همانطور که می‌دانیم، جهان به سرعت در حال تغییر است و لذا سازمان‌ها نیز باید انعطاف‌پذیرتر باشند. اما داشتن انعطاف پذیری برای پاسخگویی به تغییرات، یک چالش بسیار بزرگ محسوب می‌شود. اصول و راهکارهای چابکی برای چنین شرایطی بسیار مناسب هستند. در واقع چابکی نه تنها واقعیت یک جهان در حال تغییر و غیرقطعی را تائید می‌کند، بلکه ساختاری واقعی را برای هدایت این عدم قطعیت فراهم می‌سازد.

پیروی از اصل «برنامه ریزی برای عدم قطعیت» به سازمان این امکان را می‌دهد تا بین انعطاف پذیری کوتاه مدت و برنامه ریزی بلند مدت تعادل ایجاد نمایند. بیانیه چابک به ما یادآور می‌شود که “پاسخگویی به تغییر” ارزش بالاتری نسبت به “دنبال کردن یک برنامه از پیش مشخص” دارد. بنابراین چابکی راهکاری برای واکنش به تغییر در برنامه‌هایی که دنبال می‌کنیم را در اختیارمان می‌گذارد. راهکارهای عملی چابکی گام‌های ملموسی را در اختیار ما می‌گذارند تا بتوانیم انعطاف پذیرتر و پاسخگوتر باشیم. از سوی دیگر اصول چابکی چرایی استفاده از این راهکارها به منظور بهبود روش انجام کارها را نیز برایمان ترسیم می‌کنند.

بسیاری از سازمان‌ها برای انطباق پذیری بیشتر با شرایط عدم قطعیت راهکارهای نوآورانه ای را در پیش گرفته‌اند و اصول چابکی را با ادبیات و ایده‌های سازمانی خود تجمیع کرده اند. برای مثال یک سازمان از ادبیات “تمرکز بیرونی” برای توصیف چگونگی همگام شدن خود با دنیای پر از تغییر اطراف خود استفاده می‌کند. اگر سازمان شما از قبل این نوع نوآوری‌ها را داشته است، فرصت بسیاری خوبی دارید که ساختار منظمی به این ابداعات بدهید.

بنابراین در خصوص سومین اصل چابکی …

شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:
■ شما و تیم‌تان اغلب اوقات قدری عدم قطعیت و نداشتن آگاهی کامل را احساس می‌کنید.

برنامه ریزی برای عدم قطعیت به معنای پذیرفتن عدم قطعیت است. پذیرفتن واقعی این اصل راهنما، بدان معناست که از گرایش به سمت قطعیتی که باعث تثبیت شک و تردیدها در سازمان و جلوگیری از جستجو و واکنش نشان دادن به اطلاعات جدید و حیاتی می‌شود، دست برداریم. بجای فرونشاندن و یا مقاومت در برابر این عدم قطعیت و تسلیم شدن در مقابل آن، اجازه دهید که راهنمای شما در مسیر یادگیری مستمر در خصوص مشتریان و شناخت دنیای پر از تغییر امروزی باشد. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ جلسات منظم «الهام بخشی» برگزار کنید تا اطلاعات و یافته‌های جدید درباره مشتریان و بازارتان را با افراد مختلف سازمان به اشتراک بگذارید.

✔ سوالاتی را در خصوص مشتریان از دیگر بخش‌های سازمان بپرسید، بدون اینکه حس مشخصی نسبت به پاسخ احتمالی به آن سوال داشته باشید.

✔ عادت کنید که برای یک مسئله، چندین راه حل داشته باشید و امکان شناخت مزایا و محدودیت‌های هر راهکار را فراهم سازید (بجای ارائه تنها یک راهکار “درست”).

■ بطور مرتب پروژه‌هایی که برای مشتریان‌تان ارزش ایجاد نمی‌کنند را متوقف می‌سازید.

در اغلب سازمان‌ها ممانعت از انجام یک پروژه و متوقف ساختن آن، همراه با احساس شکست است. فرد مسئول آن پروژه ریسک‌های از دست دادن جایگاه شغلی، منابع و گاهی اوقات شغلش را دارد. اما در سازمان‌هایی که واقعا به عدم قطعیت اعتقاد دارند، متوقف ساختن یک پروژه نشانه ای از موفقیت است. این موضوع بدان معناست که شما پذیرای احتمال تغییر در مشتریان و یا بازارتان هستید و منابع اضافی برای چیزی که می‌دانید دیگر موفق نخواهد شد را به هدر نخواهید داد. اگر به نقطه ای رسیدید که یکی از مدیران پروژه به راحتی به شما گفته است که “فکر می‌کنم باید این ایده را متوقف کرده و منابع‌مان را جای دیگری استفاده کنیم”، آنگاه در مسیر صحیح ساختن یک سازمان واقعا چابک قرار دارید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ مدیران تیم‌ها و پروژه‌هایی که شجاعت کافی برای انطباق با شرایط جدید و متعاقبا تغییر مسیر یک پروژه در حال اجرا را دارند، شناسایی و از آنها تجلیل کنید.

✔ مطمئن شوید که موفقیت هر پروژه نه فقط با معیارها و شاخص‌های عملیاتی (مانند “سر وقت” یا “مطابق بودجه”)، بلکه با ارزشی که برای مشتریان فراهم می‌کند نیز سنجیده می‌شود.

✔ پرونده پروژه‌هایی که متوقف شده‌اند و دلیل توقف آنها را ثبت و نگهداری کنید تا بدون توجه به این موارد تصادفا دوباره در فاز اجرایی قرار نگیرند.

■ زمانیکه تعدادی راهکار چابکی برای تیم شما جواب نمی‌دهد، با کمک افراد تیم آنها را تغییر می‌دهید.

ممکن است به نظر برسد که هدف نهایی یک مسیر چابکی آن است که کل سازمان ما صددرصد بایستی مطابق با یک مجموعه مشخص، پایدار و ثابت از راهکارها و مراسم چابکی عمل کند. اما این هدف عمیقا در تضاد با اولین اصل بیانیه چابکی است که: “افراد و تعاملات بین آنها مهمتر از فرایندها و ابزارها”. همچنان که افراد سازمان شما و کسانیکه به آنها خدمات می‌دهید تغییر می‌کنند، راهکارهای عملی چابکی نیز باید در سازمان شما دچار تغییر شوند. اگر روش کار شما بر اساس نیازهای تیم تان بهبود می‌یابد، نشانه ای از این موضوع است که واقعا به اصول چابکی وفادار هستید -نه اینکه در پیاده سازی راهکارهای چابکی با شکست مواجه شده باشید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ اطلاعات در خصوص تکامل روش‌ها و تکنیک‌های چابکی‌تان را با سایر تیم‌ها به اشتراک بگذارید.

✔ مکالمات شفاف، صریح و صادقانه‌ای با تیم‌تان داشته باشید –هم به شکل گروهی و هم فرد به فرد- و با آنها در خصوص ارزش‌هایی که از راهکارهای چابکی کسب کرده اند، صحبت کنید.

 

✔ یک نام برای راهکارهایی که برای شما و تیم تان جواب داده است انتخاب کنید، مثلا مدل اسپاتیفای (در Spotify) یا تفکر طراحی سازمانی (در IBM)، تا یک حس مالکیت جمعی نسبت به راهکارهای مورد استفاده خود ایجاد نمائید.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:
■ سازمان شما خواستار صددرصد قطعیت پیش از متعهد شدن به یک تصمیم است.

“چه زمانی می‌توانیم صددرصد مطمئن باشیم که درست عمل می‌کنیم؟” معمولا این سوال توسط مدیران از افراد تیم پرسیده می‌شود و بسیار خطرناک تر از چیزی است که به نظر می‌رسد. زمانیکه سازمانها به دنبال قطعیت صددرصد باشند، بصورت ضمنی باعث حذف یا نادیده گرفته شدن هرگونه اطلاعات جدیدی می‌شوند که برنامه‌های موجود آنها را پیچیده می‌کند. بنابراین سازمان‌هایی که به دنبال قطعیت حداکثری هستند، بیشترین آسیب پذیری را نسبت به ناشناخته‌ها و رخدادهای غیرمنتظره خواهند داشت. برای جلوگیری از این اتفاق می‌توانید:

✔ در خصوص ریسک‌های دیده نشده‌ای که بخاطر تکاپو برای ایجاد قطعیت کامل در یک دنیای غیرقطعی متحمل می‌شوید، با افراد سازمان تان گفتگو کنید.

✔ همیشه مواردی همچون “سوالاتی که نمی‌توانیم جواب بدهیم” یا “چیزهایی که ممکن است تغییر کنند” را به بخشی از فرایند برنامه ریزی پروژه‌های خود تبدیل کنید تا مشخص شود که این عدم قطعیت، اجتناب ناپذیر است و باید برای نتایج و دستاوردهای متفاوت آماده باشید.

✔ تصمیمات اخذ شده را بر روی یک ماتریس از کمترین تا بیشتر تاثیرگذاری، و از کمترین تا بیشترین قطعیت منعکس سازید. این موضوع به شما کمک می‌کند تا “چیزهای حتمی” را از چیزهای مهم مجزا ساخته و بتوانید صحبت‌های آگاهانه‌تری در خصوص ریسک انجام دهید.

■ اطلاعات مهم را تا زمان برنامه ریزی سالانه بعدی و یا جلسه بودجه بندی نزد خود نگه می‌دارید.

یکی از خطراتی که آهنگ‌های سازمانی یکنواخت و منظم دارند آن است که افراد را وادار می‌کنند که اطلاعات مهم را تا زمانیکه زمان و مکان رسمی‌ تائید و تصویب آنها فرا نرسد، نزد خود نگه داشته و از ارائه آنها خودداری نمایند. این اتفاق برای مثال ممکن است زمانی رخ دهد که مهندسان کارهای blocker را تا جلسه stand-up بعدی به اشتراک نگذارند، و یا بازاریاب‌ها بینش کسب شده از مشتری را تا چرخه بعدی برنامه ریزی بایگانی کنند. این تاخیر منجر به اتلاف منابع، از دست رفتن فرصتها و مشکلات فلج کننده ای می‌شود. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ بررسی‌های متناوب بیشتری را بین جلسات‌تان برنامه ریزی کنید تا بتوانید پیشرفت تیم را دنبال کرده و اطلاعات جدید را به اشتراک بگذارید.

✔ با تیم تان در خصوص اینکه چه نوع اطلاعاتی باعث ایجاد “وضعیت اورژانسی” می‌شود و بلافاصله باید در خصوص آن گفتگو شود، صحبت کنید. همچنین مشخص کنید که این اطلاعات باید با چه کسی در میان گذاشته شود.

✔ یک الگو و یا یک راهکار عملی برای مدیریت و رسیدگی به اطلاعات “اورژانسی” که از مشتریان، کاربران و مدیران حاصل می‌شود، ایجاد نمائید. این موضوع به شما کمک می‌کند تا یک ساختار و رویه مشخص برای اینکار ایجاد کرده و در عین حال همچنان به این واقعیت توجه داشته باشید که اطلاعات جدید مهم ممکن است در هر زمانی پدیدار شوند.

■ شما طبق یک روش خاص کار می‌کنید زیرا این روش “چابک است”- و فقط همین روش!

