلیت را می‌سازند، سپس یک شاخص ارزیابی بر اساس چیزی که ساخته‌اند را انتخاب کرده و در نهایت سعی می‌کنند آنرا به یک فرضیه متصل سازند: تا فقط یک برچسب “ناب” داشته باشد… این یک نقص مفهومی نیست، بلکه مشکل اجرا است. خوشبختانه اش ماوریا در کتاب اجرای ناب یک فرایند بهتر را برای پیاده سازی ذهنیت ناب پیشنهاد می‌دهد. تنها چیزی که باید بخاطر داشته باشید آن است که آزمایش‌ها فقط می‌توانند فرضیه‌ها را نامعتبر سازند. اما آیا کارآفرینی را پیدا می‌کنید که حاضر باشد “فرزندش” را برای موفقیت بکشد؟!

کارآفرینی منظم

کارآفرینی منظم یک راهکار ساخت‌یافته است که به کارآفرینان کمک می‌کند تا یکسری فعالیت‌های لازم را پیش از شروع به توسعه محصول یا سرویس انجام دهند. این متدولوژی نشان می‌دهد که چگونه می‌توان یک کارآفرینی مبتنی بر نوآوری را به رفتارها و فرآیندهای مجزایی تقسیم کرد که در 24 قدم قابل انجام باشد.

“تنها شرط لازم و کافی برای موفقیت یک استارتاپ، مشتریی است که پول می‌دهد.”، بیل اولت، کتاب کارآفرینی منظم

این متدولوژی مفاهیم مفیدی همچون “بازارهای خط مقدم ساحلی” یا Beachhead Markets، پرسُنای کاربر، مشخصه‌های سطح بالای محصول و واحدهای تصمیم‌گیر را به دنیای استارتاپی معرفی کرده است.

مزایا:

1. تمرکز این روش بر روی جنبه‌های کسب و کاری استارتاپ است (گروه بندی مشتریان، استراتژی قیمت گذاری، فرایند فروش، تصمیم‌گیری در خصوص مشتری و غیره). این چارچوب اغلب جنبه‌های بوم مدل کسب و کار را در برداشته و در بخشهایی از آن حتی عمیق تر می‌شود. این متدولوژی با راهکار بوم ناب نیز در بخش شناسایی و تست فرضیات کلیدی همپوشانی دارد (اما با هدف ساخت حداقل محصول کسب و کاری پذیرفتنی یا MVBP، که نه تنها راهکاری قابل استفاده عرضه می‌کند، بلکه درآمد نیز ایجاد خواهد کرد).

2. یک نقشه مشخص و با جزئیات از اولین گام تا آخرین قدم ترسیم می‌کند که برای افرادی که هیچ تجربه کسب و کاری ندارند، بسیار مفید خواهد بود.

3. این روش بر اساس تجربیات شخصی بیل اولت و همکاری او با صدها کسب و کار نوآورانه در دانشگاه MIT عرضه شده است: تمرکز بر روی اعداد و فرآیندها جهت کاهش عدم قطعیت و نگه داشتن افراد در مسیر درست

معایب:

1. این چارچوب بیشتر بصورت آکادمیک بکار گرفته شده و این تصور غلط را بوجود می‌آورد که یک فرایند خطی پیش روی کارآفرینان است. هرج و مرج در دنیای واقعی خیلی زیاد است. اگرچه اولت در کتابش توضیح داده که چارچوب او تکرار شونده است، اما اغلب کارآفرینان احساس می‌کنند که بعد از رسیدن به گام 22 گم شده‌اند؛ جائیکه فهمیده اند فرضیاتشان غلط بوده و لازم است به مرحله 1 برگردند.

2. این روش به تلاش زیادی جهت مواجهه با چندین متغیر کسب و کاری ناشناخته نیاز دارد (پیش از اینکه به بخشهای لذت بخش کار برسند که ساخت محصول است). در واقع ساخت محصول یا خدمت تازه در انتهای فرایند پیشنهادی اولت آغاز می‌شود. این موضوع باعث می‌شود که بنیانگذاران استارتاپ جزئیات را رها کنند. این واقعیت که “اگر چند ماه وقت بگذاری، سالها راحت خواهی بود” برای اغلب کارآفرینان چندان جذاب نیست. معمولا پیشنهاد می‌شود که آنها کل 24 مرحله را همراه با تیم شان در یک روز طی کنند (تا دیدگاهی 360 درجه نسبت به استارتاپ‌شان پیدا کنند) و سپس در هفته بعد روی این مراحل عمیق تر شوند. در نهایت بر روی بخش‌هایی تمرکز کنند که بیشتر با شرایط‌شان منطبق است.

