توجه: مطالب زیر برگرفته از کتاب «چابکی برای همه» نوشته مت لمی می باشد. بزودی ترجمه این کتاب در اختیار علاقمندان قرار خواهد گرفت

اولین اصل اساسی چابکی در واقع مهمترین و پرچالش ترین اصل است که اغلب نیز نادیده گرفته می شود. اگرچه چابکی اغلب بعنوان مجموعه ای از پیشرفت ها و بهبودهای عملیاتی برای افزایش کارایی یا سرعت کارها در نظر گرفته می شود، اما قلب هر مسیر موفق چابک فقط نحوه کار کردن افراد با یکدیگر نیست بلکه آن است که افراد چطور با هم کار می کنند تا به مشتریان خود خدمت رسانی کنند.

در خصوص اولین اصل چابکی، شما در مسیر صحیح قرار دارید، اگر:

مشتریان شما را شگفت زده می کنند.

شروع با مشتریان به این معنی است که آماده شنیدن چیزهایی باشید که حتی انتظار آنها را ندارید. زمانیکه یک سازمان اولین اصل چابکی را واقعا دنبال کند، اغلب چیزهایی را از مشتریانش می شنود که شگفت آور، نامناسب و حتی گاهی اوقات تکان دهنده است. اگر چه این موضوع شاید ناراحت کننده باشد، اما نشانه خوبی است که مشخص می کند شما الگوهای قبلی سازمان را درهم شکسته اید و فرصت های جدیدی برای رشد مبتنی بر مشتری بوجود آورده اید. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1.دانسته های جدید و تعجب آور در خصوص مشتریان را تا جائیکه می توانید در سازمان‌تان به اشتراک بگذارید. از همکاران‌تان در بخش های مختلف کسب و کار بپرسید که پیامدهای این دانسته‌ها متوجه آنها می باشد یا نه.

2.بازخوردهای مشتری را بعنوان یک فرصت در نظر گرفته و با مشتریان در خصوص کمک به آنها جهت برطرف ساختن نیازهایشان گفتگو کنید.

3. موکاپ ها و یا نمونه های اولیه از محصول‌تان ایجاد نموده و به اشتراک بگذارید تا بتوانید در آنها اطلاعات جدیدی که در خصوص محصولات موجود از مشتریان خود دریافت می کنید را منعکس نمایید.

رهبران تیم و سازمان در جلسات و ملاقات ها سوالاتی در خصوص مشتری-مداری مطرح می کنند.

یکی از دلایلی که رهبران سازمان اغلب بطور تصادفی باعث تضعیف اصول چابکی می شوند، پرسیدن فقط سوالات شرکت-محوری مانند “آیا مطابق زمان و بودجه پیش می رویم؟” و “آیا مدیرتان این را تائید کرده است؟” می باشد. این سوالات در نقطه مقابل سوالات مشتری-محوری همچون “مشتریان چه احساسی در خصوص این تغییر ایجاد شده در محصول دارند؟” قرار دارند. یک علامت روشن و فوری در خصوص اینکه سازمان ها در مسیر صحیح قرار دارند، آن است که رهبران آنها سوالات مشتری-مدارانه می پرسند و حتی در صحبت هایشان مستقیما به نقطه نظرات و بینش کسب شده از مشتری اشاره می کنند. برای حفظ این شرایط، شاید بخواهید:

1. بازخورد از مشتری به عنوان یک بخش جدایی ناگذیر از کلیه فرایندهای بازبینی طراحی باشد.

2.از فروشندگان، شرکای تجاری و افراد نوآور در سازمان‌تان سوال کنید که آیا تاکنون بازخوردی از مشتریان دریافت کرده اند یا خیر.

3. یک “بینش آگاهی بخش” ایجاد کنید که شناخت از مشتری را در تمام چرخه عمر توسعه محصول در اولویت ذهنی افراد تیم قرار دهد.

و شما به بیراهه رفته اید، اگر:

تعامل مستقیم با مشتری کاری طاقت فرسا قلمداد شده و یا برون سپاری شده است.