تنها به این دلیل که یک راهکار خاص چابک است، بدان معنا نیست که برای سازمان شما مناسب باشد و یا به شما کمک کند تا بتوانید ارزش بیشتری را به شکلی سریعتر و منعطف تر در اختیار مشتری بگذارید. اگر بهترین توجیهی که می‌توانید برای انجام یک کار با یک شیوه مشخص داشته باشید این است که آن روش چابک است، آنگاه بعید است که شما و تیم تان در حال ایجاد حس مشترکی از هدف روی نحوه انجام کارهایتان باشید. برای جلوگیری از این اتفاق شما می‌توانید:

✔ بصورت شفاف با تیم تان در این خصوص گفتگو کنید که راهکارهای عملی‌ای که در ابتدای کار پیاده سازی شده اند، فقط یک نقطه شروع می‌باشند. انتظارات روشنی که از نحوه عملکرد تیم‌تان تا شش ماه آینده دارید، بایستی متفاوت از آن چیزی باشد که یک چارچوب یا متدولوژی چابک بر روی کاغذ به نظر می‌رسد.

✔ به دنبال معیارها و شاخص‌های کمّی مطلق برای انطباق با اصول چابکی نباشید (برای مثال 20 درصد پروژه‌های ما بایستی تا 5 سال آینده چابک باشد)، زیرا آنها می‌توانند به راحتی کل دنیای اصول و راهکارهای چابکی را تبدیل به یک “تیک” بی معنی کنند.

✔ یک تست محرومیت یا deprivation test اجرا کنید؛ تمام مراسم و آیین‌های چابکی را برای یک هفته متوقف کنید و ببینید چه اتفاقی رخ می‌دهد. سپس یک جلسه بازنگری یا همان Retro با تیم تان برگزار کنید و یک گفتگوی بی پرده در مورد چیزهایی که برای تیم جواب نمی‌دهد، داشته باشید. به این اتفاق به چشم فرصتی برای یک شروع مجدد بنگرید.

 

توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت.

ایده فعالیت در تیم های کوچک و چندتخصصه (یا همان چندوظیفه ای) در اغلب متدولوژی های چابک وجود دارد. اما همانند سایر راهکارهای عملی چابکی، خیلی راحت تر است که این موضوع یک تغییر عملیاتی در نظر گرفته شود تا یک تغییر فرهنگی. در واقع بسیاری از سازمان ها فقط یکسری خط‌کشی ها در چارت سازمانی‌شان انجام داده اند و یا یک اپن آفیس ایجاد کرده اند، بدون اینکه واقعا در خصوص این موضوع فکر کنند که چرا همکاری تیمی برای سازمان و مشتریان شان ارزشمند است و چه عواملی مانع از انجام این کار می شوند.

در واقع بزرگترین چالش این اصل آن است که:

اینکه افراد در یک تیم درکنار هم باشند و با یکدیگر جلسه و ملاقات داشته باشند، الزاما بدین معنی نیست که با هم تعامل و همکاری دارند!

همکاری نیازمند شفاف بودن، انتقادپذیری و داشتن تمایل برای سهیم شدن در مالکیت ایده ها است. این موضوع به سوال پرسیدن و داشتن آمادگی جهت شنیدن یک پاسخ غیرمنتظره نیاز دارد. مهم نیست که افراد در یک سازمان چقدر با هم جلسه می گذارند. فرهنگ همکاری تیمی چیزی نیست که به سادگی در سازمان ها بوجود آید.

همکاری همه جانبه بدان معنی است که تعامل بین افراد تیم بایستی هم در سطح تصمیم گیری های استراتژیک و هم تصمیمات تاکتیکی باشد تا بتوان با کمک آن راهکارهای جدید را کشف کرد. همکاری مداوم نیز بدان معنی است که این تعاملات بایستی از همان ابتدای کار و در تمام فرایند ساخت و عرضه محصول وجود داشته باشد تا مطمئن شویم استراتژی و تاکتیک ها همتراز باقی می مانند و فرصت های بیشتری جهت اصلاح مسیر بوجود می آید.

برای سازمان هایی که در آنها همکاری بین گروه های خاص یک مشکل عمده محسوب می شود، شناسایی و بررسی سیلوهای سازمانی یک راهکار مناسب جهت بکارگیری این اصل تلقی می شود.

بنابراین در خصوص دومین اصل چابکی …

شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:
■ افراد تیم های مختلف وقت بیشتری را خارج از چارچوب جلسات رسمی و برنامه ریزی شده شرکت، با یکدیگر می گذرانند.

پیروی از اصل همکاری مداوم، بیشتر در خصوص یک فرهنگ کاری است تا یک فعالیت رسمی از قبل برنامه ریزی شده در چارچوب چارت سازمانی. زمانیکه افراد تیم های مختلف در طول نهار، صرف قهوه و سایر فعالیت های خارج از محیط کار وقت بیشتری را بصورت غیررسمی با هم می گذارنند، اتفاقات بسیار خوبی رخ می دهد.

✔ مطمئن شوید که رهبران سازمان در این رخدادهای غیررسمی حضور داشته باشند.

✔ از ایده “گردونه نهار” (Lunch Roulette) برای ایجاد ارتباط غیررسمی بین بخش های مختلف سازمان استفاده کنید.

✔ جلسات “نهار-و-یادگیری” (Lunch-and-Learn) آزاد برگزار کنید تا افراد سازمان بتوانند ایده ها و نظرات شان را خارج از فعالیت های روزانه خود با یکدیگر به اشتراک بگذارند (برای مثال چگونه یک قهوه خوب در محل کارمان درست کنیم و یا چگونه در خصوص یک سفر تفریحی عالی برنامه ریزی نمائیم).

■ همکاری بایستی هم در خصوص استراتژی های بالادستی و هم تاکتیک های پایین دستی صورت گیرد.

در بسیاری از مواقع «همکاری» بین افراد فقط زمانی اتفاق می افتد که تصمیمات استراتژیک سطح بالا برای یک پروژه یا محصول قبلا اتخاذ شده باشد. برای مثال ممکن است که از گروهی از افراد تیم در خصوص انتخاب یک اسم برای یک کمپین تبلیغاتی و یا تعیین یک رنگ برای واسط کاربری مشورت گرفته شود، اما در خصوص اهداف اصلی کمپین و یا شکل کلی محصول قبلا تصمیم گیری شده باشد. این موضوع یک نشانه از سازمانی است که در ظاهر افراد آن با یکدیگر تعامل و همکاری دارند، اما در واقع اینطور نیست. زمانیکه بحث و گفتگو در خصوص یک ایده جدید بعنوان یک فرصت برای بهبود آن ایده و نه تهدیدی برای موفقیت آن تلقی بشود، سازمان در مسیر بهتری از تعامل و همکاری واقعی قرار گرفته است. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ جلسات “دموی آزاد” برگزار کنید تا تیم های مختلف بتوانند کارهای «در دست انجام» خود را قبل از اتمام به بقیه همکاران نشان دهند.

✔ از رهبران پروژه ها بخواهید با کمک هم نحوه ارتباط پروژه هایشان را طرح ریزی کنند. اینکار بایستی در راستای نیازها و اهداف مشتری بوده و قبل از تائید و بودجه بندی پروژه انجام گیرد.

✔ هر پروژه جدید را با یک طرح کار شروع کنید که حاوی نقاط عطفی برای گرفتن بازخورد از کل سازمان باشد.

■ هیچکس نمی تواند به خاطر آورد که اولین بار چه کسی در سازمان «این ایده» به ذهنش خطور کرده است.

زمانیکه روح همکاری در سازمان شما جاری باشد، همه احساس می کنند که در تمام ایده های توسعه یافته و اجرا شده در سازمان نقش داشته اند. بعبارتی اغلب ایده های موفق آنهایی هستند که هیچکس بخاطر نمی آورد در ابتدا توسط چه کسی مطرح شده اند.

این موضوع باعث ایجاد یک حلقه خود-تقویت شونده از همکاری، تعامل و موفقیت می شود؛ زیرا ایده هایی که توسط گروه زیادی از افراد سازمان شکل گرفته و توسعه می یابد، بیشترین توجه و منابع را به خودشان اختصاص می دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ ایده های افراد را در سازمان به اشتراک بگذارید تا دیدگاه های گوناگون را ترکیب کرده و یک حس مشترک مالکیت در افراد بوجود آورید.

✔ تلاش برای همکاری و تعامل در سازمان را شناسایی کرده و تقویت کنید.

✔ جلسات مرتب بین افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا آنها بتوانند کارهای در دست انجامشان را با هم به اشتراک گذاشته و از دیدگاه ها و تجربیات یکدیگر استفاده نمایند.

■ همه افراد تیم شما می توانند یک روز را مرخصی بگیرند، بدون اینکه کار دچار وقفه شود.

یکی از نشانه های رایج یک تیم چابک و کارآمد آن است که می تواند در غیاب هر یک از افرادش نیز به کار خود ادامه دهد. البته این بدان معنا نیست که بایستی افراد مختلف تیم، تخصص های مشابهی داشته باشند. تیم های چابک زیادی هستند که برای مثال تنها یک کارشناس برنامه نویسی در یک حوزه خاص دارند. اما زمانیکه افراد تیم در تعامل مداوم با هم باشند، می توانند با وضعیت های خاص انطباق پیدا کرده و به خوبه به راهشان ادامه دهند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

✔ در ابتدای هر روز جلسه stand-up را برگزار کنید تا افراد تیم در صورت لزوم تغییر آرایش داده و با شرایط خاص منطبق شوند.

✔ فرصتی را مهیا کنید که افراد تیم بتوانند توانایی ها و دانش‌شان را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. برای این منظور می توانید زوج افرادی از تیم با مهارت های مختلف را برای کار بر روی یک موضوع انتخاب کنید و یا یکسری جلسات غیررسمی برگزار کنید که افراد بتوانند تجربیات و مهارت های خودشان را با دیگران به اشتراک بگذارند.

✔ یکی از افراد تیم خود را برای یک روز یا یک هفته با فردی از یک تیم دیگر «معاوضه» کنید تا دانش و تجربیات تیم را توسعه داده و فراتر از مرزهای فعلی اش ببرید.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:
■ جلسات شما شبیه گزارش های کتاب های درسی ابتدایی است!

برای سازمان هایی که همچنان فرهنگ گزارش-و-انتقاد در آنها حاکم است، جلسات و ملاقات ها بیشتر شبیه گزارشات موجود در کتاب های درسی است تا اینکه فرصتی برای تعامل و همکاری در راستای گرفتن تصمیمات مهم باشد. اگر در جلسات‌تان در تلاش برای دفاع از چیزی هستید، اما بقیه در حال چرت زدن بوده و یا از حضور در گفتگوها وحشت دارند، باید فکری به حال این شرایط بکنید. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ روشی که در حال حاضر برای برگزاری جلسات‌تان دارید، درست نیست و جواب نمی دهد. از همکاران خود کمک بگیرید تا بتوانید جلسات بهتری برگزار کنید. گاهی اوقات گفتگو در این خصوص به شما کمک می کند تا مسیر درستی برای انجام کار پیدا کرده و حس مسئولیت پذیری در خصوص نحوه برگزاری جلسات را بین همه افراد تیم به اشتراک بگذارید. افراد نباید این احساس را داشته باشند که به اجبار در یک جلسه حضور داشته اند.

✔ برای جلسات تان محدودیت زمانی مشخص کنید و حتما به آن پایبند باشید. وقتی افراد بدانند که زمان شان واقعا محدود است، بهترین استفاده را از آن خواهند برد.