3. این راهکار بر روی مسیر نقشه و ابزارهای مورد نیاز شما تمرکز دارد، نه بر روی اینکه چگونه یک کاوشگر باشیم و یا اینکه مقصدمان کجاست. این موضوع باعث ایجاد ریسک نزدیک‌بینی می‌شود! البته این مشکل با مفاهیم جدیدی مانند بوم کارآفرینی منظم حل شده است.

حال چه باید کرد؟

مروری عمیق‌تر روی متدولوژی‌های فوق یک واقعیت پنهان را آشکار می‌سازد: هیچکدام از آنها در تمام حالات و بطور گسترده معتبر نیست. همانطور که گفته شد، هیچ کتاب مقدس استارتاپی وجود ندارد که در مسیر پر از عدم قطعیتِ استارتاپی، رستگاری را تضمین نماید. در واقع هر کدام از آنها بر روی جنبه‌های مختلفی از استارتاپ تمرکز دارند.

استفاده از آنها در کنار یکدیگر، بعنوان جعبه ابزارهایی متفاوت در زرادخانه یک کارآفرین استارتاپی، بهترین راهکار برای موفقیت در سرمایه گذاری می‌باشد. لذا بجای انتخاب یکی از این روش‌ها و آرزو برای کسب بهترین نتیجه ممکن، پیشنهاد می‌کنم که از ترکیبی از آنها استفاده نمائید.

طرح‌ریزی سفر استارتاپی‌تان را با بوم مدل کسب و کار و یا بوم ناب شروع کنید. پیش از هر کار دیگر، مقصد خود را بشناسید و اینکه انگیزه شما چیست؟ (چون این همان چیزی است که شما و تیم‌تان را در شرایط دشوار در کنار هم نگه می‌دارد) داشتن یک ستاره قطبی از همه چیز مهمتر است. اما پس از آن، مهم است که اولین قدمها چه باشد.

روش استارتاپ ناب را بخوبی بشناسید و شروع به کشف مشتریان‌تان کنید. از ساختمان خارج شوید و با آنها با گفتگو بنشینید. هیچ چارچوب یا ابزاری جایگزین اینکار نخواهد شد. برای پرسُنای مشتری یک پروفایل ایجاد کنید و برای اینکار از چارچوب کارآفرینی منظم استفاده نمائید.

مشتریان‌تان را بخوبی بشناسید. بازار خط مقدم ساحلی را بشناسید. کل بازار در دسترس یا همان Total Addressable Market را بشناسید. اطلاعاتی که از قدم‌های اولیه چارچوب کارآفرینی منظم استخراج می‌شود، جزئیات بیشتری داشته و شناخت بهتری از نیازهای کاربر در اختیار شما می‌گذارند. همچنین شما راحت‌تر می‌توانید بوم ارزش پیشنهادی و یا نقشه همدلی را استخراج نمائید.

از بوم بیان مسئله استفاده کنید تا بتوانید بدون درگیر شدن با راه حل، مسئله‌تان را بخوبی بفهمید. سپس به عقب برگشته و 9 بلوک بوم مدل کسب و کار را اصلاح کنید. سپس عمیق تر شده و سطوح بیشتری از جزئیات را در بوم کارآفرینی منظم مشخص نمائید (با جلو رفتن در گام‌های این چارچوب).

گرچه احتمالا اشتیاق زیادی دارید، اما هنوز نباید شروع به ساخت محصول کنید. ابتدا فرضیات خود را بشناسید و سپس شاخص‌ها و آزمایش‌های لازم را مطابق با فرایند اجرای ناب تعیین کنید. این فرایند بهترین راه پیاده سازی فلسفه استارتاپ ناب می‌باشد. می‌توانید یک Landing Page بسازید، یک پاورپوینت ایجاد نمائید و یا یک کمپین تبلیغاتی راه‌اندازی کنید.

بر اساس بازخورد کاربر، بهبودهای کوچکی را ایجاد کنید (نه بر اساس دیدگاه خودتان). فقط بر روی محصول تمرکز نکنید. ساخت یک کسب و کار خیلی مهمتر است و اغلب مردم این را نادیده می‌گیرند. به مشتریان‌تان گوش دهید و اینکه واقعا چه می‌خواهند.