چنانچه سازمان ها تعامل مستقیم با مشتریان را یک کار اولویت پایین بدانند یا آن را به آژانسها و یا فروشندگان برون‌سپاری نمایند، بسیار دشوار خواهد بود که بتوانند مشتری-مداری واقعی را ترویج داده و توسعه دهند. اگر افراد یک سازمان عموما از تعامل مستقیم با مشتری اجتناب می ورزند، شما باید کاری انجام دهید:

1.سازمان را مطلع سازید که مواجهه با مشتری در آن، یک کار اولویت پایین قلمداد می شود و در خصوص چرایی آن با افراد صحبت کنید و ببینید چگونه می توانید آن را مرتفع سازید.

2.تیم و رهبران سازمان را تشویق کنید که به صراحت ارزش تعامل مستقیم با مشتری را تائید نمایند.

3.یک سیستم “شیفت بندی” ایجاد کنید که همه افراد سازمان درگیر انجام کارهای مواجهه مستقیم با مشتری شوند؛ برای مثال پشتیبانی مشتری (بسته به اینکه خدمات پشتیبانی مشتری شما چیست، این راهکار می تواند با همراهی متخصصین پشتیبانی مشتری انجام شود).

ایده های جدید محصول یا خدمت، «نوآوری» یا «ساختارشکنی» قلمداد می شوند.

در بکارگیری واژه های «نوآوری» و «ساختارشکنی» محتاط باشید. این واژه ها عمیقا شرکت-محورهستند. مشتریان تجربیاتی را انتخاب می کنند که به بهترین شکل نیازها و اهداف آنها را برآورده می‌سازد، نه اینکه فقط برچسب «نوآورانه» یا «ساختارشکنانه» داشته باشند. اگرچه بسیاری از سازمان ها به این خاطر به سمت چابکی جذب شده اند که آن را بعنوان راهکاری برای همگامی با فناوری های جدید قلمداد می کنند، اما ضروری است که هدف نهایی هر مسیر چابکی ارائه خدمات بهتر به مشتریان باشد، نه صرف تبدیل شدن به یک سازمان «نوآور». برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.کلمات «نوآوری» و «ساختارشکنی» را در سازمان بکار نگیرید و تاکید کنید که ایده های جدید بایستی از دیدگاه نیازها و اهداف مشتری مورد بررسی قرار گیرد.

2.همیشه بپرسید که ایده های تازه و نوآورانه در سازمان واقعا چه نیازهایی از مشتری را برآورده می سازند.

3.یک تحقیق کیفی و سریع در خصوص درک این موضوع که آیا یک محصول یا خدمت نوآورانه به مشتریان شما و نیازهایشان مرتبط است یا نه، انجام دهید.

تنها بازخوردی از مشتری که در سازمان جریان دارد، نظرات مثبت او می باشد.

زمانیکه سازمان ها فقط به سراغ راهکارهای عملی چابکی می روند بدون اینکه به اصل مشتری مداری توجهی داشته باشند، اغلب بازخورد از مشتری را (به اشتباه) جهت تائید و پشتیبانی از فعالیت های خود مورد استفاده قرار می‌دهند. اگر فقط بازخوردهای مثبت مشتری را ببینید و یا بازخوردهای منفی را “خارج از محدوده مشتریان هدف” و یا “فقط یک مشت حرف بی ارزش” قلمداد کنید، سازمان شما ممکن است با مشتریان صحبت کند اما قطعا به آنها گوش نمی دهد! برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1. یک قالب ساده برای برگزاری جلسات بازخورد مشتری ایجاد کنید که شامل فضایی برای ثبت اطلاعات غیرمنتظره، منفی و یا حتی متناقض باشد.

2.مکالمات صوتی و یا ویدیوهای صحبت با مشتری را ببینید.

3. به مشتریان نسخه های مختلفی از محصول یا قابلیت ها نشان بدهید و از آنها بپرسید که کدامیک را ترجیح می دهند. در اینصورت بازخوردهای دریافتی شما کاملا مثبت یا کاملا منفی نخواهد بود، بلکه آنها ترجیحات هدفمند مشتریان را به شما نشان می دهند.

پیشرفت مسیر چابک شدن شما فقط با معیارهای عملیاتی مانند انطباق یا سرعت سنجیده می شود.