✔ جلسات را اختیاری کرده و ببینید چه کسی در آنها حضور می یابد. این امر به شما کمک می کند تا بفهمید چه کسی واقعا از این جلسات بهره می برد. با این افراد صحبت کنید تا بفهمید چرا جلسات را ارزشمند می دانند و چگونه می توانند به شما کمک کنند تا این ارزش را به دیگران نیز منتقل سازید.

■ به اشتراک گذاری هر چیزی بین تیم ها زمانی اتفاق می افتد که آن چیز تکمیل شده و یا کاملا صیقل خورده باشد!

همه می خواهند که کار خوبی انجام دهند و چیزی را ارائه دهند که کامل و تاثیرگذار باشد. آنها این موضوع را یک روش مطمئن برای بهبود وضعیت خود در سازمان می دانند. اما این چیزهای کامل شده، این پیام را منتقل می سازند که “من می خواهم که شما با این چیز تحت تاثیر قرار بگیرید، اما واقعا نمی خواهم که در آن دخالتی بکنید و یا سهیم باشید”. بدتر از آن اینکه اگر محصول یا قابلیتی کامل شده باشد و شما بازخوردی در مورد آن بدهید، اغلب عکس العمل ها همراه با خشم و ناراحتی خواهد بود، برای مثال “خب .. اینکار دیگه تقریبا تموم شده” و یا “رئیسم قبلا اون رو تائید کرده و امکان تغییر چیزی رو ندارم”. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ زمانیکه در خصوص ایده ها و نوآوری های جدید بحث می کنید، قانون “عدم استفاده از پاورپوینت” را اجرا کنید. مدت زمانی که صرف تکمیل و زیباسازی یک ارائه پاورپوینت می شود، باعث بالابردن کیفیت ایده مورد بحث نخواهد شد و قطعا هیچ ارزشی را برای مشتری یا کاربر نهایی به دنبال نخواهد داشت.

✔ جلسات طوفان فکری کوتاه اما پرانرژی را با افرادی از تیم های مختلف برگزار کنید تا در خصوص نیازها یا اهداف مشتری بحث کنید. می توانید از ابزارها یا راهکارهای عملی «تفکر طراحی» استفاده نمائید.

✔ ایده های جدید و کارهای در دست انجام را در معرض دید عموم قرار دهید تا بتوانید بازخوردهای مختلف را از همه افراد سازمان دریافت نمائید.

■ صندوق پست الکترونیک شما پر از ایمیل های درخواست برای گرفتن بازخورد است.

صحبت در خصوص کارهای در دست انجام ممکن است ناراحت کننده و چالش برانگیز باشد. در واقع اغلب افراد خیلی راحت تر هستند که یک ایمیل بفرستند و در آن بخواهند که “لطفا بازخوردتان را برای من ارسال کنید”. در واقع شما می توانید تمام افرادی که لازم است را مخاطب خود در ایمیل قرار دهید و اینکار زمان چندانی نیز از شما نخواهد برد. اما در سوی دیگر برای هر یک از آنها یک کار جدید ایجاد کرده اید که بایستی آنرا اولویت بندی کرده و زمانی را به انجام آن اختصاص دهند. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

✔ دقیقا مشخص کنید که به بازخورد چه کسانی نیاز دارید و چرا. می توانید از چارچوب هایی مانند ماتریس واگذاری مسئولیت یا RACI استفاده کنید.

✔ به درخواست های گرفتن بازخورد به شکل دادن پیشنهاد برای برگزاری یک جلسه ده دقیقه ای پاسخ دهید و بازخورد خود را در آن جلسه به فرد مورد نظر منتقل نمائید. اگر فرد مورد نظر برای برگزاری جلسه وقت نداشته باشد، به احتمال زیاد بازخورد شما نیز برای او اهمیت زیادی ندارد.

✔ نوع بازخورد مورد نیاز و تاریخ مورد نیاز دریافت بازخورد را در ایمیل خود ذکر کنید.

توجه: این مقاله در سال 2014 توسط رومن پیچلر نوشته شده است.

مقدمه

مدیریت محصول شغلی چند وجهی و پیچیده است که به سختی میتوان آنرا فهمید و در آن ماهر شد. من اغلب با این سوال مواجه میشوم که چگونه می‌توان مدیر محصول یا مالک محصول موثری بود. مدیر محصول چه مهارتهای فردی باید داشته باشد و چگونه شرکت میتواند این مهارت ها را در او تقویت کند. پاسخ به این سوالات نیاز به درک درست و دقیق از مدیریت موثر محصول در عصر دیجیتال دارد.

شکل زیر دیدگاه من از چارچوب مدیریت محصول است. این چارچوب دارای شش هسته اصلی دانش (به رنگ نارنجی) و شش حوزه پشتیبان (به رنگ بنفش) است.

شکل 1: چارچوب مدیریت محصول از دیدگاه Roman Pichler

مناطق مرکزی و نارنجی رنگ برای مدیران محصول و یا صاحبان محصول بسیار مهم هستند و شما باید برای کسب دانش لازم در تمام آنها تلاش کنید. مناطق پشتیبان نیز مهم هستند، مخصوصاً زمانیکه یک محصول تجاری دارید.

اگر این چارچوب با دانشی که در حال حاضر دارید متفاوت است، نگران نباشید. مدیریت محصول فرایندی پیچیده و طاقت فرسا است که ماهر شدن در آن آسان نیست. تبدیل شدن به یک مدیر محصول یا مالک محصول موفق نیاز به تلاش و زمان زیادی دارد. اما خبر خوب این است که شما با استفاده از این چارچوب و مثالهای بیان شده در این مقاله می‌توانید نقاط ضعف در مهارتهای خود را شناسایی و برطرف کنید.

زمینه های اصلی دانش

چشم انداز و رهبری:

کار به عنوان مدیر محصول و یا مالک محصول نیازمند مهارتهای رهبری مناسب است. شما باید توانایی ایجاد یک چشم انداز مشترک را داشته باشید و مجموعه اهداف واقع بینانه محصول را مشخص نموده و همچنین بتوانید مزایای محصول خود را توصیف کنید. شما باید بطور فعال به دیگران گوش دهید و با آنها مذاکره کنید تا بر سر یک دیدگاه مشترک به توافق برسید. در همان زمان، شما نباید از گرفتن تصمیمات درست برای محصول خود، حتی اگر سخت و دشوار باشند، بترسید. شما باید توانایی مدیریت ذینفعان محصول (شامل خریداران و کاربران، مدیران ارشد، توسعه دهندگان، بازاریاب ها، فروشندگان، پشتیبانی کنندگان و گروه های دیگری کسب و کاری که توصیه ای برای بهبود محصول دارند) را داشته باشید. شما باید بتوانید به شکل موثری با آنها ارتباط برقرار کنید و آنها را تحت تاثیر قرار دهید. شما باید بتوانید به راحتی با گروه وسیعی از افراد مختلف با بینش های متفاوت کار کنید.

مدیریت چرخه عمر محصول:

مدیریت موفق یک محصول چیزی فراتر از ساخت و انتشار آن است. شما باید مراحل چرخه عمر محصول و رویدادهای کلیدی در این چرخه مانند رونمایی، رسیدن به نقطه انطباق محصول—بازار یا Product-Market Fit و خاتمه فروش را بخوبی درک کنید. شما باید بدانید که چرخه عمر محصول چطور به شما کمک میکند تا بیشترین فایده از محصول را در تمام چرخه عمر آن بدست آورید؛ این موضوع شامل تاثیر چرخه عمر بر روی کارایی محصول (درآمد و سود)، اهداف محصول، قیمت گذاری و استراتژی بازاریابی، گزینه های در دسترس برای احیای رشد در زمان بالغ شدن محصول و افول آن و همچنین انتخاب بهترین و مناسب ترین راهکار در هر مرحله از چرخه عمر محصول می‌باشد (روش هایی تکرار شونده مانند استارتاپ ناب و اسکرام برای محصولات جوان؛ و روش کانبان برای محصولاتی که در مرحله بلوغ هستند.)

استراتژی محصول و تحقیقات بازار:

محصول شما قرار است به بازار یا بخشی از آن، و به افرادی که به آن نیاز دارند سرویس بدهد. بنابراین شما باید توانایی شناسایی کاربران هدف، مشتریان و بخش‌بندی بازار خود را داشته باشید. شما باید قادر باشید که بطور واضح ارزش پیشنهادی محصول خود را مشخص کنید و بگویید که چرا افراد باید محصول شما را استفاده کنند یا بخرند و به عبارتی محصول شما چه ارزشی برای آنها فراهم می سازد. شما باید قادر باشید رقبای خود را تحلیل کنید تا نقاط ضعف و قوت آنها را تشخیص دهید. شما باید قادر باشید جایگاه محصول خود را مشخص کرده و همچنین ارزشهایی که برند شما باید بوجود آورد را تعیین کنید. شما باید توانایی انجام تحقیقات لازم در خصوص بازار جهت تست ایده های خود، مفروضات مربوط به گروه هدف‌تان و همچنین ارزش پیشنهادی را داشته باشید. این کار با استفاده از روش های کمّی و کیفی مانند مصاحبه ها، مشاهدات مستقیم و ساخت کمیّنه محصول پذیرفتنی یا Minimum Viable Product حاصل می‌شود. شما باید توانایی اتخاذ تصمیم های درست بر اساس داده های دریافتی را داشته باشید. این موضوع شامل استفاده از ابزارهای تحلیل داده و تصمیم گیری در خصوص آن است که باید چرخش کرده (pivot) و در استراتژی خود تغییر ایجاد کنید، و یا به آن پایبند باشید و آنرا اصلاح نمایید.

مدل کسب و کار و مدل مالی:

جهت ایجاد انگیزه در سازمان ‌تان برای سرمایه گذاری در توسعه محصولات پایدار و مناسب، شما باید توانایی تعیین ارزشی که محصول برای شرکت شما ایجاد می‌کند را داشته باشید. شما باید بتوانید اهداف کسب و کاری خود را اولویت بندی و فرموله کنید. این اهداف می‌توانند ورود به بازار جدید، اهداف درآمدی یا سوددهی، صرفه جویی در هزینه ها و یا توسعه برند باشند. شما باید توانایی این را داشته باشید که مشخص کنید ارزش پیشنهادی محصول شما چطور به پول نقد تبدیل می‌شود و چگونه مدل کسب و کار شما با منابع درآمدی و عوامل هزینه‌ای کار می‌کند. شما همچنین باید توانایی پیش بینی مالی برای کسب و کار خود را داشته باشید و بتوانید بگویید چه زمانی به نقطه سربه‌سر درآمدی میرسید و یا اینکه چه زمانی کسب و کار شما به سودآوری می‌رسد. در عمل ممکن است شما بخواهید با یکی از همکاران خود در حوزه مالی این کار را انجام دهید.

نقشه راه محصول:

افراد زیادی در موفقیت یک محصول دیجیتال نقش دارند. برای کمک به آنها جهت انجام درست کارهایشان، شما باید نقشه راه محصول را ایجاد کنید. این نقشه شامل اهداف واقع‌گرایانه محصول، معیارها و شاخص های کلیدی کارایی (KPIها)، تاریخ های انتشار یا چارچوب های زمانی و ویژگی های کلیدی محصول است. شما باید بطور شفاف رابطه بین استراتژی محصول و نقشه راه محصول را مشخص کنید. شما باید توانایی تعیین استراتژی ورود به بازار و نمایش آن در نقشه راه محصول را داشته باشید. شما باید بدانید که چه زمانی نقشه راه محصول را بازبینی نموده و آنرا تغییر دهید.