دنیای استارتاپی پر از ناشناخته‌ها است و هیچ فرمول مشخصی برای موفقیت در آن وجود ندارد. هر کارآفرینی که به دنبال ساخت یک سازمان نوآرانه است، باید بداند که استفاده از یک ابزار نمی‌تواند تمام مشکلات او را حل کند.

شما نمی‌توانید به یک سفر پرماجرا بروید و فقط یک ابزار همراه خودتان برداشته باشید. لذا کورکورانه و متعصابه از یک روند استارتاپی پیروی نکنید.

در خصوص خودتان فکر کنید و ابزارهای لازم را هوشمندانه و خردمندانه انتخاب نمائید؛ زیرا سفر شما کاملا منحصر بفرد است…

منبع :

مقاله Building a Bulletproof Startup : Business Model Canvas vs Lean Startup vs Disciplined Entrepreneurship نوشته Marius Ursache، مارس 2019

توجه : برای دریافت بوم مدل عملیاتی می توانید به این لینک مراجعه فرمایید!

مقدمه

اجرای یک استراتژی کسب و کار شامل دو گام مهم تبدیل استراتژی به مدل کسب و کار و سپس تبدیل مدل کسب و کار به مدل عملیاتی یا اجرایی است.

یک ابزار عالی برای تبدیل استراتژی به مدل کسب و کار، بوم مدل کسب و کار یا Business Model Canvas نام دارد که توسط الکساندر اُستروالدر در سال 2010 پیشنهاد شد. این بوم شامل 9 قسمت است که به چهار بخش تقسیم بندی می‌شوند:

• بخش جلویی شامل مشتریان هدف، ارتباطات با مشتری و کانال ها

• بخش میانی شامل ارزش پیشنهادی یا Value Proposition

• بخش زیرساختی شامل فعالیت های کلیدی، منابع کلیدی و شرکای کلیدی

• بخش مدل مالی شامل جریان درآمدی و ساختار هزینه ها

حال می‌توان برای تبدیل مدل کسب و کار به یک مدل عملیاتی، ‌از بوم مدل عملیاتی یا Operating Model Canvas استفاده کرد.

بوم مدل عملیاتی چیست؟

بوم مدل عملیاتی یا Operating Model Canvas ابزاری برای بیان عملیات مورد نیاز جهت اجرایی کردن یک استراتژی کسب و کار است. این بوم از 6 بخش تشکیل شده که با واژه POLISM نیز شناخته می‌شود:

فرایندها یا Processes: یا همان زنجیره عرضه ارزش Value Delivery Chain؛ کارهای مورد نیاز جهت عرضه ارزش پیشنهادی محصول یا خدمت را مشخص می‌کند.

سازمان یا Organization: افرادی که باید کارهای فوق را انجام دهند و چگونگی سازماندهی آنها در قالب واحدهای اجرایی سازمان شما

مکان ها یا Locations: مکان هایی که باید کارها در آنجا انجام شود و دارایی ها و تجهیزات مورد نیاز در این مکانها

اطلاعات یا Information: سیستم های اطلاعاتی موردنیاز جهت پشتیبانی از کار

تامین کنندگان یا Suppliers: چه سازمان ها و شرکت هایی باید ورودی های لازم برای انجام کارها را برای ما مهیا ‌کنند و چه نوع ارتباطی با این سازمان ها داریم.

سیستم های مدیریتی یا Management Systems: فرایندهای برنامه‌ریزی، بودجه‌بندی، مدیریت کارایی، مدیریت ریسک، بهبود مستمر و مدیریت افراد. این سیستم‌ها متصل‌کننده سایر پنج بخش فوق هستند.

هدف از بوم مدل عملیاتی آن است که بتوانیم سازمان درست و عملیات مورد نیاز جهت عرضه ارزش پیشنهادی به مشتری هدف را طراحی کنیم. در واقع این بوم کمک می‌کند تا استراتژی را به انتخاب هایی در خصوص عملیاتها و سازمان ترجمه نمائیم.

این بوم می‌تواند برای طراحی مدل عملیاتی یک یا چند کسب و کار، یک واحد کسب و کاری، یک تیم، یک نهاد خیریه و یا حتی یک دپارتمان دولتی استفاده شود. چیزی که اهمیت دارد آن است که اطلاعاتی که در این بوم قرار می‌گیرد، بر اساس ارزش پیشنهادی به مشتری مشخص می‌شود.