هدف از دگرگونی چابک، افزایش سرعت عرضه محصولات و راه‌حل‌های ارزشمند به مشتری است –نه افزایش سرعت در ساخت چیزهایی که قبلا نیز همانها را تولید می کردیم. اگر موفقیت مسیر چابکی شما فقط با معیارها و مشخصه های عملیاتی اندازه گیری شود بدون اینکه موفقیت در مواجهه با مشتری در آن لحاظ گردد، آنگاه شما در تله ساخت گرفتار شده اید. شما به سختی کار می کنید تا چیزهایی را بسازید که تاثیر چندانی روی مشتریان یا کسب و کار شما نخواهند داشت. برای جلوگیری از این اتفاق شما میتوانید:

1.از معیارهای سنجش میزان رضایتمندی مشتری در کنار معیارهای عملیاتی استفاده کنید تا بتوانید به درستی میزان موفقیت خود در چابک شدن را اندازه گیری نمائید.

2.با رهبران سازمان در خصوص دیدن سرعت از منظر مشتری صحبت کنید و مطمئن شوید که آنها متوجه شده باشند که حل سریع نیازهای مشتری ممکن است این احساس را ایجاد نماید که سرعت خروجی کاهش یافته است.

3.تولید محصول را یک یا چند روز متوقف کرده و فقط بر رو تحقیق و تعامل با مشتری تمرکز نمائید. این موضوع نشان دهنده آن است که شما واقعا مشتری را در اولویت اول خود قرار داده اید و نیازها و اهداف آنها مقدم بر بهینه سازی عملیاتی است.

زمانیکه به دنبال معنای واژه استراتژی بگردید، احتمالا این توضیح را پیدا می کنید: یک طرح اقدام برای رسیدن به یک هدف بلند مدت. توسعه یک استراتژی موفق دو مرحله دارد: یافتن استراتژی درست و سپس تصمیم گیری برای پیاده سازی موثر آن. استراتژی محصول چگونگی رسیدن به هدف بلند مدت را توصیف می کند و شامل ارزش پیشنهادی محصول، بازار، قابلیت های کلیدی، و اهداف تجاری می باشد. شکل زیر چگونگی ارتباط استراتژی محصول و نقشه راه آن، و ارتباط این دو با چشم انداز و بک لاگ محصول را نشان می دهد.

چشم انداز دلیل و هدف نهایی برای ساخت محصول را مشخص می کند. استراتژی محصول چگونگی به واقعیت پیوستن چشم انداز را ترسیم می کند، نقشه راه محصول چگونگی اجرای استراتژی را مشخص می سازد، و بک لاگ محصول حاوی جزئیات لازم برای توسعه محصول مشخص شده در نقشه راه است. این جزئیات شامل epic ها، داستان های کاربر، و سایر نیازمندیها می باشند. توجه کنید که ارتباطات بین عناصر شکل فوق دو جهته است، بدین معنی که برای مثال بک لاگ محصول می تواند باعث تغییر در نقشه راه شود و این تغییر نیز باعث تاثیرگذاری بر استراتژی خواهد شد. برای مثال اگر بازخوردی از مشتریان و یا کاربران دریافت شود که نشان دهنده برآورده نشدن نیازهای آنها باشد، و یا اگر فرایند توسعه کند باشد، آنگاه نقشه راه محصول ممکن است تغییر کند. بطور مشابه، تغییرات بزرگتر در نقشه راه محصول می تواند باعث اصلاحاتی در استراتژی آن شود. و اگر شما یک استراتژی محصول معتبر پیدا نکنید – یک استراتژی که به شما کمک کند تا چشم انداز را تحقق بخشید – آنگاه شما بایستی چشم انداز را تغییر داده و یا به دنبال چشم انداز تازه ای باشید.

چشم انداز چیست؟

چون استراتژی محصول یک طرح سطح بالا است که قصد شما برای تحقق بخشیدن به چشم اندازتان را مشخص می کند، لذا بهتر است کار را با ثبت چشم انداز شروع کنیم. چشم انداز، هدف نهایی شما از ساخت محصول است و تغییرات مثبتی را مشخص می کند که محصول بایستی همراه با خود ایجاد کند. داشتن یک چشم انداز مهم است، زیرا ساخت و مدیریت یک محصول موفق به زمان و انرژی زیادی نیاز دارد. برای اینکه کاملا متعهد باشید، باید مجاب شوید که چیزی که انجام می دهید درست است: زندگی آنقدر کوتاه است که ما فرصت نداریم روی محصولاتی کار کنیم که به آنها اعتقادی نداریم.