تجربه کاربری (UX) و بک لاگ محصول:

یک محصول عالی یک تجربه کاربری عالی دارد. شما باید بتوانید تجربه کاری مطلوب کاربران خود را مشخص نمایید. این موضوع شامل توصیف کاربران و مشتریان به عنوان پرسُنا (persona)، مشخص کردن نحوه تعامل کاربران با محصول، طراحی گرافیکی وجنبه های عملیاتی و غیر عملیاتی محصول و ارتباط بین آنها با کمک تیم محصول است (بخصوص کارشناسان خبره UX/UI باید جزو تیم محصول باشند). شما باید بتوانید سناریوها، اپیکها (epics)، داستان های کاربر (user stories)، استوری بوردها (storyboards) و استوری‌مپ ها (storymaps) و نمودارهای جریان کار را ایجاد کنید. شما باید توانایی کار با اسکچ های واسط کاربری (UI Sketch) و موکاپ‌ها (mock-up) را داشته باشید.

شما باید توانایی نگهداری و مدیریت بک لاگ محصول را داشته باشید و آن را بطور موثری اولویت بندی نموده و اهداف اسپرینت ها را تعیین کنید. شما باید بدانید که محصول چگونه باید با قابلیت ها و تجربه کاربری درست طراحی شود، چگونه باید جنبه های مختلف محصول تست شده و داده ها و بازخورد لازم گردآوری شود. این شامل توانایی انجام دموی محصول، تست های کاربردپذیری (usability test)، تست های A/B و مشاهده مستقیم است. شما باید توانایی استفاده از ابزارهای تحلیل برای بررسی اطلاعات مرتبط را داشته باشید. شما باید توانایی ایجاد آراستگی در بک لاگ محصول را بر اساس بینش کسب شده از این تست ها و ارزیابی ها داشته باشید.

زمینه های پشتیبان

دانش عمومی بازار:

دانستن اینکه مشتریان و کاربران فعلی شما چه کسانی هستند؟ کدام محصول را می خواهید به آنها عرضه کنید و ارزش پیشنهادی و مدل کسب و کار آن چیست؟ رقبای شما چه کسانی هستند؟ سهم از بازار شما در حال حاضر چقدر است و به چه بخشی از بازار به خوبی می توانید خدمت رسانی کنید؟

توسعه/تکنولوژیها:

همکار خوبی برای تیم توسعه/مهندسی باشید. به تکنولوژی های نرم افزاری علاقمند باشید. همکاری مناسبی با تیم فنی داشته باشید.

بازاریابی:

همکار مورد اعتمادی برای تیم بازاریابی محصول باشید. بتوانید به انتخاب کانال های درست بازاریابی کمک کنید. در ایجاد راهکارهای جانبی بازاریابی کمک کنید.

پشتیبانی و فروش:

همکار مورد اعتمادی برای تیم پشتیبانی و فروش باشید. بتوانید به انتخاب درست کانال های فروش و ایجاد فروش های جانبی کمک کنید.

مدیریت پروژه/ مدیریت انتشار:

قادر باشد فاکتورهای اصلی موفقیت برای هر نسخه از محصول را تعیین کنید. همچنین بتوانید میزان پیشرفت پروژه را تعیین نموده و یا پیشرفت آتی آن را با ابزارهایی مثل نمودار release burndown پیش بینی کنید. قادر باشد با Definition of Done کار کنید و بین محدوده، زمان و بودجه موازنه ایجاد کنید.

فرایند:

درک خوبی از فرایندهای ایده پردازی و نوآوری داشته باشید تا بتواند ایده های جدید را ایجاد کرده و انتخاب نمایید که در نتیجه منجربه خلق محصولات و یا قابلیت های جدید شوند. این موضوع میتواند شامل فرایند توسعه مشتریان، استارتاپ ناب، ایجاد مدل کسب و کار، اسکرام و کانبان باشد.

تعریف نقش های محصول با استفاده از چارچوب پیشنهادی

چارچوب پیشنهادی من به شما کمک می‌کند تا نقش های مختلف محصول را با در نظر گرفتن مهارتهای آنها تعریف کنید. برای مثال با استفاده از این چارچوب می‌توان نقش مالک محصول (product owner) را به صورت زیر تعریف نمود:

همانطور که در شکل فوق میتوان دید، مالک محصول باید مهارت های استراتژیک مانند استراتژی محصول و ترسیم نقشه راه را به همان خوبی مهارت های تاکتیکی (مانند UX و تولید بک لاگ محصول) بداند. من دور زمینه هایی در چارچوب اسکرام الزامی هستند را دایره کشیده ام. سایر زمینه ها در اسکرام اجباری نیستند اما برای اینکه مالک محصول بخوبی کارش را انجام دهد و محصول موفقی خلق شود، لازم می باشند. البته ممکن است شما با نظرات من در مورد مالک محصول و وظایف و مهارت های آن موافق نباشید و از تعاریف خود استفاده کنید.

به عنوان مثال دیگر شما می توانید از این چارچوب برای تعریف وظایف و مهارتهای نقش مدیر محصول فنی (tech product manager) استفاده کنید. مدیر محصولی که به دنبال یک محصول فنی بوده و لذا بایستی مهارتهای توسعه/تکنولوژی داشته باشد. شکل زیر نحوه تعریف آن در چارچوب من را نشان می‌دهد.

به عنوان مثال، یکی از مشتریان من که یک شرکت بزرگ تولید بازی های کامپیوتری است، یک موتور فیزیک بازی توسعه داده است. مدیر محصول این موتور فیزیکی یک برنامه نویس سابق است. این موضوع منطقی است زیرا او باید دانش دقیق و کاملی از جزئیات فنی محصول داشته باشد و بتواند به درستی با توسعه دهندگان بازی و کاربران ارتباط برقرار کند.

به عنوان مثال آخر اگر شما به عنوان مدیر محصولی کار می کنید که تخصصش در برنامه های کاربردی مالی یا منابع انسانی، بنابراین شما نیازمند برخی مهارتهای پشتیبانی هستید که در شکل زیر مشخص شده است.

در شکل فوق، من بخش بازاریابی را حذف و بخش عملیات را جایگزین بخش فروش و پشتیبانی کرده ام. همچنین بخش ” دانش عمومی بازار” را نگه داشته ام، زیرا برای مدیر محصول یک برنامه مالی واجب است که بازار را بشناسد و بداند که گروه های مالی چگونه کار می کنند، مشکلات مردم با آنها چیست و از چه محصولاتی استفاده میکنند.

تعیین معیار های یادگیری با استفاده از چارچوب

شما می‌توانید از این چارچوب برای شناسایی کاستی های موجود در مجموعه مهارتهای خود به عنوان مدیر محصول نیز استفاده نمایید. از زمینه های مختلف دانش در این چارچوب استفاده کنید و آنرا به دانش خود نگاشت کنید. سپس زمینه هایی که در آن دانش یا مهارتهای کمی دارید را مشخص نمایید. به عنوان مثال در شکل زیر من زمینه هایی که یک مدیر محصول نیاز به تقویت دارد را مطابق با تجربه خود با دایره های سفید مشخص کرده‌ام.

سپس آنها را با توجه به اینکه چقدر در انجام کارهای شما تاثیرگذار هستند، رتبه بندی کنید. به عنوان مثال، اگر محصول شما در مرحله رشد چرخه عمر است، کمبود مهارت مدیریت چرخه عمر محصول و تعیین نقشه راه محصول ممکن است به شما بیشتر آسیب بزند.

در نهایت مشخص کنید که چطور این کاستی ها را می خواهید جبران کنید. به عنوان مثال یک یا چند کتاب یا بلاگ بخوانید، در چند دوره آموزشی شرکت کنید، یک یا چند راهنما یا مربی برای خود پیدا ‌کنید، در چندین گروه تخصصی مدیریت پروژه یا مدیریت محصول عضو شوید و دانش خود را به اشتراک بگذارید.

منبع :

https://www.romanpichler.com/blog/romans-product-management-framework

مقدمه

حل درست مسائل مختلف زندگی بشر نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد. بکارگیری همین این خلاقیت است که باعث پیشرفت جوامع انسانی می شود. تفکر طراحی یا Design Thinking شیوه ای ساخت یافته و انسان-محور برای فرایند حل مسائل با تمرکز بر روی راه حل های خلاقانه است که باعث توسعه نوآوری می شود. در این روش از تفکر منطقی و استدلال استفاده می شود تا نتایجی عملی و کاربردی برای مسائل حاصل گردد. انسان-محور بودن این روش بدین معناست که در تفکر طراحی بایستی بدنبال تامین نیازهای کاربران باشیم. لذا بایستی در ابتدا با آنها ارتباط برقرار کرده و همدلی کنیم تا به درستی بتوانیم مسئله را تعریف کنیم. در نتیجه راه حل یافته شده پاسخگوی نیاز واقعی کاربران خواهد بود.

تفکر طراحی چارچوبی غیرخطی شامل پنج مرحله است:

1. همدلی

2. تعریف مسئله

3. ایده پردازی

4. نمونه سازی

5. آزمون

همدلی

برای نوآوری در طراحی و ساخت محصولات معنادار برای مشتری، بایستی کاربران آن محصول را بخوبی بشناسیم و با دقت راه و روش آنها در زندگی روزمره و چرایی و چگونگی انجام کارها توسط آنها را نظاره کنیم. ما بایستی نسبت به آنها و محیط‌شان کنجکاو بوده و در مورد همه مسائل از آنها سوال کنیم (درست مانند یک کودک که در خصوص همه چیزها با «چرا» سوال می کند). در واقع باید متوجه شویم که نیازهای آنها چیست و چگونه فکر می کنند. درست است که مهارتها و تجربیات یک طراح بسیار ارزشمند است، اما باید درست و آگاهانه مورد استفاده قرار گیرد. پیش داوری نسبت به کاربران باعث سوء برداشت در خصوص محصول می شود. وقتی فضای ذهنی طراح خالی و باز باشد، آماده دریافت هر چیزی است. شما بعنوان طراح محصول قرار نیست فقط مسائل خودتان را حل کنید، بلکه با مسائل دیگران سرو کار دارید. لذا با مشاهده مردم می توانید بفهمید که چه احساسی در مورد کارهایشان دارند، چگونه فکر می کنند و نیازهای واقعی آنها چیست.

برای ایجاد همدلی (Empathy) با کاربران بایستی 1) آنها را مشاهده کنید. در زمان مشاهده همیشه از تکنیک «چه؟ چگونه؟ چرا؟» برای درک عمیقتر نسبت به کاربران استفاده نمائید. بینش کسب شده از کاربر پس از مطرح کردن این «چرایی» و مشاهده رفتارهای او حاصل می شود. 2) با آنها همراه شوید و با آماده کردن سوالات مناسب، با آنها به گفتگو بنشینید. در زمان مصاحبه، چرایی انجام کارهایشان را از آنها بپرسید. آنها را تشویق کنید تا داستان‌شان را برای شما بگویند. برای مصاحبه یک طرح کلی داشته باشید و سوالات را از قبل طراحی و مرتب سازی کنید. سعی کنید پاسخی را به کاربر القا نکنید و پرسش ها را بدون جهت گیری خاصی مطرح نمائید. سوال های طولانی و خسته کننده و یا سوال هایی که پاسخ آنها فقط بله یا خیر است را نپرسید. 3) از کاربران بخواهید نشان بدهند که چگونه کاری را انجام می دهند. به حرف های آنها با دقت گوش بدهید و به تمام نکات مطرح شده توسط آنها توجه نمائید. به تناقض های بین گفتار و رفتارشان توجه کنید تا جزئیات بیشتری برای شما حاصل شود. به زبان بدن آنها دقت کنید. از ساکت شدن آنها نهراسید و قدری تامل کنید تا آنها افکارشان را سازماندهی نمایند. حتی محل کار و محیط زندگی آنها را بررسی کنید تا نکات و جزئیات زیادی در خصوص همدل شدن با آنها بدست آورید.