ارتباط بوم مدل کسب و کار و بوم مدل عملیاتی

همانطور که شاید شما هم متوجه شده باشید، بوم مدل عملیاتی در واقع نیمه سمت چپ یا همان بخش زیرساخت بوم مدل کسب و کار را توسعه می‌دهد:

دلیل اینکه بوم مدل عملیاتی یک قدم رو به جلو نسبت به بوم مدل کسب و کار تلقی می‌شود، آن است که بر روی زنجیره کارهای لازم جهت عرضه ارزش پیشنهادی به مشتری هدف تمرکز دارد: بخش میانی بوم مدل کسب و کار.

برای مثال در خصوص راه اندازی یک رستوران ما نیاز به طراحی محیط آن، خرید مواد اولیه، فراهم کردن دستورات طبخ، پخت سفارشات، پذیرایی از مشتری و جمع آوری مبالغ پرداختی داریم. برای یک شرکت مشاوره نیز نیاز به استخدام و آموزش مشاورین، ساخت ارتباطات با کلاینت، توسعه ابزارها، بدست آوردن پروژه های مشاوره و در نهایت تحویل پروژه ها داریم. صاحبان کسب و کار گاهی اوقات در بوم مدل کسب و کار بر روی این کارهای اجرایی تمرکز نمی‌کنند و بیشتر به فعالیتها و منابع کلیدی می‌پردازند.

دلیل دیگر آن است که بوم مدل عملیاتی به ما کمک خواهد کرد تا به طراحی سازمان، افراد، سیستم های IT مورد نیاز، مکان ها و تمام جنبه های عملیاتی کسب و کار فکر کنیم که غالبا در بوم مدل کسب و کار نادیده گرفته می‌شوند.

چند مثال از بوم مدل عملیاتی

بوم مدل عملیاتی اوبر:

بوم مدل عملیاتی شرکت زارا:

بوم مدل عملیاتی اسنپ فیش:

منبع :

کتاب Operating Model Canvas ،نوشته Andrew Campbell و همکاران، انتشارات Van Haren

توجه : برای اطلاعات بیشتر در خصوص طراحی API به عنوان محصول به “کتاب API به عنوان محصول” مراجعه فرمایید!

مقدمه

توسعه محصول API با روش ناب برگرفته از متدولوژی استارتاپ ناب است که راهکاری انقلابی برای تولید محصولات و خدمات نوآورانه محسوب می‌شود. اصل اساسی این متدولوژی، چرخه “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” یا Build-Measure-Learn است که برای توسعه محصولات و خدمات جدید تحت شرایط عدم قطعیت بکار برده می‌شود. در واقع این روش زمانی بسیار کاربردی است که در خصوص مسائل و مشکلات مشتری و نحوه انتقال ارزش به او اطلاعات کاملی نداشته باشیم.

استارتاپ ناب یک فرایند تکرار شونده برای ساخت و بهبود محصول و یا حتی چرخش در استراتژی آن (بسته به نیازمندی های بازار) است. در چرخه “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” کار با یک ایده شروع می‌شود. این ایده پیاده سازی شده و در دسترس کاربران قرار داده می‌شود. داده های بازخورد کاربر اندازه‌گیری شده و بر اساس آن شناخت جدیدی از کاربر بدست می‌آید تا ایده های جدیدی در راستای بهبود محصول حاصل گردد. و چرخه ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری دوباره ادامه می‌یابد…

متدولوژی استارتاپ ناب برای توسعه محصولات API یا همان Application Programming Interfaces نیز مناسب است. ماهیت API طوری است که به سرعت قابل توسعه بوده و اندازه‌گیری بازخوردهای استفاده کاربر از آن نیز ساده می‌باشد. اما بهرحال API ها واسط هایی فنی و قراردادی هستند. فرض کنید شما یک API را توسعه داده اید و یک برنامه نویس از این API استفاده کرده است تا یک برنامه کاربردی را تولید کند. این برنامه موبایل توسط کاربران مختلفی مورد استفاده قرار می‌گیرد. حال اگر شما مرتبا API های خود را تغییر دهید، برنامه نویس نیز باید برنامه اش را تغییر دهد و متعاقبا کاربران نیز بایستی برنامه های خود را به روزرسانی نماید. در نهایت این اتفاق باعث ایجاد یک تجربه مشتری ضعیف خواهد شد.

توسعه محصول API با روش ناب

چرخه “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” سرعت بالا، هزینه کم و ریسک پایین را تضمین می‌کند. اما API ها واسط هایی فنی و در واقع توافقاتی قراردادی هستند. لذا اگر شما یک API بسازید و مرتبا بخواهید آن را تغییر دهید، قرارداد واسط را شکسته اید و مشتری نهایی ناراضی خواهد شد.