یک چشم انداز موثر چهار ویژگی دارد: بزرگ است، مشترک است، الهام بخش است و مختصر است. یک چشم انداز بزرگ شانس اینکه مردم محصول شما را بخرند افزایش می دهد. همچنین شما در صورت لزوم راحت تر می توانید استراتژی را تغییر دهید و در عین حال چشم انداز را ثابت نگه دارید. زیبایی داشتن یک چشم انداز مشترک آنست که افراد را تهییج کرده و متحد می سازد: این نوع چشم انداز «ستاره قطبی» محصول است، همکاری را تسهیل می بخشد و دوام و استمرار را در یک دنیای همیشه متغیر، مهیا می سازد. یک چشم انداز الهام بخش، بین تمام افرادی که روی محصول کار می کنند طنین انداز شده و حتی اگر همه چیز سخت شود، انگیزه بخش و راهنمای آنها خواهد بود. در نهایت یک چشم انداز مختصر، به سادگی قابل تبادل و درک است. برای این منظور باید بتوان آنرا با یک شعار کوتاه بیان کرد. از ذی نفعان اصلی بخواهید چشم اندازهای خود را برای محصول مشخص کرده و با هم به اشتراک بگذارند. آنگاه به یک وجه مشترک رسیده و از آن برای ایجاد یک چشم انداز عالی، مشترک، الهام بخش، موجز و مختصر استفاده کنید.

استراتژی محصول چیست؟

چه چیزی بین جستجو در گوگل و گرفتن تاکسی از اوبر مشترک است؟ هر دو تجربیات تکنولوژیکی هستند که نیاز به محصولاتی با طراحی با کیفیت دارند تا بتوانند تعاملات پیچیده فرایندی و حجم عظیمی از داده را مدیریت کنند. برای رسیدن به این منظور، داستان های کاربر بایستی نوشته شود، نقشه اولیه طراحی باید کشیده شود، و تصمیمات مناسب در خصوص معماری و تکنولوژی گرفته شود. گرچه توجه به جزئیات برای ساخت یک محصول موفق لازم است، اما ممکن است به راحتی در میان آنها گم شویم! اینجا جایی است که استراتژی محصول وارد عمل می شود: به شما کمک کند تا با نگاه به تصویر کلی محصول، آنرا به طور مستمر مدیریت کنید.

یک استراتژی محصول یک نقشه سطح بالا است که به شما کمک می کند تا چشم انداز یا اهداف نهائی تان را تحقق بخشید. استراتژی شرح می دهد که محصول شما برای چه کسی است؟ و چرا افراد ممکن است بخواهند برای محصول شما پول داده و از آن استفاده کنند؟ محصول چیست و چه چیزی آنرا برجسته می سازد؟ اهداف کسب و کاری آن چیست و محصول برای شرکت شما چه ارزشی دارد که بخواهد روی آن سرمایه گذاری کند؟ توجه کنید که استراتژی محصول، یک طرح ثابت و یا چیزی که شما فقط برای یک محصول تازه بسازید، نیست: استراتژی با رشد محصول شما و بلوغ آن تغییر می کند. در نتیجه، بایستی استراتژی محصول تان را بطور مرتب – حداقل هر سه ماه یکبار- بازبینی کرده و تعدیل کنید.

نقشه راه محصول چیست؟

تصور کنید که تصمیم گرفته اید تا برای تعطیلات به جائی بروید. داشتن یک استراتژی برای رسیدن به یک مقصد با خودرو خیلی عالی است، اما تعدادی سوالِ پاسخ داده نشده نیز وجود دارد: از کدام جاده باید به آنجا بروید؟ از بزرگراه ها بروید یا از مسیرهای روستایی؟ بایستی بین راه توقف کنید؟ اگر بله، کجا و چه زمانی؟ بدون پاسخ دادن به این سوالات، رفتن به این مسیر واقعاً نیاز به شجاعت زیادی دارد! واقعیتی که در مورد سفر جاده ای بالا وجود داشت، در مورد محصول شما نیز صدق می کند. داشتن یک چشم انداز مشترک و یک استراتژی معتبر لازم است، اما کافی نیست. شما نیاز دارید که جزئیات مسیر محصول تان را مشخص کنید؛ تعیین کنید که چگونه استراتژی اجرا شود؛ و یک نقشه قابل اجرا داشته باشید که تمام کسانی که در توسعه و مهیا ساختن محصول مشارکت دارند را به صف می کند. به عبارت دیگر، به یک نقشه راه محصول نیاز دارید. در واقع نقشه راه محصول، ابزار بسیار مفیدی برای پیاده سازی استراتژی محصول و همسو شدن با ذی نفعان است.