نقشه همدلی ابزاری بصری جهت ترسیم شناخت حاصل شده از کاربر می باشد. در این نقشه باید به چهار مشخصه در خصوص کاربر پاسخ بدهیم: 1) گفته های کاربر 2) حرکات و رفتارهای کاربر 3) افکار کاربر 4) احساسات کاربر. همچنین در این بوم مشخص می کنیم که کاربر در محیط اطراف خود چه می بیند و چه صحبت هایی را در محیط اطرافش می شنود که بر روی تفکر و تصمیماتش موثر است. در بخش پایینی این نقشه مشخص می شود که کاربر به دنبال چیست (دستاوردی که از محصول ما انتظار دارد) و مشکلاتش چه می باشد (درد و رنج های او).

توجه داشته باشید که افکار و احساسات مستقیما قابل مشاهده نیستند و با توجه دقیق به کاربر و از روی حرکات بدن، گفته ها و لحن صحبت او قابل استخراج می باشند. شما در طراحی انسان-محور با مردم مختلفی سروکار دارید که بایستی نیازهایشان را یافته و با بینش آنها آشنا شوید. گاهی در فرایند مصاحبه و مشاهده با کاربران غیرعادی مواجه می شوید که نیازهای متفاوتی دارند. آنها را شناسایی کرده و از دیدگاه هایشان در طراحی استفاده کنید تا محصول تان عمومیت بیشتری داشته باشد.

تعریف مسئله

پس از شناخت کاربر و نیازهای او بایستی «دیدگاه» و نگرش کاربر را استخراج کنیم تا تعریف مسئله آشکار شود. برای این منظور باید چالش مورد نظر را چارچوب بندی کنیم تا دیدگاهی که منعکس کننده چشم انداز طراحی باشد، حاصل گردد. ساختار کلی این دیدگاه به این شکل است: «]کاربر[ نیاز دارد به ]نیاز[ زیرا ]بینش کاربر[». پس از استخراج دیدگاه کاربر، می توانیم یک تصویر کلی از مسئله بدست آوریم. لذا بایستی بر اساس شناخت حاصل شده در خصوص نیازهای مهم کاربران، چالش آنها را در قالب صورت مسئله مشخص نمائیم. این مرحله تاثیر زیادی روی دیدگاه ما نسبت به چالش کاربر دارد و بیان دقیق مسئله، در یافتن راه حل مناسب بسیار کمک کننده است و باعث منسجم شدن یافته های پراکنده می شود. بنابراین مؤلفه های تعریف یک مسئله عبارتند از: 1) شناخت کاربر 2) نیازهای کاربر که برآورده ساختن آنها اهمیت بالایی دارد. 3) بینشی که از بررسی اطلاعات همدلی حاصل می شود. ترکیب این سه مؤلفه مشخص کننده مسئله ای می باشد که قرار است حل شود.

ایده پردازی

در این مرحله بایستی راه حلی که پاسخگوی چالش کاربر است را تعیین کرد. در اینجا فقط طیف وسیعی از ایده های ممکن را بررسی می کنیم و به دنبال ارائه بهترین راهکار نیستیم. در واقع مشخص کردن بهترین راه حل با آزمون و بررسی بازخوردها مهیا می شود. ایده پردازی با ترکیب تفکر منطقی و خود آگاه با اندیشه های بلند پروازانه و دور از انتظار شکل می گیرد. با کمک هم اندیشی جمعی یا همان طوفان فکری (Brain Storming) می توان به ایده های تازه و نوآورانه دست یافت. تعامل با همکاران و گوش دادن به صحبتهای آنها در یک جلسه طوفان فکری کمک می کند تا یک راه حل بر مبنای ایده ها شکل گیرد. در این جلسه باید به ایده ها و عقاید دیگران توجه کنیم و آنها را مورد قضاوت قرار ندهیم. باید ایده ها را دسته بندی کنیم: ایده های ممکن است منطقی، جالب، دوست داشتنی و یا دور از دسترس باشند. می توانیم دو یا سه ایده که بیشترین رای در جمع ما دارد را برای مرحله بعد در نظر بگیریم. ایده‌هایی که نوآوری قابل توجهی دارند و امکان نمونه سازی شان وجود دارد را در اولویت قرار دهید. سعی کنید در ایده پردازی از تفکر خارج از چارچوب استفاده نمائید. همچنین توجه به محدودیت ها و امکانات و رفع ابهامات، در رسیدن به ایده های مناسب به ما کمک می کند.

نمونه سازی

در این مرحله با ساخت محصول، یک پاسخ اولیه برای مسئله مورد نظر فراهم می کنیم تا به پاسخ نهایی نزدیک شویم. نمونه اولیه یا Prototype در مراحل ابتدایی باید ساده بوده و دقت و هزینه زیادی از ما نگیرد. این نمونه باید سریع ساخته شده و به کاربر ارائه شود تا بازخورد از او گرفته شود. با کمک این بازخورد می توان نمونه و حتی تعریف مسئله را (در صورت لزوم) بهینه سازی کرد. به عبارت دیگر نمونه سازی یک روش تکرار شدنی برای تولید محصول آزمایشی جهت بررسی عمیق راه حل، کاوش در تجربه کاربر و دریافت بازخوردها و عکس العملهای معنادار اوست. نمونه سازی باعث برقراری ارتباط با کاربران و گرفتن بازخورد دقیق از آنها می شود، لذا بهتر می توان با آنها به گفتگو نشست. در واقع مزیت نمونه سازی آن است که ریسک انجام کارهای بیهوده و غیرمفید و تولید محصول بی ارزش را کاهش می دهد و به سرعت می توان ایده های مختلف را آزمایش کرد. بایستی توجه داشت که ساخت نمونه باید از منظر کاربر انجام گیرد: چه چیزی را می خواهیم با کاربر آزمایش کنیم و چه نتیجه ای از رفتار او انتظار داریم؟ گاهی اوقات لازم است چند نمونه بسازیم و در اختیار کاربران قرار دهیم تا با هم مقایسه کنند.

آزمون

آزمون یا آزمایش شامل درگیر کردن کاربران و گرفتن بازخورد از آنها جهت بهبود کارایی و کیفیت محصول می باشد. در واقع در این مرحله امکان شناخت مجدد کاربران مهیا می شود و می توانیم در خصوص نمونه محصول ساخته شده از آنها بازخورد بگیریم و حتی فرصت تازه ای جهت همدلی با آنها بدست آوریم. در این مرحله نه تنها باید بررسی کنیم که آیا کاربران راهکار ما را دوست دارند یا خیر، بلکه بایستی «چرایی» این موضوع را نیز بررسی نمائیم. آزمون بایستی در شرایط واقعی و یا نزدیک به واقعیت انجام شود تا نتایج ارزیابی دقیقتر و معتبرتر باشد. آزمون باعث بهینه سازی نمونه و راه حل شده و گام بعدی ما را مشخص می کند: آیا باید نمونه قبلی را بهینه تر کنیم؟ آیا راه حل مان را باید اصلاح کنیم؟ آیا صورت بندی مسئله را باید عوض کنیم؟ و حتی آیا بایستی از ابتدا شروع کرده و همدلی خود با کاربران را با کمک بینش کسب شده ارتقا دهیم؟ در زمان انجام آزمون بایستی فرایند را راهبری کرده و پرسشهای مناسب را با کاربران در میان گذاشت تا بازخوردهای لازم از آنها گرفته شود. چند نفر نیز باید بعنوان ناظر بی طرف، شاهد عملکرد کاربران باشند و رفتار آنها را ثبت کنند. محصول را با حداقل توضیحات در اختیار کاربر قرار دهید و در زمان های مناسب از آنها در خصوص نظرشان در مورد محصول سوال کنید. اگر در استفاده از محصول به اشتباه افتاده اند، خیلی فوری برای آنها توضیح ندهید. نکته های مثبت یا منفی مطرح شده، پرسشها و ابهامات، انتقادهای سازنده و ایده های جالب توجه آنها را ثبت کنید.

جمع بندی

همانطور که دیدیم در شروع کار همه چیز ناشناخته و مبهم است، اما با جستجو و تحقیق در خصوص کاربران و همدل شدن با آنها، مسئله روشن می شود. لذا به یک بینش درست در خصوص کاربر می رسیم و شروع به ایده پردازی می کنیم. سپس نمونه اولیه از روی بهترین ایده را ساخته و از کاربران بازخورد می گیریم. چندین بار تکرار در فرایند تفکر طراحی باعث خواهد شد تا نتایج بسیار خوبی حاصل گردد. در نهایت می توانیم محصول نهایی را ساخته و در اختیار کاربران بگذاریم تا مسائل دنیای واقعی را حل کنیم. غیرخطی بودن این چارچوب بدان معناست که می توان از هر مرحله به مراحل قبلی برگشت

منابع :

1. تفکر طراحی: خلاقیت و نوآوری برای همه، یحیی تابش، انتشارات فاطمی، 1398

2. The Design Thinking Playbook: Mindful Digital Transformation of Teams, Products, Services, Businesses and Ecosystems, Micheal Lewrick, Patrick Link, Larry Leifer, 2018, Wiley

طراحی محصول درباره حل مسائل از طریق ساخت اشیاء، تجربیات و سیستم‌ ها است. با این نگاه می‌توان گفت که هر کسی یک طراح است؛ زیرا همه ما حل‌کنندگان مسائل هستیم. یک راهکار عالی برای بیان مسئله طراحی، آن است که از مدل «کارهایی-که-انجام-می‌شود» (Jobes-To-Be-Done) استفاده کنیم. آلن کلمنت، نویسنده و مشاور کسب و کار، این واژه را بر اساس بینشی که در تیم محصول Intercom وجود دارد، پیشنهاد داده است. ایده اصلی در این مدل به شکل زیر خلاصه می‌شود:

زمانیکه —–، من می‌خواهم که —–، بنابراین من می‌توانم —–

یک مثال از مدل فوق به این شکل است: «زمانیکه صبح از خواب برمی‌خیزم، می‌خواهم بدانم که آیا امروز باران خواهد آمد یا نه، بنابراین اگر این اتفاق بیفتد می‌توانم یک چتر بردارم». واژه “زمانیکه” شرایط موجود را نشان می‌دهد. واژه “من می‌خواهم” انگیزه‌ها، نیازها و اهداف مطلوب که مرتبط با شرایط جدید است را مشخص می‌کند. واژه “من می‌توانم” نیز خروجی‌های مورد انتظار یا اهداف واقعی را مشخص می‌سازد که ممکن است پنهان بوده و مستقیما قابل کشف نباشد. استفاده از این مدل باعث می‌شود که بتوانیم در خصوص اینکه نتیجه و پیامد مسئله طراحی ما چه چیزی باید باشد، تصمیم‌گیری کنیم. بر اساس این نتیجه و با استفاده از فرایند مهندسی معکوس می‌توان محصول و کارهای مورد نیاز برای ساخت آن را به صورت مرحله به مرحله مشخص نمود.