لذا بایستی چرخه “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” را به شکل متفاوتی بکار ببریم.

تکنیک توسعه محصول API به روش ناب شامل دو چرخه متوالی “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” است. با کمک این راهکار دو چرخه ای می‌توانیم در ابتدا به سرعت ایده هایمان را با کمترین تلاش و بدون شکستن قرارداد واسط API، اعتبارسنجی کنیم (انطباق مشکل/راه‌حل) . پس از اعتبارسنجی نیز می‌توان API را ساخته و بررسی کرد که ایده اعتبارسنجی شده چقدر خوب جواب می‌دهد (انطباق محصول/بازار).

چرخه اول برای اعتبارسنجی ایده بکار برده می‌شود. این چرخه تا زمانی ادامه می‌یابد که ما مسئله را درک کرده و یک راه‌حل عملی و کارآمد برای آن پیدا کرده باشیم. در این چرخه از راهکار مبتنی بر پروتوتایپ یا prototype-first استفاده می‌شود.

چرخه دوم نیز برای اعتبارسنجی راه‌حل بکار برده شده و تا زمانی ادامه می‌یابد که محصول کاملی ساخته باشیم که سودمند باشد. در این چرخه از راهکارهای تحلیلی استفاده می‌شود.

شکل زیر راهکار پیشنهادی توسعه محصول API با روش ناب را نشان می‌دهد:

اولین چرخه را سیکل نمونه سازی یا Prototyping Cycle و دومین چرخه را سیکل تحقق Realization Cycle نیز می‌نامیم. فلش آبی رنگ در شکل فوق نشان می دهد که هر دو چرخه، بخشی از یک فرایند متوالی از ایده اولیه تا محصول نهایی هستند. در واقع می‌توان گفت که فرایند فوق یک فرایند اعتبارسنجی-توسعه-تائید است.

چرخه مبتنی بر پروتوتایپ

در این چرخه ما مشتریان و کاربران اولیه را می‌شناسیم. در شروع ما فقط یک ایده از مشکلات واقعی مشتری و کاری که باید برایشان انجام شود، داریم. بنابراین در این چرخه تمرکز اصلی ما روی درک بهتر مشکل و یافتن راه‌حلی درست از طریق محصول API است. این موضوع تحت عنوان انطباق مشکل-راه‌حل نیز شناخته می‌شود. برای دستیابی به این هدف، از اصل “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” استفاده می‌کنیم:

ساخت پروتوتایپ API:

در اولین قدم بایستی قابلیت های محصول که باعث شکل گیری ارزش پیشنهادی ما می‌شود را مشخص کنیم. با استفاده از قابلیت های محصول (که به آن قابلیت های کسب و کاری نیز گفته می‌شود) می‌توانیم قابلیت های فنی API را مشخص نمائیم. سپس می‌توانیم واسط API را طراحی کنیم. توجه کنید که اگرچه داشتن دانش عملیاتی در خصوص برنامه های زیرساخت یا backend اهمیت دارد، اما نباید قابلیت های واسط API را به قابلیت های واسط backendتان نگاشت کنید. بخاطر داشته باشید که در ابتدا باید مطمئن شوید API شما مشکل مشتری را حل کند. بنابراین می‌توانید بدون نیاز به دسترسی به backend، پروتوتایپ را با mock کردن خروجی مورد انتظار بوجود آورید.

عوامل اصلی موفقیت در پروتوتایپ سازی API سرعت و هزینه های پایین هستند. برای رسیدن به این هدف می‌توانید یک API قابل استفاده از روی توصیف API (برای مثال Swagger) ایجاد نمائید. در نتیجه شما یک توصیف از API، یک پروتوتایپ API برای عرضه به مشتری و مستنداتی برای به اشتراک گذاری با او در اختیار خواهید داشت

اندازه‌گیری با استفاده از بازخوردهای مشتری:

به دو دلیل می‌خواهیم بازخورد مشتری یا پذیرندگان اولیه API را در خصوص محصول‌مان گردآوری کنیم:

• درستی‌سنجی مسئله: آیا ما به درستی متوجه مشکل یا همان مسئله مشتری شده‌ایم؟

• درستی‌سنجی راه‌حل: آیا راه‌حل درستی برای مسئله مهیا کرده ایم؟

تجربه نشان می‌دهد که گرفتن بازخورد از مشتری به صورت رو-در-رو بسیار ضروری است. این موضوع به شما کمک می‌کند تا رابطه‌ای خوب و مبتنی بر اعتماد با مشتری ایجاد کرده و در فضایی شفاف با او به گفتگو بپردازید.