رابطهای برنامه نویسی کاربردی یا API راهکاری برای ارتباط نرم افزار با نرم افزار بوده و در واقع تکنولوژی اتصال سیستم ها به یکدیگر هستند. اما API ها فراتر از این هستند: آنها به توسعه دهندگان این امکان را می دهند که داده، توابع و برنامه ها را بکار گیرند تا محصولات و سرویس های جدیدی بسازند. یک نرم افزار گرفتن تاکسی آنلاین را در نظر بگیرید. این نرم افزار باید از API های مهیا شده توسط دیگران استفاده کند: برای مثال از سرویس Google Maps API برای تعیین مسیر یا از API های یک پلتفرم پرداخت دیجیتال. لذا APIها فقط یکسری قابلیت های فنی و تکنیکی نیستند، بلکه هم تجربه مشتری را می سازند و هم مکانیزم هایی برای ایجاد ارزش در اقتصاد مدرن می باشند. API ها اجازه می دهند که جامعه دیجیتالی و اقتصاد دیجیتالی با اتصال افراد، کسب و کارها و چیزها بتوانند باهم کار کنند. این اتصالات باعث می شوند که محصولات دیجیتالی، مدل های کسب و کار و کانال های کسب و کار جدیدی ایجاد شود.

API ها پنجره ای روی دارایی های دیجیتالی شرکت شما هستند و آنها را به شرکا و توسعه دهندگان عرضه می کنند. با ظهور اقتصاد API باز، توسعه دهندگان می توانند برنامه هایی بسازند که ترکیبی از API های مختلف باشد. API ها باعث می شوند تا توئیتر و فیسبوک همه جا در دسترس باشند. قرار دادن API به دور دارایی دیجیتالی باعث می شود تا شما هم وارد این بازی شده و برای کاربران ایجاد ارزش کنید.

تفکر محصول محور در خصوص API

تفکر محصول-محور در خصوص API به معنی طراحی و عرضه API ها با نگاهی بلند مدت به ایجاد ارزش از طریق آنها و در نتیجه تغییر در خواسته های مشتری است. این تفکر در تضاد با استفاده از API تنها در یک یا چند پروژه محدود می باشد. جزء کلیدی این تفکر طراحی API مشابه با محصولات است. چگونگی طراحی یک API می تواند بر روی میزان سادگی استفاده توسط توسعه دهندگان و برنامه نویسان و در نتیجه بکارگیری در دراز مدت تاثیر بگذارد. اگر API تنها برای برقراری ارتباط درون محدوده یک پروژه طراحی و پیاده سازی شده باشد، هیچ مستندسازی درستی نداشته و استانداردهای طراحی، نسخه بندی، امنیت و سایر عوامل تاثیر گذار در موفقیت در آینده، در آن لحاظ نشده است.

در مقابل اگر طراحان API با نگاهی محصول-محور به آن داشته باشند، سادگی استفاده را در اولویت بالا قرار داده و بدنبال افزایش احتمال ایجاد ارزش استراتژیک توسط API و توسعه آن در آینده هستند. معمولا سازمان های که عادت کرده اند تا API های مورد نیازشان را خودشان درون پروژه ها بسازند، برای حرکت به سمت این تفکر و ساخت و مدیریت محصولات API دچار مشکل می شوند. در بسیاری از این سازمان ها تیم های هر پروژه کتابخانه ها و روش های پیاده سازی خاص خودشان را انتخاب کرده اند و لذا تغییر نیازمندی در API ها پیچیده و پرهزینه خواهد بود. ساخت API بر اساس نیازمندهای یک پروژه نیز باعث می شود قابلیت توسعه API محدود گردد. چون این API ها درست طراحی نشده اند، اعمال تغییرات در آنها پیچیده و هزینه بر بوده و لذا سودآوری خود را از دست خواهند داد.