ایده دیدن کسب و کار یا مسائل طراحی بعنوان “کارها”، اولین بار توسط کلی کریستنسن، استاد مدرسه کسب و کار دانشگاه‌ هاروارد، مطرح شد. او در سخنرانی خود در سال 2007، مدل فوق را برای بیان این مثال استفاده نمود که چگونه مک‌دونالد فروش شیربستنی خود را افزایش داده است. فروش شیربستنی‌ها بر اساس بازخوردهای مشتریان بهبود یافته بود.

این ایده زمانی مطرح شد که کریستنسن به مخاطبان خود یادآوری نمود مشتری زمانیکه از مک‌دونالد خرید می‌کند، «کاری وجود داشت که بایستی انجام می‌شد». کلید مسئله آن بود که این «کار» پیدا شده و بهتر انجام شود. یکی از همکاران کریستنسن 18 ساعت از یک روز را در یک مغازه مک‌دونالد سپری کرد و تمامی خریدهای شیربستنی را مشاهده نمود. او مواردی مانند مشخصات خریدار، زمان خرید، خرید انفرادی یا گروهی، و سایر آیتم‌های خریداری شده را نیز یادداشت کرد. به سرعت یک الگو پیدا شد. مشخص شد که بیش از نیمی از شیربستنی‌های فروخته شده در آن روز، در صبح اول وقت بوده است. افرادی‌ که شیربستنی خریده بودند، تقریبا اکثرشان تنها بوده‌اند و همچنین فقط شیربستنی خریده‌اند. در ضمن آنها شیربستنی خود را داخل رستوران نخورده‌اند، بلکه بلافاصله پس از دریافت سفارش خود از رستوران خارج شده‌اند.

برای مشخص‌ نمودن اینکه «کار چه بوده است؟»، تیم از همان مشتریان پرسید که چه چیزی باعث شده تا آنها ساعت شش و نیم صبح به سراغ مغازه مک‌دونالد بیایند و شیربستنی بخرند. مشتریان در ابتدا با این سوال غیرعادی سردرگم شدند، اما پس از مقداری توضیح توسط تیم کریستنسن، مشخص شد که «کار» همه آنها یکسان بوده است. همه آنها بایستی یک مسیر طولانی و خسته‌کننده تا محل کار را رانندگی می‌کردند. شیربستنی آنها را هوشیار نگه می‌داشت و باعث می‌شد که خوابشان نگیرد و همچنین تا قبل از زمان استراحت‌شان در ساعت ده، گرسنه نمانند. البته یکی از دست‌های آنها در زمان رانندگی بایستی روی فرمان قرار می‌گرفت، اما می‌توانستند با کمک دست دیگر به راحتی شیربستنی‌شان را بخورند. توجه کنید که خوردن چیزهای دیگری مانند دونات نیاز به استفاده از هر دو دست دارد. بعلاوه شیربستنی، بر خلاف قهوه، مثل یک غذای واقعی است و اگر از ظرف درب‌دار برای آن استفاده شود، دیگر بیرون نمی‌ریزد. مهمتر از همه اینکه خوردن یک شیربستنی بیش از 20 دقیقه زمان می‌برد و راننده را در سفرهای هرروزه و تکراری خود سرگرم نگه می‌دارد.

مک‌دونالد با کمک این بینش و بصیرت، تصمیم گرفت تا نه تنها خود شیربستنی، بلکه «چاره کار» را بهبود دهد. اولین چیزی که آنها انجام دادند، غلیظ‌تر کردن شیربستنی بود تا مصرف کامل آن مدت زمان بیشتری طول بکشد. دوم اینکه چند قطعه میوه نیز به شیربستنی اضافه کردند تا مسیر برای مشتری کمتر تکراری شده و جذاب‌تر شود. آخر اینکه ماشین پخش شیربستنی را از پشت کانتر صندوقدار به جلوی کانتر منتقل نموده و یک سیستم پرداخت خودکار نیز روی آن نصب کردند تا مشتری بتواند خارج از صف و به شکل سلف-سرویس سفارش خود را بدهد و مدت زمان کوتاه‌تری را صرف خرید شیربستنی کند. با انجام این تغییرات، فروش شیربستنی مک‌دونالد چهار برابر شد.

مدل «کاری-که-انجام-می‌شود» همچنین از منظر اهداف و تجربیات نیز قابل بررسی است. محصول همیشه بایستی اهداف واقعی کاربر را مدنظر قرار داده و تجربه ایده‌آلی را برای او مهیا سازد.

توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت

اولین اصل اساسی چابکی در واقع مهمترین و پرچالش ترین اصل است که اغلب نیز نادیده گرفته می شود. اگرچه چابکی اغلب بعنوان مجموعه ای از پیشرفت ها و بهبودهای عملیاتی برای افزایش کارایی یا سرعت کارها در نظر گرفته می شود، اما قلب هر مسیر موفق چابک فقط نحوه کار کردن افراد با یکدیگر نیست بلکه آن است که افراد چطور با هم کار می کنند تا به مشتریان خود خدمت رسانی کنند.

در خصوص اولین اصل چابکی، شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:

مشتریان شما را شگفت زده می کنند.

شروع با مشتریان به این معنی است که آماده شنیدن چیزهایی باشید که حتی انتظار آنها را ندارید. زمانیکه یک سازمان اولین اصل چابکی را واقعا دنبال کند، اغلب چیزهایی را از مشتریانش می شنود که شگفت آور، نامناسب و حتی گاهی اوقات تکان دهنده است. اگر چه این موضوع شاید ناراحت کننده باشد، اما نشانه خوبی است که مشخص می کند شما الگوهای قبلی سازمان را درهم شکسته اید و فرصت های جدیدی برای رشد مبتنی بر مشتری بوجود آورده اید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1.دانسته های جدید و تعجب آور در خصوص مشتریان را تا جائیکه می توانید در سازمان‌تان به اشتراک بگذارید. از همکاران‌تان در بخش های مختلف کسب و کار بپرسید که پیامدهای این دانسته‌ها متوجه آنها می باشد یا نه.

2.بازخوردهای مشتری را بعنوان یک فرصت در نظر گرفته و با مشتریان در خصوص کمک به آنها جهت برطرف ساختن نیازهایشان گفتگو کنید.

3. موکاپ ها و یا نمونه های اولیه از محصول‌تان ایجاد نموده و به اشتراک بگذارید تا بتوانید در آنها اطلاعات جدیدی که در خصوص محصولات موجود از مشتریان خود دریافت می کنید را منعکس نمایید.

رهبران تیم و سازمان در جلسات و ملاقات ها سوالاتی در خصوص مشتری-مداری مطرح می کنند.

یکی از دلایلی که رهبران سازمان اغلب بطور تصادفی باعث تضعیف اصول چابکی می شوند، پرسیدن فقط سوالات شرکت-محوری مانند “آیا مطابق زمان و بودجه پیش می رویم؟” و “آیا مدیرتان این را تائید کرده است؟” می باشد. این سوالات در نقطه مقابل سوالات مشتری-محوری همچون “مشتریان چه احساسی در خصوص این تغییر ایجاد شده در محصول دارند؟” قرار دارند. یک علامت روشن و فوری در خصوص اینکه سازمان ها در مسیر صحیح قرار دارند، آن است که رهبران آنها سوالات مشتری-مدارانه می پرسند و حتی در صحبت هایشان مستقیما به نقطه نظرات و بینش کسب شده از مشتری اشاره می کنند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1. بازخورد از مشتری به عنوان یک بخش جدایی ناگذیر از کلیه فرایندهای بازبینی طراحی باشد.

2.از فروشندگان، شرکای تجاری و افراد نوآور در سازمان‌تان سوال کنید که آیا تاکنون بازخوردی از مشتریان دریافت کرده اند یا خیر.

3. یک “بینش آگاهی بخش” ایجاد کنید که شناخت از مشتری را در تمام چرخه عمر توسعه محصول در اولویت ذهنی افراد تیم قرار دهد.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:

تعامل مستقیم با مشتری کاری طاقت فرسا قلمداد شده و یا برون سپاری شده است.

چنانچه سازمان ها تعامل مستقیم با مشتریان را یک کار اولویت پایین بدانند یا آن را به آژانسها و یا فروشندگان برون‌سپاری نمایند، بسیار دشوار خواهد بود که بتوانند مشتری-مداری واقعی را ترویج داده و توسعه دهند. اگر افراد یک سازمان عموما از تعامل مستقیم با مشتری اجتناب می ورزند، شما باید کاری انجام دهید:

1.سازمان را مطلع سازید که مواجهه با مشتری در آن، یک کار اولویت پایین قلمداد می شود و در خصوص چرایی آن با افراد صحبت کنید و ببینید چگونه می توانید آن را مرتفع سازید.

2.تیم و رهبران سازمان را تشویق کنید که به صراحت ارزش تعامل مستقیم با مشتری را تائید نمایند.

3.یک سیستم “شیفت بندی” ایجاد کنید که همه افراد سازمان درگیر انجام کارهای مواجهه مستقیم با مشتری شوند؛ برای مثال پشتیبانی مشتری (بسته به اینکه خدمات پشتیبانی مشتری شما چیست، این راهکار می تواند با همراهی متخصصین پشتیبانی مشتری انجام شود).

ایده های جدید محصول یا خدمت، «نوآوری» یا «ساختارشکنی» قلمداد می شوند.

در بکارگیری واژه های «نوآوری» و «ساختارشکنی» محتاط باشید. این واژه ها عمیقا شرکت-محورهستند. مشتریان تجربیاتی را انتخاب می کنند که به بهترین شکل نیازها و اهداف آنها را برآورده می‌سازد، نه اینکه فقط برچسب «نوآورانه» یا «ساختارشکنانه» داشته باشند. اگرچه بسیاری از سازمان ها به این خاطر به سمت چابکی جذب شده اند که آن را بعنوان راهکاری برای همگامی با فناوری های جدید قلمداد می کنند، اما ضروری است که هدف نهایی هر مسیر چابکی ارائه خدمات بهتر به مشتریان باشد، نه صرف تبدیل شدن به یک سازمان «نوآور». برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.کلمات «نوآوری» و «ساختارشکنی» را در سازمان بکار نگیرید و تاکید کنید که ایده های جدید بایستی از دیدگاه نیازها و اهداف مشتری مورد بررسی قرار گیرد.

2.همیشه بپرسید که ایده های تازه و نوآورانه در سازمان واقعا چه نیازهایی از مشتری را برآورده می سازند.

3.یک تحقیق کیفی و سریع در خصوص درک این موضوع که آیا یک محصول یا خدمت نوآورانه به مشتریان شما و نیازهایشان مرتبط است یا نه، انجام دهید.

تنها بازخوردی از مشتری که در سازمان جریان دارد، نظرات مثبت او می باشد.