زمانیکه مشتری را ملاقات می‌کنید، مطمئن شوید که مناسب ترین فرد در گردآوری بازخورد از طرف مشتری حضور داشته باشد. ما نمی‌خواهیم زمان خودمان و آنها را با یک جلسه بی فایده هدر بدهیم. بنابراین از مشتری بخواهید که همیشه افراد زیر در گفتگوها حضور داشته باشند:

• مالک کسب و کار یا Business Owner: حضور او برای درک مسئله کسب و کاری لازم است.

• معمار سیستم: او راه‌حل شما، وابستگی های فنی و تاثیرات آنها را درک خواهد کرد.

• مهندس: او بایستی از API برای پیاده سازی برنامه کاربری استفاده کند. او می‌تواند سادگی استفاده از API و طراحی درست آن را بررسی نماید.

برای گردآوری مجموعه بازخوردهای مشتری بایستی قدم های زیر را بردارید:

1. سناریو یا Use Case را به نمایندگان مشتری ارائه دهید.

2. توضیح دهید که پروتوتایپ API چگونه بایستی استفاده شود تا مسئله مشتری مرتفع گردد.

3. از مشتری بخواهید تا یک بازخورد ساخت یافته از طریق یک فرم بازخورد را به شما ارائه دهد.

هدف از بازخورد ساخت یافته آن است که موارد زیر درستی‌سنجی شوند:

• آیا متوجه مشکل/مسئله مشتری شده ایم؟

• آیا «کاری که باید انجام شود» یا Job to be Done مشتری را فهمیده ایم؟

• آیا راه‌حل ما پاسخگوی این نیازها است؟

برای این منظور لازم است سوالات زیر را در فرم بازخورد از مشتری بپرسیم:

• این سناریو چقدر مرتبط با مشکل شماست؟ (از “نه چندان مرتبط” تا “خیلی مرتبط”)

• API چقدر خوب مشکل شما را حل می‌کند؟ (از “اصلا حل نمی‌کند” تا “بخوبی حل می‌کند”)

• با جزئیات بیشتری در خصوص پاسخ تان به دو سوال فوق توضیح دهید.

• سایر توضیحات

معمولا مشتریان دوست دارند بیشتر در خصوص سناریو بحث کنند تا اینکه توضیحاتی را برای ما بنویسند. اشکالی ندارد…

سعی کنید نکته های مشتری را یادداشت کنید. سوالات «چرا»ی زیادی از او بپرسید تا بتوانید اهداف و انگیزه های او را به درستی درک کنید. در غیراینصورت شما فقط «اسب سریعتری» پیاده سازی خواهید کرد:

“اگر از مردم می‌پرسیدم که چه می‌خواهند، آنها می‌گفتند یک اسب سریعتر – هنری فورد”

یادگیری از بازخورد مشتری:

اکنون زمان آن رسیده که با استفاده از بازخوردهای کسب شده، به شناخت و یادگیری از مشتریان اولیه برسید. توجه کنید که بازخورد مشتری یک مجموعه از نیازمندی ها نیست، بلکه هدف آن است که به شما کمک کند تا مسئله درست را حل کنید و محصول درستی را شکل دهید. بازخورد مشتری می‌تواند به شما کمک کند تا قابلیت ها را بر اساس ارزشی که ایجاد می‌کنند، اولویت بندی نمائید.

چرخه مبتنی بر تحلیل

هدف اصلی این چرخه، تائید کمّی میزان مطلوبیت و خوب بودن ارزش پیشنهادی محصول برای مشتریان است. برای دستیابی به این هدف نیز از اصل “ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری” استفاده می‌کنیم:

ساخت:

اکنون شما می‌دانید که چگونه APIتان را با تکنولوژی‌هایی که در اختیار دارید و یا با پلتفرم مدیریت APIای انتخابی تان، پیاده سازی نمائید. در زمان ساخت API مطمئن شوید که شاخص های کلیدی را در Logهای مناسب ثبت می‌کنید تا بتوانید آنها را تحلیل نمائید

اندازه‌گیری با استفاده از تحلیل:

این اندازه‌گیری فقط در خصوص تعداد درخواست ها، نرخ درخواست های موفق و یا تعداد مشتریان نیست، بلکه در خصوص اندازه‌گیری ارزش مهیا شده برای مشتری در هر فراخوانی API می‌باشد.