محصولات API بایستی طوری طراحی شوند که توسعه دهندگان بتواند به سادگی از آنها استفاده کرده و همچنین ملاحظات امنیتی و دغدغه های مستندسازی و نمونه کد در آنها لحاظ شده باشد. اما در هر حال در طراحی یک API نباید افراط کرد و انعطاف پذیری آن را در آینده محدود ساخت. به خاطر داشته باشید که برنامه های با معماری سرویس-گرا یا SOA نیز بر روی استفاده مجدد تمرکز داشتند، اما بخاطر تورم بیش از حد (وجود کدهای بسیار زیاد که برای استفاده های آینده پیش بینی شد اند) به میزان عمده ای با API ها جایگزین شده اند. APIها تکنولوژی مرکزی در زنجیره ارزش دیجیتال هستند. بنابراین آنها بایستی ویژگی های مشخصی داشته باشند تا برای برنامه های کاربردی ایجاد ارزش کنند: طراحی خوب، امنیت مستحکم، ارزشمندی تجاری واقعی، کارایی بالا و سرعت مناسب در دسترسی به داده مناسب در سیستم های زیرساخت. در زمان طراحی API سادگی استفاده در آینده را همیشه مد نظر داشته باشید. هدف این نیست که API را برای تمام نیازها طراحی کنیم. بلکه هدف شروع از این پایه و اساس قابل توسعه و ارائه ارزش به توسعه دهندگان می باشد. سپس می توان از آنها بازخورد گرفت و توسعه آینده را برنامه ریزی نمود. تفکر محصول محور در خصوص API نیاز به رفتار محصول-محور با API دارد. بایستی یک مدیر یا مالک محصول برای آن وجود داشته باشد – نه یک مدیر پروژه که تنها هدفش تولید لیستی از نیازمندیها باشد. مدیر محصول بایستی نیازمندیهای مشتریان برای محصول را شناخته و مسئولیت ترجمه آنها به نیازمندی های محصول و تعیین مسیر راه محصول را بر عهده بگیرد. برای رسیدن به این مسیر، مدیر محصول بایستی با دیگر مدیران کسب و کاری و فنی همسو باشد. آنها بایستی از ابزارهای مدیریت API برای مدیریت استفاده از محصول، تامین توافقات سطح سرویس (SLA) و اطمینان از اینکه محصول نیازمندی های مشتری را برآورده می سازد، استفاده نمایند.

طراحی یک بیان ساده، ایده پردازی و طرح ریزی ابزارهای مورد استفاده توسط انسان می‌باشد. از همان زمانیکه انسان‌های نخستین سنگ‌های گُوِه-شکل را بعنوان سلاح جنگی استفاده می‌کردند، طراحی به بخشی از تجربه ما تبدیل شد. انسان‌های اولیه‌‌ای که ایده استفاده از سنگ به‌عنوان سلاح را دادند، در واقع اولین طراحان بودند. در طول زمان، این ابزارها تنوع پیدا کردند و پیچیده‌تر شدند.

امروزه ابزارها همه جای زندگی ما و در هر گوشه‌‌ای از تجربه بشر حضور دارند. آنها بر روی لباس‌هایی که می‌پوشیم، جایی که در آن زندگی می‌کنیم و جاده‌هایی که در آن حرکت می‌کنیم تاثیرگذار هستند. در واقع هر شیء‌ای که به دست بشر ساخته شده، نتیجه طراحی است. ابزارها تبدیل به سیستم‌ها، پلتفرم‌ها، شبکه‌ها و اشیاء غیرفیزیکی شده‌اند. فراسوی سودمندی و کارکرد، زیبایی شناسی نیز بخش بزرگی از طراحی شده است. تغییرات دریای تکنولوژی در سه دهه گذشته، باعث احساس نیاز به نوع خاصی از طراحی شده است. امروزه محصولات لزوما فیزیکی نیستند؛ آنها بجای اتم‌ها، از بیت‌ها ساخته شده‌اند. به‌زودی اغلب ارتباطات جوامع بشری بصورت دیجیتالی انجام خواهد شد. اغلب کسب و کارها فقط بر روی اینترنت فعالیت خواهند کرد. برای کار درون این قلمرو دیجیتال، لازم است که طراحان بتوانند سطح بالایی از پیچیدگی در سیستم‌ها را مدیریت کنند. همچنین طراحان بایستی تبحر بالایی در دانش محاسبات و اینترنت داشته و حوزه تخصصیِ صنعتی که کسب و کارشان در آن فعالیت می‌کند را بشناسند.