زمانیکه سازمان ها فقط به سراغ راهکارهای عملی چابکی می روند بدون اینکه به اصل مشتری مداری توجهی داشته باشند، اغلب بازخورد از مشتری را (به اشتباه) جهت تائید و پشتیبانی از فعالیت های خود مورد استفاده قرار می‌دهند. اگر فقط بازخوردهای مثبت مشتری را ببینید و یا بازخوردهای منفی را “خارج از محدوده مشتریان هدف” و یا “فقط یک مشت حرف بی ارزش” قلمداد کنید، سازمان شما ممکن است با مشتریان صحبت کند اما قطعا به آنها گوش نمی دهد! برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1. یک قالب ساده برای برگزاری جلسات بازخورد مشتری ایجاد کنید که شامل فضایی برای ثبت اطلاعات غیرمنتظره، منفی و یا حتی متناقض باشد.

2.مکالمات صوتی و یا ویدیوهای صحبت با مشتری را ببینید.

3. به مشتریان نسخه های مختلفی از محصول یا قابلیت ها نشان بدهید و از آنها بپرسید که کدامیک را ترجیح می دهند. در اینصورت بازخوردهای دریافتی شما کاملا مثبت یا کاملا منفی نخواهد بود، بلکه آنها ترجیحات هدفمند مشتریان را به شما نشان می دهند.

پیشرفت مسیر چابک شدن شما فقط با معیارهای عملیاتی مانند انطباق یا سرعت سنجیده می شود.

هدف از دگرگونی چابک، افزایش سرعت عرضه محصولات و راه‌حل‌های ارزشمند به مشتری است –نه افزایش سرعت در ساخت چیزهایی که قبلا نیز همانها را تولید می کردیم. اگر موفقیت مسیر چابکی شما فقط با معیارها و مشخصه های عملیاتی اندازه گیری شود بدون اینکه موفقیت در مواجهه با مشتری در آن لحاظ گردد، آنگاه شما در تله ساخت گرفتار شده اید. شما به سختی کار می کنید تا چیزهایی را بسازید که تاثیر چندانی روی مشتریان یا کسب و کار شما نخواهند داشت. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.از معیارهای سنجش میزان رضایتمندی مشتری در کنار معیارهای عملیاتی استفاده کنید تا بتوانید به درستی میزان موفقیت خود در چابک شدن را اندازه گیری نمائید.

2.با رهبران سازمان در خصوص دیدن سرعت از منظر مشتری صحبت کنید و مطمئن شوید که آنها متوجه شده باشند که حل سریع نیازهای مشتری ممکن است این احساس را ایجاد نماید که سرعت خروجی کاهش یافته است.

3.تولید محصول را یک یا چند روز متوقف کرده و فقط بر رو تحقیق و تعامل با مشتری تمرکز نمائید. این موضوع نشان دهنده آن است که شما واقعا مشتری را در اولویت اول خود قرار داده اید و نیازها و اهداف آنها مقدم بر بهینه سازی عملیاتی است.

زمانیکه به دنبال معنای واژه استراتژی بگردید، احتمالا این توضیح را پیدا می کنید: یک طرح اقدام برای رسیدن به یک هدف بلند مدت. توسعه یک استراتژی موفق دو مرحله دارد: یافتن استراتژی درست و سپس تصمیم گیری برای پیاده سازی موثر آن. استراتژی محصول چگونگی رسیدن به هدف بلند مدت را توصیف می کند و شامل ارزش پیشنهادی محصول، بازار، قابلیت های کلیدی، و اهداف تجاری می باشد. شکل زیر چگونگی ارتباط استراتژی محصول و نقشه راه آن، و ارتباط این دو با چشم انداز و بک لاگ محصول را نشان می دهد.

چشم انداز دلیل و هدف نهایی برای ساخت محصول را مشخص می کند. استراتژی محصول چگونگی به واقعیت پیوستن چشم انداز را ترسیم می کند، نقشه راه محصول چگونگی اجرای استراتژی را مشخص می سازد، و بک لاگ محصول حاوی جزئیات لازم برای توسعه محصول مشخص شده در نقشه راه است. این جزئیات شامل epic ها، داستان های کاربر، و سایر نیازمندیها می باشند. توجه کنید که ارتباطات بین عناصر شکل فوق دو جهته است، بدین معنی که برای مثال بک لاگ محصول می تواند باعث تغییر در نقشه راه شود و این تغییر نیز باعث تاثیرگذاری بر استراتژی خواهد شد. برای مثال اگر بازخوردی از مشتریان و یا کاربران دریافت شود که نشان دهنده برآورده نشدن نیازهای آنها باشد، و یا اگر فرایند توسعه کند باشد، آنگاه نقشه راه محصول ممکن است تغییر کند. بطور مشابه، تغییرات بزرگتر در نقشه راه محصول می تواند باعث اصلاحاتی در استراتژی آن شود. و اگر شما یک استراتژی محصول معتبر پیدا نکنید – یک استراتژی که به شما کمک کند تا چشم انداز را تحقق بخشید – آنگاه شما بایستی چشم انداز را تغییر داده و یا به دنبال چشم انداز تازه ای باشید.

چشم انداز چیست؟

چون استراتژی محصول یک طرح سطح بالا است که قصد شما برای تحقق بخشیدن به چشم اندازتان را مشخص می کند، لذا بهتر است کار را با ثبت چشم انداز شروع کنیم. چشم انداز، هدف نهایی شما از ساخت محصول است و تغییرات مثبتی را مشخص می کند که محصول بایستی همراه با خود ایجاد کند. داشتن یک چشم انداز مهم است، زیرا ساخت و مدیریت یک محصول موفق به زمان و انرژی زیادی نیاز دارد. برای اینکه کاملا متعهد باشید، باید مجاب شوید که چیزی که انجام می دهید درست است: زندگی آنقدر کوتاه است که ما فرصت نداریم روی محصولاتی کار کنیم که به آنها اعتقادی نداریم.

یک چشم انداز موثر چهار ویژگی دارد: بزرگ است، مشترک است، الهام بخش است و مختصر است. یک چشم انداز بزرگ شانس اینکه مردم محصول شما را بخرند افزایش می دهد. همچنین شما در صورت لزوم راحت تر می توانید استراتژی را تغییر دهید و در عین حال چشم انداز را ثابت نگه دارید. زیبایی داشتن یک چشم انداز مشترک آنست که افراد را تهییج کرده و متحد می سازد: این نوع چشم انداز «ستاره قطبی» محصول است، همکاری را تسهیل می بخشد و دوام و استمرار را در یک دنیای همیشه متغیر، مهیا می سازد. یک چشم انداز الهام بخش، بین تمام افرادی که روی محصول کار می کنند طنین انداز شده و حتی اگر همه چیز سخت شود، انگیزه بخش و راهنمای آنها خواهد بود. در نهایت یک چشم انداز مختصر، به سادگی قابل تبادل و درک است. برای این منظور باید بتوان آنرا با یک شعار کوتاه بیان کرد. از ذی نفعان اصلی بخواهید چشم اندازهای خود را برای محصول مشخص کرده و با هم به اشتراک بگذارند. آنگاه به یک وجه مشترک رسیده و از آن برای ایجاد یک چشم انداز عالی، مشترک، الهام بخش، موجز و مختصر استفاده کنید.

استراتژی محصول چیست؟

چه چیزی بین جستجو در گوگل و گرفتن تاکسی از اوبر مشترک است؟ هر دو تجربیات تکنولوژیکی هستند که نیاز به محصولاتی با طراحی با کیفیت دارند تا بتوانند تعاملات پیچیده فرایندی و حجم عظیمی از داده را مدیریت کنند. برای رسیدن به این منظور، داستان های کاربر بایستی نوشته شود، نقشه اولیه طراحی باید کشیده شود، و تصمیمات مناسب در خصوص معماری و تکنولوژی گرفته شود. گرچه توجه به جزئیات برای ساخت یک محصول موفق لازم است، اما ممکن است به راحتی در میان آنها گم شویم! اینجا جایی است که استراتژی محصول وارد عمل می شود: به شما کمک کند تا با نگاه به تصویر کلی محصول، آنرا به طور مستمر مدیریت کنید.

یک استراتژی محصول یک نقشه سطح بالا است که به شما کمک می کند تا چشم انداز یا اهداف نهائی تان را تحقق بخشید. استراتژی شرح می دهد که محصول شما برای چه کسی است؟ و چرا افراد ممکن است بخواهند برای محصول شما پول داده و از آن استفاده کنند؟ محصول چیست و چه چیزی آنرا برجسته می سازد؟ اهداف کسب و کاری آن چیست و محصول برای شرکت شما چه ارزشی دارد که بخواهد روی آن سرمایه گذاری کند؟ توجه کنید که استراتژی محصول، یک طرح ثابت و یا چیزی که شما فقط برای یک محصول تازه بسازید، نیست: استراتژی با رشد محصول شما و بلوغ آن تغییر می کند. در نتیجه، بایستی استراتژی محصول تان را بطور مرتب – حداقل هر سه ماه یکبار- بازبینی کرده و تعدیل کنید.

نقشه راه محصول چیست؟

تصور کنید که تصمیم گرفته اید تا برای تعطیلات به جائی بروید. داشتن یک استراتژی برای رسیدن به یک مقصد با خودرو خیلی عالی است، اما تعدادی سوالِ پاسخ داده نشده نیز وجود دارد: از کدام جاده باید به آنجا بروید؟ از بزرگراه ها بروید یا از مسیرهای روستایی؟ بایستی بین راه توقف کنید؟ اگر بله، کجا و چه زمانی؟ بدون پاسخ دادن به این سوالات، رفتن به این مسیر واقعاً نیاز به شجاعت زیادی دارد! واقعیتی که در مورد سفر جاده ای بالا وجود داشت، در مورد محصول شما نیز صدق می کند. داشتن یک چشم انداز مشترک و یک استراتژی معتبر لازم است، اما کافی نیست. شما نیاز دارید که جزئیات مسیر محصول تان را مشخص کنید؛ تعیین کنید که چگونه استراتژی اجرا شود؛ و یک نقشه قابل اجرا داشته باشید که تمام کسانی که در توسعه و مهیا ساختن محصول مشارکت دارند را به صف می کند. به عبارت دیگر، به یک نقشه راه محصول نیاز دارید. در واقع نقشه راه محصول، ابزار بسیار مفیدی برای پیاده سازی استراتژی محصول و همسو شدن با ذی نفعان است.

رابطهای برنامه نویسی کاربردی یا API راهکاری برای ارتباط نرم افزار با نرم افزار بوده و در واقع تکنولوژی اتصال سیستم ها به یکدیگر هستند. اما API ها فراتر از این هستند: آنها به توسعه دهندگان این امکان را می دهند که داده، توابع و برنامه ها را بکار گیرند تا محصولات و سرویس های جدیدی بسازند. یک نرم افزار گرفتن تاکسی آنلاین را در نظر بگیرید. این نرم افزار باید از API های مهیا شده توسط دیگران استفاده کند: برای مثال از سرویس Google Maps API برای تعیین مسیر یا از API های یک پلتفرم پرداخت دیجیتال. لذا APIها فقط یکسری قابلیت های فنی و تکنیکی نیستند، بلکه هم تجربه مشتری را می سازند و هم مکانیزم هایی برای ایجاد ارزش در اقتصاد مدرن می باشند. API ها اجازه می دهند که جامعه دیجیتالی و اقتصاد دیجیتالی با اتصال افراد، کسب و کارها و چیزها بتوانند باهم کار کنند. این اتصالات باعث می شوند که محصولات دیجیتالی، مدل های کسب و کار و کانال های کسب و کار جدیدی ایجاد شود.