هدف اصلی آن است که ببینیم چقدر خوب توانسته ایم ارزش پیشنهادی‌مان را به مشتریان منتقل سازیم. توجه کنید که نتایج عددی (برای مثال تعداد درخواست های موفق) بایستی برای کسب شناخت از مشتری و شناسایی فرصت‌های بهبود مورد استفاده قرار گیرند.

یادگیری:

برای یادگیری بایستی داده ها و شاخص های استخراج شده را تحلیل کنید. روش‌های بصری سازی یا Visualization برای درک داده و کسب بینش در خصوص مشتری بسیار مفید هستند. این شاخص ها را به شکل یک داشبورد در اختیار همه اعضای تیم قرار دهید تا در فرایند توسعه محصول API به روش ناب سهیم باشند.

منبع

Lean API Product Development , Amancio Bouza, March 2019

مقدمه

چرا از هر 10 ایده محصول، 9 تای آنها شکست می‌خورند؟ و چگونه می‌توان از آن دوری جست؟

خیلی از شرکت ها کارشان را با یک ایده تازه برای محصول شروع می‌کنند و معتقدند که مشتریان، این ایده را دوست داشته و محصول را خواهند خرید. شرکت ماهها و شاید سالها وقت صرف کرده و محصول را به شکلی “عالی” ایجاد می‌کند.

اما آنها هیچگاه ایده خود را با مشتری اعتبارسنجی نکرده و یا آن را در مراحل اولیه در بازار تست نکرده اند. این واقعیت، دلیل شکست تدریجی برخی از این شرکت ها در زمان تولید محصولات جدید است که هزینه زیادی نیز به دنبال خواهد داشت.

روش استارتاپ ناب یا همان Lean Startup یک راهکار علمی و پراستفاده برای توسعه و مدیریت مدل‌های کسب و کاری و محصولات نوآورانه مشتری-محور است. این روش کمک می‌کند تا با کمک تکنیک های چابک بتوان محصول را سریعتر در اختیار مشتری قرار داد.

روش استارتاپ ناب در زمان ترسیم استراتژی محصول، تعیین تاکتیکها و پیاده سازی آنها، به شما این امکان را می‌دهد که کشش به سمت محصول‌تن را در چرخه های یادگیری سریع به حداکثر برسانید. این کار با کمک راهکارهایی چون چرخش یا Pivot (تغییر استراتژی بر اساس بازخورد از مشتری)، شناسایی و کاهش ریسک ها و عدم قطعیتها، و عرضه و تست زودهنگام محصول امکان پذیر است.

استارتاپ ناب یک راهکار نوآورانه برای توسعه محصولات جدید تحت شرایط عدم قطعیت بسیار بالا است.

در ادامه این مقاله چهار شعار اصلی روش استارتاپ ناب را معرفی خواهم کرد که به شما کمک می‌کند تا از یک ایده به یک محصول موفق برسید:

شعار شماره 1: عدم قطعیت و ریسک ها را حذف کنید

ریسک ها و عدم قطعیت های زیادی در توسعه یک محصول جدید بوجود می‌آید. نوآوری به معنای آن است که شما باید مرتباً شکست بخورید، در واقع 90 درصد مواقع شکست خواهید خورد. بله، درست است؛ اما گزینه دیگری نیز وجود دارد …

در روش استارتاپ ناب بجای هرج و مرج می‌توانید با استفاده از راهکارهایی برای تست مداوم یک چشم انداز، کاهش ریسک و انطباق محصول، نظم را بوجود آورید.

ناب بودن فقط به معنای صرف هزینه کمتر یا شکست سریع و ارزان نیست؛ بلکه درباره استفاده از یک فرایند و یک متدولوژی برای توسعه کارآمد محصول موفق است.

بوم ناب (شکل زیر) به شما کمک می‌کند که محصول‌تان را ارائه کرده و ریسک های عمده و عدم قطعیت موجود در آن را شناسایی کنید و استراتژی کاهش آنها را مشخص نمائید.

شعار شماره 2: هوشمندانه‌تر کار کنید، نه سخت‌تر

در روش استارتاپ ناب فرض شده که توسعه هر محصول جدید، یک آزمایش بزرگ است و باید در آن به یک سوال مهم پاسخ داده شود:

آیا باید این محصول ساخته شود؟ آیا مشتری به آن نیاز دارد؟ آیا با این محصول یا خدمت، کسب و کار موفقی خواهیم داشت؟

این آزمایش فراتر از یک تمرین دانشگاهی است. اگر محصول شما موفق بشود، می‌توانید با کمک کاربران اولیه آن یک کمپین راه اندازی کرده و بطور مستمر، محصول و تیم را توسعه دهید.