طراح محصول

طراحان محصول مسئول برآورده‌ساختن نیاز مشتری هستند. آنها با مدیران محصول کار می‌کنند تا قابلیت‌ها و ویژگی‌های محصول را معین نمایند. طراحان محصول همچنین مسئول تجربه محصول (product experience) هستند. برخلاف طراحان تجربه کاربری (user experience)، یک طراح محصول نمی‌تواند نسبت به جنبه‌هایی خارج از تجربه کاربری محصول، کورکورانه عمل کند. به‌عبارت دیگر اگر محصول نیازهای کاربران را برآورده نسازد، تجربه آنها اهمیتی ندارد؛ لذا طراح محصول بایستی در ابتدا این نیازمندیهای اولیه را هدف قرار دهد. پس از اینکه قابلیت‌ها و ویژگی‌های عملکردی محصول مشخص شد، طراح بایستی آنها را به طرح‌های دقیق و یکسری مصنوعات تبدیل کند تا مهندسان بتوانند در زمان ساخت قابلیت‌ها، به آنها مراجعه کنند. بویژه اینکه طراح محصول، مسئول ترسیم چشم انداز موفقی برای محصول، ایجاد معماری تجربه محصول، و سپس تعیین جزئیاتی مانند این است که واسط کاربری محصول چگونه کار کند و به چه صورت با کاربر تعامل نماید. هدف نهایی آن است که محصولی ساخته شود که مردم آن را بخواهند.

چرا طراحی محصول در استارتاپ ها مهم است؟

 

محصولات خلق می‌شوند تا به مردم کمک کنند. ما با استفاده از محصولات اطراف‌مان، کارها را بهتر، سریعتر و ساده‌تر انجام می‌دهیم. بهترین محصولات، آنهایی هستند که در این زمینه آنقدر خوب عمل ‌کنند که در نهایت در زندگی روزمره ما نهادینه شده و با تجربه بشر از زندگی روزمره ادغام گردند. این محصولات به ما اجازه می‌دهند که نسخه‌های بهتری از خودمان باشیم و اینکار را با نمایان ساختن ارزش و آشکارسازی قابلیت‌هایی که درون ما نهفته است، انجام می‌دهند. بهمین خاطر است که طراحی اهمیت بسیار زیادی دارد. بکارگیری یک راهکار همدلانه به طراحان اجازه می‌دهد تا فرصت‌های کسب بینش در خصوص طراحی‌های جدید و بدیع را شناسایی کرده و بتوانند با انجام طراحی، به مردم سود برسانند. اغلب مواقع چالش‌هایی که مردم با آن مواجه هستند، چیزی نیست که طراحان محصول شخصا آن را تجربه کرده باشند. دلیل این موضوع ساده است: ما نماینده تمام افراد در دنیا نیستیم. تجربیات، فرضیات و دانش ما درباره دنیا، ما را به سمت تمام سناریوهایی که مردم با آن روبرو می‌شوند، سوق نمی‌دهد. اکنون این سوال مطرح می‌شود: چگونه می‌توانیم برای انسانها طراحی انجام دهیم، در حالیکه مشکلات و چالش‌هایی که با آن مواجه هستند را نمی‌دانیم؟ پاسخ آن است که طراحان بایستی تحقیق کنند تا مسائل مردم را بفهمند. بویژه داشتن حس همدلی در زمان انجام این تحقیقات، می‌تواند به طراحان کمک کند تا به هدف خود برسند. همدلی در حوزه طراحی، به معنای کنارگذاشتن دانش، تجربه، دیدگاه‌ها و گاهی اوقات جهان بینی شخصی‌مان است تا بهتر بتوانیم دیدگاه‌ها، تجربیات، اهداف، انگیزه‌ها، آرزوها و انتظارات مردمی که برای آنها طراحی می‌کنیم را درک نمائیم. البته این موضوع بدان معنا نیست که کاملا خودمان را نادیده بگیریم، بلکه بایستی از نفسانیات و تعصبات خودمان رها شویم تا بتوانیم شرایطی که دیگران در آن قرار دارند را درک کنیم و لذا حس زیادی از آگاهی و هوشیاری در خصوص مردم، بجای خودمان، داشته باشیم. طراحی محصول درباره حل مشکلات و داشتن رویای بهبود برای بشریت است. برای این منظور، همدل بودن همیشه اولین قدم است. برای انجام فرایند طراحی به بهترین شکل ممکن، طراحان محصول بایستی روش‌هایی را برای تمرکز بر روی کاربران نهایی که قصد کمک و خدمت رسانی به آنها را دارند، بکار گیرند.