API ها پنجره ای روی دارایی های دیجیتالی شرکت شما هستند و آنها را به شرکا و توسعه دهندگان عرضه می کنند. با ظهور اقتصاد API باز، توسعه دهندگان می توانند برنامه هایی بسازند که ترکیبی از API های مختلف باشد. API ها باعث می شوند تا توئیتر و فیسبوک همه جا در دسترس باشند. قرار دادن API به دور دارایی دیجیتالی باعث می شود تا شما هم وارد این بازی شده و برای کاربران ایجاد ارزش کنید.

تفکر محصول محور در خصوص API

تفکر محصول-محور در خصوص API به معنی طراحی و عرضه API ها با نگاهی بلند مدت به ایجاد ارزش از طریق آنها و در نتیجه تغییر در خواسته های مشتری است. این تفکر در تضاد با استفاده از API تنها در یک یا چند پروژه محدود می باشد. جزء کلیدی این تفکر طراحی API مشابه با محصولات است. چگونگی طراحی یک API می تواند بر روی میزان سادگی استفاده توسط توسعه دهندگان و برنامه نویسان و در نتیجه بکارگیری در دراز مدت تاثیر بگذارد. اگر API تنها برای برقراری ارتباط درون محدوده یک پروژه طراحی و پیاده سازی شده باشد، هیچ مستندسازی درستی نداشته و استانداردهای طراحی، نسخه بندی، امنیت و سایر عوامل تاثیر گذار در موفقیت در آینده، در آن لحاظ نشده است.

در مقابل اگر طراحان API با نگاهی محصول-محور به آن داشته باشند، سادگی استفاده را در اولویت بالا قرار داده و بدنبال افزایش احتمال ایجاد ارزش استراتژیک توسط API و توسعه آن در آینده هستند. معمولا سازمان های که عادت کرده اند تا API های مورد نیازشان را خودشان درون پروژه ها بسازند، برای حرکت به سمت این تفکر و ساخت و مدیریت محصولات API دچار مشکل می شوند. در بسیاری از این سازمان ها تیم های هر پروژه کتابخانه ها و روش های پیاده سازی خاص خودشان را انتخاب کرده اند و لذا تغییر نیازمندی در API ها پیچیده و پرهزینه خواهد بود. ساخت API بر اساس نیازمندهای یک پروژه نیز باعث می شود قابلیت توسعه API محدود گردد. چون این API ها درست طراحی نشده اند، اعمال تغییرات در آنها پیچیده و هزینه بر بوده و لذا سودآوری خود را از دست خواهند داد.

محصولات API بایستی طوری طراحی شوند که توسعه دهندگان بتواند به سادگی از آنها استفاده کرده و همچنین ملاحظات امنیتی و دغدغه های مستندسازی و نمونه کد در آنها لحاظ شده باشد. اما در هر حال در طراحی یک API نباید افراط کرد و انعطاف پذیری آن را در آینده محدود ساخت. به خاطر داشته باشید که برنامه های با معماری سرویس-گرا یا SOA نیز بر روی استفاده مجدد تمرکز داشتند، اما بخاطر تورم بیش از حد (وجود کدهای بسیار زیاد که برای استفاده های آینده پیش بینی شد اند) به میزان عمده ای با API ها جایگزین شده اند. APIها تکنولوژی مرکزی در زنجیره ارزش دیجیتال هستند. بنابراین آنها بایستی ویژگی های مشخصی داشته باشند تا برای برنامه های کاربردی ایجاد ارزش کنند: طراحی خوب، امنیت مستحکم، ارزشمندی تجاری واقعی، کارایی بالا و سرعت مناسب در دسترسی به داده مناسب در سیستم های زیرساخت. در زمان طراحی API سادگی استفاده در آینده را همیشه مد نظر داشته باشید. هدف این نیست که API را برای تمام نیازها طراحی کنیم. بلکه هدف شروع از این پایه و اساس قابل توسعه و ارائه ارزش به توسعه دهندگان می باشد. سپس می توان از آنها بازخورد گرفت و توسعه آینده را برنامه ریزی نمود. تفکر محصول محور در خصوص API نیاز به رفتار محصول-محور با API دارد. بایستی یک مدیر یا مالک محصول برای آن وجود داشته باشد – نه یک مدیر پروژه که تنها هدفش تولید لیستی از نیازمندیها باشد. مدیر محصول بایستی نیازمندیهای مشتریان برای محصول را شناخته و مسئولیت ترجمه آنها به نیازمندی های محصول و تعیین مسیر راه محصول را بر عهده بگیرد. برای رسیدن به این مسیر، مدیر محصول بایستی با دیگر مدیران کسب و کاری و فنی همسو باشد. آنها بایستی از ابزارهای مدیریت API برای مدیریت استفاده از محصول، تامین توافقات سطح سرویس (SLA) و اطمینان از اینکه محصول نیازمندی های مشتری را برآورده می سازد، استفاده نمایند.

طراحی یک بیان ساده، ایده پردازی و طرح ریزی ابزارهای مورد استفاده توسط انسان می‌باشد. از همان زمانیکه انسان‌های نخستین سنگ‌های گُوِه-شکل را بعنوان سلاح جنگی استفاده می‌کردند، طراحی به بخشی از تجربه ما تبدیل شد. انسان‌های اولیه‌‌ای که ایده استفاده از سنگ به‌عنوان سلاح را دادند، در واقع اولین طراحان بودند. در طول زمان، این ابزارها تنوع پیدا کردند و پیچیده‌تر شدند.

امروزه ابزارها همه جای زندگی ما و در هر گوشه‌‌ای از تجربه بشر حضور دارند. آنها بر روی لباس‌هایی که می‌پوشیم، جایی که در آن زندگی می‌کنیم و جاده‌هایی که در آن حرکت می‌کنیم تاثیرگذار هستند. در واقع هر شیء‌ای که به دست بشر ساخته شده، نتیجه طراحی است. ابزارها تبدیل به سیستم‌ها، پلتفرم‌ها، شبکه‌ها و اشیاء غیرفیزیکی شده‌اند. فراسوی سودمندی و کارکرد، زیبایی شناسی نیز بخش بزرگی از طراحی شده است. تغییرات دریای تکنولوژی در سه دهه گذشته، باعث احساس نیاز به نوع خاصی از طراحی شده است. امروزه محصولات لزوما فیزیکی نیستند؛ آنها بجای اتم‌ها، از بیت‌ها ساخته شده‌اند. به‌زودی اغلب ارتباطات جوامع بشری بصورت دیجیتالی انجام خواهد شد. اغلب کسب و کارها فقط بر روی اینترنت فعالیت خواهند کرد. برای کار درون این قلمرو دیجیتال، لازم است که طراحان بتوانند سطح بالایی از پیچیدگی در سیستم‌ها را مدیریت کنند. همچنین طراحان بایستی تبحر بالایی در دانش محاسبات و اینترنت داشته و حوزه تخصصیِ صنعتی که کسب و کارشان در آن فعالیت می‌کند را بشناسند.

طراح محصول

طراحان محصول مسئول برآورده‌ساختن نیاز مشتری هستند. آنها با مدیران محصول کار می‌کنند تا قابلیت‌ها و ویژگی‌های محصول را معین نمایند. طراحان محصول همچنین مسئول تجربه محصول (product experience) هستند. برخلاف طراحان تجربه کاربری (user experience)، یک طراح محصول نمی‌تواند نسبت به جنبه‌هایی خارج از تجربه کاربری محصول، کورکورانه عمل کند. به‌عبارت دیگر اگر محصول نیازهای کاربران را برآورده نسازد، تجربه آنها اهمیتی ندارد؛ لذا طراح محصول بایستی در ابتدا این نیازمندیهای اولیه را هدف قرار دهد. پس از اینکه قابلیت‌ها و ویژگی‌های عملکردی محصول مشخص شد، طراح بایستی آنها را به طرح‌های دقیق و یکسری مصنوعات تبدیل کند تا مهندسان بتوانند در زمان ساخت قابلیت‌ها، به آنها مراجعه کنند. بویژه اینکه طراح محصول، مسئول ترسیم چشم انداز موفقی برای محصول، ایجاد معماری تجربه محصول، و سپس تعیین جزئیاتی مانند این است که واسط کاربری محصول چگونه کار کند و به چه صورت با کاربر تعامل نماید. هدف نهایی آن است که محصولی ساخته شود که مردم آن را بخواهند.

چرا طراحی محصول در استارتاپ ها مهم است؟

 

محصولات خلق می‌شوند تا به مردم کمک کنند. ما با استفاده از محصولات اطراف‌مان، کارها را بهتر، سریعتر و ساده‌تر انجام می‌دهیم. بهترین محصولات، آنهایی هستند که در این زمینه آنقدر خوب عمل ‌کنند که در نهایت در زندگی روزمره ما نهادینه شده و با تجربه بشر از زندگی روزمره ادغام گردند. این محصولات به ما اجازه می‌دهند که نسخه‌های بهتری از خودمان باشیم و اینکار را با نمایان ساختن ارزش و آشکارسازی قابلیت‌هایی که درون ما نهفته است، انجام می‌دهند. بهمین خاطر است که طراحی اهمیت بسیار زیادی دارد. بکارگیری یک راهکار همدلانه به طراحان اجازه می‌دهد تا فرصت‌های کسب بینش در خصوص طراحی‌های جدید و بدیع را شناسایی کرده و بتوانند با انجام طراحی، به مردم سود برسانند. اغلب مواقع چالش‌هایی که مردم با آن مواجه هستند، چیزی نیست که طراحان محصول شخصا آن را تجربه کرده باشند. دلیل این موضوع ساده است: ما نماینده تمام افراد در دنیا نیستیم. تجربیات، فرضیات و دانش ما درباره دنیا، ما را به سمت تمام سناریوهایی که مردم با آن روبرو می‌شوند، سوق نمی‌دهد. اکنون این سوال مطرح می‌شود: چگونه می‌توانیم برای انسانها طراحی انجام دهیم، در حالیکه مشکلات و چالش‌هایی که با آن مواجه هستند را نمی‌دانیم؟ پاسخ آن است که طراحان بایستی تحقیق کنند تا مسائل مردم را بفهمند. بویژه داشتن حس همدلی در زمان انجام این تحقیقات، می‌تواند به طراحان کمک کند تا به هدف خود برسند. همدلی در حوزه طراحی، به معنای کنارگذاشتن دانش، تجربه، دیدگاه‌ها و گاهی اوقات جهان بینی شخصی‌مان است تا بهتر بتوانیم دیدگاه‌ها، تجربیات، اهداف، انگیزه‌ها، آرزوها و انتظارات مردمی که برای آنها طراحی می‌کنیم را درک نمائیم. البته این موضوع بدان معنا نیست که کاملا خودمان را نادیده بگیریم، بلکه بایستی از نفسانیات و تعصبات خودمان رها شویم تا بتوانیم شرایطی که دیگران در آن قرار دارند را درک کنیم و لذا حس زیادی از آگاهی و هوشیاری در خصوص مردم، بجای خودمان، داشته باشیم. طراحی محصول درباره حل مشکلات و داشتن رویای بهبود برای بشریت است. برای این منظور، همدل بودن همیشه اولین قدم است. برای انجام فرایند طراحی به بهترین شکل ممکن، طراحان محصول بایستی روش‌هایی را برای تمرکز بر روی کاربران نهایی که قصد کمک و خدمت رسانی به آنها را دارند، بکار گیرند.