در اینصورت زمانیکه به نقطه تناسب بازار یا market-fit برسید، محصول‌تان یک پایگاه خوب از مشتریان خواهد داشت، تقاضا برای آن وجود دارد و قادر است مشکلی از مشتری را برطرف سازد.

روش استارتاپ ناب به شما کمک می‌کند تا مطلوب بودن، ارزشمندی و عملی بودن یک محصول را مهیا سازید.

شعار شماره 3: یک کمّینه محصول پذیرفتی یا MVP بسازید

جزء کلیدی روش استارتاپ ناب، چرخه ای به نام ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری یا build-measure-learn است. در اولین گام بایستی مشکل و یا مسئله ای را کشف کنید که باید حل شود. سپس این چرخه آغاز می‌شود …

در ابتدای چرخه یک کمیّنه محصول پذیرفنی یا Minimum Viable Product می‌سازید که مشکل یا مسئله مورد نظر را حل کند. هدف آن است که هر چه زودتر به فرایند یادگیری برسید. برای اندازه‌گیری و یادگیری، نیاز به شاخص‌های درستی دارید که به سوالات علت و معلولی شما پاسخ دهند.

برای اینکار معمولا از یک روش توسعه تحقیق به اسم “پنج چرایی” یا Five Why استفاده می‌شود. در این روش سوالات ساده ای پرسیده می‌شود تا چرایی مشکل مورد بررسی قرار گیرد.

اگر فرایند اندازه‌گیری و یادگیری را به درستی انجام دهید، مشخص می‌شود که آیا مدل کسب و کاری شما درست بوده است یا نه. اگر نه، شاید باید اصلاحاتی ساختاری در آن انجام دهید: برای مثال چرخش: تست یک فرضیه جدید در خصوص محصول، استراتژی آن و یا موتور رشد محصول.

به ایجاد ارزش برای مشتری با کمترین میزان تلاش فکر کنید. برای رسیدن به این هدف، یک MVP بسازید. از آن استفاده کنید تا محصول تان را تست کرده و در خصوص نیازهای مشتری، بیشتر یاد بگیرید.

شعار شماره 4: یادگیری اعتبارسنجی شده

چگونه می‌توان میزان پیشرفت در توسعه محصولات نوآورانه را اندازه گیری کرد؟ پاسخ، یادگیری اعتبارسنجی شده یا Validated Learning است. یک روش دقیق برای نشان دادن پیشرفت در زمان وجود عدم قطعیت شدید…

زمانیکه از این روش استفاده می‌شود، روند توسعه به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. چون روی انجام کارهای درست تمرکز کرده اید –چیزی که مشتری می‌خواهد-، نیازی نیست که زمان زیادی را منتظر رونمایی از نسخه اولیه محصول بمانید تا بعد از آن بتوانید مسیر توسعه را تغییر دهید. در عوض می‌توانید بطور مداوم نقشه راه محصول را بر اساس بازخورد گرفته شده از مشتری و شاخص های اندازه گیری شده، اصلاح کنید.

چرخه ساخت-اندازه‌گیری-یادگیری را استفاده کرده و خوشحال باشید! زیرا این چرخه شما را به یک محصول موفق نزدیکتر می‌کنند.

جمع بندی

روش استارتاپ ناب با این هدف ابداع شد که شانس شرکت ها، بخصوص استارتاپها، برای تبدیل یک ایده نوآورانه به یک محصول موفق افزایش یابد.

با کمک بوم ناب می‌توانید محصول تان را توصیف دقیقا کرده و ریسک های آن را مشخص نمایید. عمر ما آنقدر زیاد نیست که چیزی را بسازیم که هیچکس آن را نخواهد. بنابراین سوال این است که آیا محصول ما ارزش ساخت را دارد یا خیر.

توسعه یک MVP کمک می‌کند تا با کمترین تلاش، محصول را در مراحل اولیه توسعه تست کرده و یک پایگاه اولیه از مشتریان (پذیرندگان اولیه محصول) ایجاد کنید.

در روش استارتاپ ناب توسعه محصول یک آزمایش بزرگ در نظر گرفته می‌شود. شکست بایستی تبدیل به یادگیری شود. یادگیری اعتبارسنجی شده به شما کمک خواهد کرد تا فرضیات‌تان را تست کرده و یادبگیرید.

به یاد داشته باشید که: هر شکست، شما را یک قدم به محصول موفق نزدیک می‌کند.

منبع

From an Idea to a Successful Product, Amancio Bouza, 2018